每年4季度，很多企業(yè)都會(huì)密集地上線運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，相關(guān)的分析需求也大量增加。這就帶來了新問題：當(dāng)一堆運(yùn)營(yíng)活動(dòng)重疊的時(shí)候，到底該咋分析？今天系統(tǒng)講解一下。
如果只做一個(gè)活動(dòng)的分析，估計(jì)很多同學(xué)都沒問題。
因?yàn)槲覀冇谢顒?dòng)分析四步法：
第一步：定目標(biāo)
第二步：找差距
第三步：看過程
第四步：寫建議
搞掂?。ㄈ缦聢D）
但是！當(dāng)要分析的是一個(gè)策略組合的時(shí)候，麻煩就來了。因?yàn)橐粋€(gè)策略組合下有多個(gè)活動(dòng)，經(jīng)常出現(xiàn)活動(dòng)相互搶用戶的問題。比如用戶運(yùn)營(yíng)，同時(shí)對(duì)新用戶、復(fù)購(gòu)用戶、沉睡用戶有獎(jiǎng)勵(lì)。用戶很有可能被優(yōu)惠力度最大的吸引過去，導(dǎo)致其他的策略統(tǒng)統(tǒng)失效。
而且，策略之間也會(huì)相互重疊。比如用戶運(yùn)營(yíng)的活動(dòng)，與商品運(yùn)營(yíng)的活動(dòng)相互重疊。如果設(shè)置成完全不可疊加，則用戶又會(huì)奔著最優(yōu)惠的去，其他的策略失效。如果設(shè)置可以疊加，很有可能堆疊出超級(jí)優(yōu)惠，額外增加被薅羊毛的風(fēng)險(xiǎn)。
兩下組合，經(jīng)常出現(xiàn)上了一堆活動(dòng)，還是問題遍地的情況：
1、用戶留存、流失等指標(biāo)不見改善
2、單個(gè)活動(dòng)參與率始終不高，又找不到合理解釋
3、不管，羊毛黨橫行；一管，各種指標(biāo)又開始跌
4、單個(gè)活動(dòng)評(píng)估出的效益，加總起來，比總業(yè)績(jī)還高
綜上，運(yùn)營(yíng)策略分析，核心要解決的就是：排兵布陣的問題。為了避免各個(gè)部門各自為戰(zhàn)，需要圍繞同一目標(biāo)，把能投入的資源梳理清楚，再統(tǒng)一評(píng)估效果。
而想達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，就不能等到幾十上百個(gè)活動(dòng)做完以后，再試圖拆解出每個(gè)活動(dòng)的影響。而是要在活動(dòng)立項(xiàng)的時(shí)候，就開始著手工作。
進(jìn)行策略分析第一步，是在整體策略上，得有個(gè)清晰的目標(biāo)。這是避免各自為戰(zhàn)的先決條件。
一般運(yùn)營(yíng)上，會(huì)選擇商品/用戶作為主目標(biāo)。
如果選商品做主目標(biāo)，可以從四大品類布局著手（如下圖）
如果選用戶做主目標(biāo)，則先定整體策略，再定每一層目標(biāo)（如下圖）。
這一步看似簡(jiǎn)單，可對(duì)很多公司來說，非常難實(shí)現(xiàn)。因?yàn)楹芏喙?，特別是大公司，講究“政策延續(xù)性”，相當(dāng)多的項(xiàng)目都是“因?yàn)橐?，所以要做”或者“因?yàn)槿ツ曜隽?，所以今年繼續(xù)做”，沒有清晰的方向和整體規(guī)劃。這種時(shí)候，自然也無法進(jìn)行策略上分析。
要收集同一個(gè)時(shí)間內(nèi)的以下信息：
1、有多少活動(dòng)在進(jìn)行？
2、每個(gè)活動(dòng)歸屬哪個(gè)部門？
