本文來(lái)自微信公眾號(hào)“首席組織官”（ID:COO-STRATEGY），作者：蔡地 左謙 房晟陶。
最近幾年，與組織相關(guān)的詞兒（組織能力、敏捷組織、自組織......）越來(lái)越火，“方向可以大體正確，組織必須充滿活力”等類似的論斷也被越來(lái)越多的一號(hào)位和高管奉為圭臬。究其原因，大概有三：
一是隨著外部環(huán)境的不確定性日益增加，戰(zhàn)略管理的難度越來(lái)越高，很多紅極一時(shí)的商業(yè)模式創(chuàng)新更是一地雞毛，于是乎連“方向大體正確”有時(shí)候都成了奢望，既然如此，那就在“組織充滿活力”上多發(fā)發(fā)力吧；
二是由于增速下降、紅利減少等原因，原本被忽視或掩蓋的組織管理問(wèn)題開(kāi)始集中暴露，不少公司以前靠運(yùn)氣掙的錢(qián)現(xiàn)在開(kāi)始因能力不足無(wú)法延續(xù)，存在嚴(yán)重組織管理問(wèn)題的公司更是一批批爆雷，而反觀那些舍得在組織方面提前投資和前瞻布局的公司已開(kāi)始收獲“組織紅利”；
三是年輕人對(duì)粗糙的組織管理的容忍度越來(lái)越低，美好組織成為很多人的向往，“躺平”某種程度上就是年輕人對(duì)不良組織發(fā)動(dòng)的一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)。
越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視組織建設(shè)而不再一窩蜂地追求當(dāng)“風(fēng)口的豬”，無(wú)疑是件利國(guó)利民的大好事。畢竟，我們每個(gè)人都是“組織”這個(gè)產(chǎn)品的消費(fèi)者和使用者（就連組織的設(shè)計(jì)者自身也不例外）?！敖M織”這個(gè)產(chǎn)品好，就更有可能實(shí)現(xiàn)“上下同欲、左右同行、前后同心”的大好局面，每個(gè)人的工作和生活滿意度也可以跟著提高一截。
不得不說(shuō)，理想豐滿，現(xiàn)實(shí)骨感。盡管討論的熱鬧非凡，有時(shí)候也干的熱火朝天，但根據(jù)我們的觀察，有一些做法東施效顰，有一些做法舍本逐末，非常值得警惕。
這背后的很重要的原因是創(chuàng)始人/一號(hào)位、高管團(tuán)隊(duì)對(duì)“組織”這個(gè)事情的底層認(rèn)知有一些誤區(qū)?；谖覀冏罱挠^察和思考，有三種認(rèn)知尤其值得警惕。
這是關(guān)于組織最常見(jiàn)、最根深蒂固的一種認(rèn)知。不得不說(shuō)，這個(gè)認(rèn)知很符合直覺(jué)，通俗易懂，也很有畫(huà)面感，“人味兒”十足。這個(gè)認(rèn)知的好處也顯而易見(jiàn)，它為解決組織問(wèn)題指出了明確的思路——組織出了問(wèn)題，首先是人的問(wèn)題；解決組織問(wèn)題，自然也首先是解決人的問(wèn)題。
對(duì)于處于初創(chuàng)期或快速成長(zhǎng)期的企業(yè)而言，這個(gè)認(rèn)知及其相應(yīng)的解題思路非常合理。在人數(shù)不多的情況下，“人”就是組織問(wèn)題的杠桿解。這個(gè)階段，公司戰(zhàn)略就是某個(gè)或某幾個(gè)人的目標(biāo)和打法，組織能力就是某個(gè)或某幾個(gè)人的單兵作戰(zhàn)能力，組織文化就是某個(gè)或某幾個(gè)人的人品和風(fēng)格。組織管理模式基本上就是人盯人，組織策略基本就是“換人”+“加人”。我們也同意，這個(gè)階段，組織即人，人即組織！
當(dāng)企業(yè)進(jìn)入擴(kuò)張期之后，這個(gè)認(rèn)知的局限性就會(huì)暴露。隨著人員/業(yè)務(wù)的規(guī)模、范圍和復(fù)雜度大大提升，人盯人開(kāi)始行不通了，“換人”+“加人”也不是很好使了。但如果高管們繼續(xù)秉持“組織就是一群有共同目標(biāo)的人”這個(gè)認(rèn)知，就仍然會(huì)繼續(xù)把“人”作為解決組織問(wèn)題的杠桿解。于是乎，很多崗位一年兩換就成了常態(tài)，但效果越來(lái)越差，甚至毒副作用明顯。幾經(jīng)折騰，高管們就會(huì)迷惑不解：為什么人家公司良將如潮，我們公司就無(wú)人堪當(dāng)重任？為什么人家公司出走幾個(gè)人風(fēng)平浪靜，我們公司出走幾個(gè)人就傷筋動(dòng)骨？為什么人家公司群毆戰(zhàn)術(shù)玩得這么溜，我們公司就只能單打獨(dú)斗？……
