據(jù)媒體報(bào)道，11月26日盤中，微軟公司市值一度超過蘋果公司，時(shí)隔16年后重返全球第一。盡管在收盤時(shí)這一位置得而復(fù)失，但這一輪強(qiáng)勁走勢足以告訴世人：被遺忘多年的微軟又回來了。

盛極而衰，錯(cuò)過風(fēng)口被后起之秀超越

曾幾何時(shí)，微軟就是IT界的一個(gè)奇跡。憑借著Windows和Office兩款產(chǎn)品，它幾乎壟斷了PC端的操作系統(tǒng)和辦公軟件市場。從1998年到2002年，它蟬聯(lián)市值第一的名次達(dá)4年之久。

然而，正所謂盛極而衰。微軟在達(dá)到極盛后，也不可避免地走向了衰落。造成衰落的原因有很多，但其中最重要的有以下兩點(diǎn)。

一是組織問題。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特曾指出，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模后，就會逐步失去其初創(chuàng)時(shí)的活力，轉(zhuǎn)而走向僵化、滋生內(nèi)耗嚴(yán)重的人事爭斗。微軟的現(xiàn)實(shí)完全印證了熊彼特的預(yù)言。微軟現(xiàn)任CEO薩提亞·納德拉在其新書《刷新》中曾援引一位漫畫家的作品形容微軟當(dāng)時(shí)的境況：內(nèi)部系統(tǒng)就像敵對幫派，相互用槍指著對方。

二是戰(zhàn)略失誤。盡管組織問題可能會制約微軟的發(fā)展，但它至多只是一種“慢性病”，并不致命。相比之下，更重要的問題來自于戰(zhàn)略。微軟的鼎盛時(shí)期恰好也是互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的時(shí)期，風(fēng)口一個(gè)接一個(gè)。然而，微軟卻對這些風(fēng)口視而不見，一心守著PC這個(gè)日趨沒落的市場。盡管它在PC軟件市場上一直努力保持創(chuàng)新，但戰(zhàn)術(shù)上的勤奮卻遠(yuǎn)不能彌補(bǔ)戰(zhàn)略上的失誤，最終微軟完美地錯(cuò)過了整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，只能眼睜睜地看著“沉舟側(cè)畔千帆過”。

平心而論，微軟的決策者或許并非沒有看到互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會，但他們卻沒有專心開拓這個(gè)市場。管理學(xué)家克里斯滕森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中曾經(jīng)分析過類似的情況。在他看來，如果一家企業(yè)在舊有業(yè)務(wù)上過于成功，那么在新興業(yè)務(wù)上投入過多的精力就可能會影響其在舊有業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢。這導(dǎo)致他們不會追求新業(yè)務(wù)的發(fā)展，最終也就難免會被后起之秀超越。從這個(gè)角度來講，微軟錯(cuò)失互聯(lián)網(wǎng)在很大程度上正是由于它在PC業(yè)務(wù)上做得實(shí)在太成功，從而不可避免地滑進(jìn)了“創(chuàng)新者的窘境”。

調(diào)整戰(zhàn)略，借助產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)重新崛起

當(dāng)納德拉從微軟前CEO史蒂夫·鮑爾默手中接過CEO的職位時(shí)，昔日風(fēng)光無限的帝國已是一片殘破。彼時(shí)，該公司市值僅剩2000多億美元;隨著PC時(shí)代轉(zhuǎn)向移動互聯(lián)時(shí)代，Windows系統(tǒng)的價(jià)值大大縮水，整個(gè)資本市場都不看好微軟。盡管微軟也推出了自己的智能手機(jī)Windows Phone，但是其市場份額只有可憐的4%，幾乎沒有任何存在感。

面對如此局面，納德拉首先對微軟的戰(zhàn)略進(jìn)行了方向性的調(diào)整。這個(gè)調(diào)整的內(nèi)容，一言以蔽之，就是擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。過去，微軟由于傲慢和輕視，錯(cuò)失了互聯(lián)網(wǎng)的很多商機(jī)，但總體來說，這些商機(jī)都是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的。如今，這些原本的風(fēng)口已是一片“紅海”，再去爭奪已沒有意義。相比之下，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域則是一片“藍(lán)海”，只要能搶占這塊領(lǐng)地，就足以讓微軟重新崛起。

為推進(jìn)這個(gè)轉(zhuǎn)型，納德拉對微軟的組織架構(gòu)進(jìn)行了大刀闊斧的變革。此前，微軟采用的是M型的組織架構(gòu)，每個(gè)業(yè)務(wù)都有獨(dú)立的營銷與財(cái)務(wù)部門，彼此割裂，難以形成合力。針對這一問題，納德拉將原有的5個(gè)事業(yè)部調(diào)整為3個(gè)。原本的核心業(yè)務(wù)Windows與硬件等業(yè)務(wù)被整合成1個(gè)事業(yè)部，由此被邊緣化;原有的Office業(yè)務(wù)部則和其他的商業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)被整合為1個(gè)部門，其業(yè)務(wù)重心也從個(gè)人轉(zhuǎn)向了企業(yè);原有的Windows Server和其他基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品業(yè)務(wù)則被整合為了智慧云業(yè)務(wù)部，成為了公司業(yè)務(wù)的新中心。此后，納德拉又陸續(xù)對組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。一方面，對盈利能力較弱的業(yè)務(wù)，如Windows Phone、必應(yīng)地圖等，進(jìn)行出售或削減;另一方面，則根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，加入了“體驗(yàn)與設(shè)備”和“云計(jì)算與人工智能平臺”等新事業(yè)部。經(jīng)過這一系列的調(diào)整，微軟就在組織上為擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)做好了準(zhǔn)備。

除了組織架構(gòu)上的調(diào)整，納德拉還推動了微軟在生態(tài)上的開放。此前，微軟的生態(tài)是封閉的，不僅軟件只為Windows設(shè)計(jì)，并且對開源軟件也非常排斥。針對這些問題，納德拉倡導(dǎo)微軟積極為安卓、iOS等系統(tǒng)提供軟件，這樣就一下子打開了盈利渠道。同時(shí)，他還積極倡導(dǎo)開源，鼓勵(lì)開源軟件的研發(fā)，這為保證其云服務(wù)的質(zhì)量起到了關(guān)鍵作用。

在業(yè)務(wù)建設(shè)的同時(shí)，納德拉還十分重視公司文化建設(shè)。他在微軟中推行這樣的理念：團(tuán)隊(duì)之間應(yīng)攜手合作，各自的工作成果應(yīng)該分享。對員工的評價(jià)不應(yīng)僅僅看個(gè)人業(yè)績，也要看員工的工作成果如何為他人所用。員工們不應(yīng)再像過去那樣，總試圖證明自己是“這個(gè)房間里最聰明的人”。

盡管所有的轉(zhuǎn)型對于微軟來說都十分痛苦，但其成效確實(shí)明顯。如今，微軟已脫胎換骨，Azure云、HoloLens等新業(yè)務(wù)已經(jīng)取代Windows和Office成為了最重要的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，市場上對微軟的認(rèn)可聲也在日漸增加。微軟，曾經(jīng)的那個(gè)王者已經(jīng)回來了。不過，它已不是原來PC時(shí)代的那個(gè)微軟，它的新生屬于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)新時(shí)代。(陳永偉)