對(duì)組織的認(rèn)知不迭代不升級(jí)，組織問(wèn)題的解題思路就永遠(yuǎn)無(wú)法打開(kāi)。
組織“是一群有共同目標(biāo)的人”這個(gè)認(rèn)知有其上限。組織難道僅僅是“人”嗎？人只是組織這個(gè)抽象概念最顯性的部分，就好比軀干、四肢、毛發(fā)是一個(gè)人最顯性的部分一樣?？吹靡?jiàn)人，看不見(jiàn)人背后的流程、機(jī)制和系統(tǒng)，就像只看的見(jiàn)人的軀干、四肢、毛發(fā)，但看不到人的呼吸、消化系統(tǒng)一樣。
組織不僅僅是“是一群有共同目標(biāo)的人”，還是一個(gè)“社會(huì)系統(tǒng)”。增加了系統(tǒng)視角看組織，很多組織問(wèn)題的解題思路也就會(huì)打開(kāi)。比如，之所以“招不來(lái)、用不好、留不住”人才，原來(lái)是因?yàn)闆](méi)有在“人才選育用留系統(tǒng)”上花功夫；之所以“一盤(pán)散沙、各自為戰(zhàn)”，原來(lái)是因?yàn)樵凇叭蝿?wù)協(xié)同系統(tǒng)”上有缺失。（有興趣可以閱讀公眾號(hào)文章《組織系統(tǒng)：用“系統(tǒng)之眼”看組織》）
小結(jié)一下，“組織就是一群有共同目標(biāo)的人”這個(gè)認(rèn)知很值得警惕，因?yàn)樗赡芟拗屏烁吖芩伎己徒鉀Q組織問(wèn)題的思路，讓高管把組織問(wèn)題簡(jiǎn)化為人的問(wèn)題。這么想來(lái)，“組織不僅是一群有共同目標(biāo)的人，還是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)”這個(gè)認(rèn)知是所有想領(lǐng)導(dǎo)組織持續(xù)迭代的的創(chuàng)始人/一號(hào)位、高管必須實(shí)現(xiàn)的進(jìn)化。
公司要長(zhǎng)期生存和發(fā)展、保持競(jìng)爭(zhēng)力，外部適應(yīng)性和內(nèi)部協(xié)同性兩個(gè)問(wèn)題必須平衡好。據(jù)我們觀察，不少高管會(huì)有這樣一種認(rèn)知：戰(zhàn)略相關(guān)的工作主要是解決外部競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，組織相關(guān)的工作主要是解決內(nèi)部協(xié)同問(wèn)題。
這個(gè)認(rèn)知的好處是邏輯簡(jiǎn)單，便于分工和甩鍋：創(chuàng)始人/一號(hào)位和業(yè)務(wù)高管負(fù)責(zé)戰(zhàn)略；HR們負(fù)責(zé)組織能力。
在這個(gè)認(rèn)知之下，高管們分析組織問(wèn)題時(shí)過(guò)度使用內(nèi)部視角而忽視外部視角，會(huì)給組織帶來(lái)長(zhǎng)期隱患。
首先，容易滋生組織政治。人是社會(huì)性動(dòng)物，尋找敵人和對(duì)手是天性。做組織工作，如果找不到共同的外部敵人或?qū)κ?，就只能在?nèi)部尋找甚至制造敵人或?qū)κ郑@就很容易導(dǎo)致組織工作政治化：戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)不了，就是“你們組織能力”的問(wèn)題。
研討組織工作時(shí)，如果高管們過(guò)度使用內(nèi)部視角而缺乏外部視角（對(duì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、行業(yè)標(biāo)桿、客戶的洞察），就容易過(guò)度關(guān)注內(nèi)部權(quán)力、地位、資源的爭(zhēng)奪，導(dǎo)致很多無(wú)效的扯皮和內(nèi)耗；如果高管們能夠平衡內(nèi)外部視角，這種現(xiàn)象就大大減少。畢竟，一旦有了共同的外部敵人，內(nèi)部對(duì)手就可以變隊(duì)友，從競(jìng)爭(zhēng)走向合作。
其次，容易陷入對(duì)內(nèi)部和諧的執(zhí)迷。內(nèi)部視角過(guò)強(qiáng)，就容易過(guò)度追求和諧穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)友愛(ài)。一旦為了“和諧穩(wěn)定”而“和諧穩(wěn)定”，為了“團(tuán)結(jié)友愛(ài)”而“團(tuán)結(jié)友愛(ài)”，就會(huì)扼殺組織的勇氣和活力。這類場(chǎng)景比比皆是：
在定級(jí)定薪的時(shí)候，過(guò)于恪守內(nèi)部公平的原則，不敢給戰(zhàn)略性崗位和人才做出傾斜確保外部競(jìng)爭(zhēng)性；
在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，過(guò)于關(guān)注和自己比較的增長(zhǎng)率，而忽略了和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比相對(duì)增速；
在績(jī)效評(píng)定的時(shí)候過(guò)多的看苦勞，而不是看功勞；
在設(shè)置組織架構(gòu)和進(jìn)行人員分工的時(shí)候，過(guò)于講究平衡感，而不敢打破舊的平衡建立一個(gè)更高質(zhì)量的新平衡；
不敢淘汰低績(jī)效和不合格員工、無(wú)法直接發(fā)表反對(duì)意見(jiàn)、不愿意承受沖突帶來(lái)的壓迫感、聽(tīng)話和說(shuō)好話代表正確、員工之間過(guò)度發(fā)展人際友誼而非事業(yè)關(guān)系
……
這些問(wèn)題積少成多，組織的外部競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)衰退。
因此，必須警惕“組織工作主要就是解決內(nèi)部協(xié)作問(wèn)題”這個(gè)認(rèn)知，把它迭代為 “組織就是通過(guò)解決內(nèi)部整合問(wèn)題來(lái)解決外部適應(yīng)性問(wèn)題”。畢竟，“優(yōu)勝劣汰，適者生存”是商業(yè)世界的真實(shí)法則。沒(méi)有外部適應(yīng)性的內(nèi)部協(xié)同性可能只是一廂情愿，不能打造外部適應(yīng)性的內(nèi)部協(xié)同性只是自?shī)首詷?lè)。
我們發(fā)現(xiàn)，除了對(duì)“組織是什么”和“組織干什么”這個(gè)兩個(gè)問(wèn)題有認(rèn)知偏差，不少高管還對(duì)“組織何以成功”這個(gè)問(wèn)題有一定的認(rèn)知偏差。
典型的現(xiàn)象就是不斷導(dǎo)入所謂的“最佳實(shí)踐”：引進(jìn)最好的流程、機(jī)制、方法，折騰的不輕但沒(méi)什么效果；以管理成熟業(yè)務(wù)的成功方法管理新業(yè)務(wù)，結(jié)果把新業(yè)務(wù)管死了；以0-1階段的成功經(jīng)驗(yàn)去管理10-100階段的組織，結(jié)果到處摁下葫蘆起來(lái)瓢……
背后的實(shí)質(zhì)是高管們過(guò)度以靜態(tài)的、絕對(duì)的思維看待和追求組織成功，沒(méi)有意識(shí)到組織的發(fā)展是動(dòng)態(tài)的、演變的、有階段的、有層次的。
以靜態(tài)的、絕對(duì)的思維認(rèn)知組織為什么值得警惕？因?yàn)橐坏┤绱?，?chuàng)始人/一號(hào)位、高管們就經(jīng)常想用一兩招去一勞永逸地解決組織問(wèn)題，因?yàn)殪o態(tài)的、絕對(duì)的認(rèn)知背后意味著所有問(wèn)題都有標(biāo)準(zhǔn)答案和最佳答案。
如果創(chuàng)始人/一號(hào)位、高管不想去操這個(gè)“動(dòng)態(tài)演變”的心，總想著找到一兩招就解決問(wèn)題，就是在逆著組織發(fā)展規(guī)律做事。這就像是帶孩子，在孩子的嬰兒期、幼兒期、少年期、青少年期，帶的方法是要?jiǎng)討B(tài)的演進(jìn)的。到了成年之后，當(dāng)然就可以簡(jiǎn)單了。你想想，你能用對(duì)待成年人的方法對(duì)待幼兒?jiǎn)幔亢⒆右呀?jīng)上小學(xué)了，你還用對(duì)待嬰兒的方法對(duì)待他們行嗎？
有些創(chuàng)始人/一號(hào)位、高管既沒(méi)有這個(gè)認(rèn)知，也沒(méi)有處理這種“煩心的事”的心理能力，于是就想著，既然組織問(wèn)題這么煩，還是在業(yè)務(wù)方面做做動(dòng)作吧，這樣才能得到及時(shí)的正反饋。
什么事情，掌握了其規(guī)律才能獲得自由。
只有擺脫了這種靜態(tài)的、絕對(duì)的認(rèn)知，意識(shí)到組織的成功是動(dòng)態(tài)的、演變的、有階段的、有層次的，才會(huì)對(duì)“組織成功永遠(yuǎn)在路上”、“不同的階段/層次做不同的事兒”、“搞組織工作要大處著眼、小處著手、尋找杠桿解”這些話有體感，才不會(huì)想著一次性引入一些所謂的“最佳實(shí)踐”就能一勞永逸地解決問(wèn)題。
如何對(duì)三個(gè)認(rèn)知保持警惕并實(shí)現(xiàn)進(jìn)化？
盡管我們指出了這三個(gè)值得警惕的認(rèn)知，但又該如何對(duì)這三個(gè)認(rèn)知保持警惕呢？顯然，不是光聽(tīng)聽(tīng)我們說(shuō)說(shuō)就行。因?yàn)檎J(rèn)知一旦形成，就會(huì)有慣性，如果已經(jīng)變成無(wú)意識(shí)的基本假設(shè)，那就連“發(fā)現(xiàn)自己是以這種認(rèn)知分析組織問(wèn)題的”本身都成了問(wèn)題。畢竟，我們難以注意到我們根本沒(méi)去注意的東西。
我們的建議是：高管團(tuán)隊(duì)引入一個(gè)好的關(guān)于組織的共同思維框架/方法論，把對(duì)組織問(wèn)題的討論顯性化，讓這三種可能的危險(xiǎn)認(rèn)知暴露在陽(yáng)光下。
V模型是首席組織官借鑒眾多經(jīng)典模型、結(jié)合中國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理實(shí)踐開(kāi)發(fā)的一個(gè)組織模型，它為高管認(rèn)知組織問(wèn)題提供了一個(gè)共同的思維框架（三層次-五要素-六大步），并著重注意了如何克服上述三種認(rèn)知帶來(lái)的潛在負(fù)面影響。這個(gè)模型已經(jīng)在很多公司實(shí)際使用。
比如，V模型包含了環(huán)境、目標(biāo)&戰(zhàn)略、系統(tǒng)、能力&文化、結(jié)果五大要素，以防止對(duì)“人”這個(gè)要素的過(guò)度關(guān)注，而忽視了人背后的組織“能力&文化”（而不僅是個(gè)人能力），以及這些能力&文化背后的“系統(tǒng)”。
再比如，在利用V模型規(guī)劃及設(shè)計(jì)組織時(shí)，需要首先和專門(mén)對(duì)“環(huán)境”進(jìn)行澄清和解讀，以防止外部視角的缺失。另外，V模型把“戰(zhàn)略”與“能力&文化”、“系統(tǒng)”放在一個(gè)閉環(huán)里考慮：一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)每次談戰(zhàn)略的時(shí)候必須談“能力&文化”甚至“系統(tǒng)”，這樣才能確保組織工作首先不與戰(zhàn)略分割，另外也防止組織工作變成了純粹的“內(nèi)部協(xié)同”的事情。
再有，V模型把組織發(fā)展分為三個(gè)階段、層次，幫助大家以動(dòng)態(tài)地、演變地、有階段和有層次地分析和思考組織問(wèn)題。既不能到了新階段還不及時(shí)換擋，又不能超越本階段去過(guò)度投資。
當(dāng)然，有個(gè)共同思維框架/方法論是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。更重要的是，高管團(tuán)隊(duì)要集體刻意訓(xùn)練。如果不能有紀(jì)律地刻意訓(xùn)練，即使模型再好，也解決不了問(wèn)題。我們觀察到，一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)，如果沒(méi)有2-3次的實(shí)際使用，是掌握不了任何思維框架/方法論的。通過(guò)刻意訓(xùn)練，一方面是在分析和解決組織問(wèn)題，另一方面也是在影響每個(gè)高管的底層思維模式/基本假設(shè)。如果只是在空喊“大家要重視組織工作”，那是沒(méi)用的，那不符合成年人的學(xué)習(xí)特點(diǎn)。
最后再總結(jié)一下。
要警惕“組織是一群有共同目標(biāo)的人”這個(gè)認(rèn)知，并進(jìn)化成“組織不僅是一群有共同目標(biāo)的人，還是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)”。
要警惕“組織工作主要就是解決內(nèi)部協(xié)作問(wèn)題”這個(gè)認(rèn)知，進(jìn)化為“組織工作主要是通過(guò)解決內(nèi)部協(xié)同問(wèn)題來(lái)解決外部適應(yīng)性問(wèn)題”。
要警惕“組織問(wèn)題可以通過(guò)引入最佳實(shí)踐來(lái)一勞永逸地解決”的認(rèn)知，進(jìn)化為“以動(dòng)態(tài)的、演變的思維追求組織成功”。
解決這三個(gè)普遍認(rèn)知誤區(qū)的一個(gè)方法就是引進(jìn)一個(gè)關(guān)于組織問(wèn)題的共同思維框架/方法論，并刻意練習(xí)。