3、每個(gè)活動(dòng)服務(wù)哪些目標(biāo)？
4、每個(gè)活動(dòng)針對(duì)哪些群體？
5、每個(gè)活動(dòng)配置了何種獎(jiǎng)勵(lì)？
總之，目標(biāo)-部門-對(duì)象-商品-獎(jiǎng)勵(lì)，五大要素要對(duì)齊，這樣才構(gòu)成真正意義上的，圍繞一個(gè)目標(biāo)的：策略組合。并且，如果策略之間會(huì)相互有重疊，優(yōu)惠可以相互疊加，或者活動(dòng)相互爭(zhēng)搶用戶，在這個(gè)階段就能發(fā)現(xiàn)。避免被薅了羊毛以后，才當(dāng)事后諸葛亮（如下圖）。
這個(gè)看似簡(jiǎn)單，可在很多公司，又是不可能完成的任務(wù)。大公司有大公司病，部門之間深溝高壘，信息不通很常見。小公司經(jīng)常是有機(jī)會(huì)就上，缺少人員收集信息，還是不知道別人干了啥。這種時(shí)候，又自然無法進(jìn)行策略上分析。
當(dāng)活動(dòng)實(shí)際開始以后，每個(gè)活動(dòng)的策劃，都會(huì)盯緊自己的活動(dòng)，輸出單個(gè)活動(dòng)的分析結(jié)果。因此在策略分析層面，就不需要在單個(gè)活動(dòng)評(píng)估上浪費(fèi)太多時(shí)間，而是緊盯整體目標(biāo)。
先算清楚幾個(gè)大數(shù)：
1、每個(gè)活動(dòng)，對(duì)目標(biāo)人群覆蓋有多少
2、按單人實(shí)際獲得獎(jiǎng)勵(lì)匯總，每個(gè)活動(dòng)在各目標(biāo)上實(shí)際消耗多少
3、在當(dāng)前活動(dòng)組下，是否能達(dá)成整體目標(biāo)
4、哪一目標(biāo)達(dá)成的好，哪一目標(biāo)差
（如下圖）
輸出建議的時(shí)候，優(yōu)先看大盤。這樣才會(huì)體現(xiàn)出策略的感覺，而非陷在一兩個(gè)具體活動(dòng)力出不來。從整體上看，可以有如下布局：
總之，效益好，資源豐富，就多做投入；效益差，就專項(xiàng)解決。這樣避免了只見樹木，不見森林的問題。
而且這樣做，能很好地回答領(lǐng)導(dǎo)們：“為啥單個(gè)活動(dòng)都很好，大盤不漲”的問題。如果若干個(gè)活動(dòng)疊加，影響的用戶實(shí)際上是同一類，那就沒有起到多活動(dòng)相互補(bǔ)充效果。一個(gè)活動(dòng)很容易單點(diǎn)見效，比如找個(gè)爆款打折，肯定銷量，收入都漲了。但是覆蓋不到某些弱勢(shì)群體，則也不會(huì)對(duì)大局產(chǎn)生影響。總之，要把活動(dòng)擺在一起看，才能看出效果。
除了看整體結(jié)果，圍繞子目標(biāo)，也能有很多有趣的發(fā)現(xiàn)（如下圖）：
試想，如果出現(xiàn)：
1、喚醒用戶的專項(xiàng)活動(dòng)，還沒季度末清倉(cāng)吸引的沉睡用戶多。
2、新用戶刺激首單的券，還沒單品爆款吸引的新用戶消費(fèi)多。
3、VIP專屬優(yōu)惠沒人用，都跑去買新品特賣了
則說明：這些針對(duì)用戶的專項(xiàng)活動(dòng)沒有達(dá)成目標(biāo)。要么是獎(jiǎng)勵(lì)力度不夠，要么是根本沒抓住用戶需求，用一些毫無感覺的抵用券敷衍了事。發(fā)現(xiàn)了這些問題以后，就能對(duì)具體活動(dòng)設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化。
并且，如果一個(gè)用戶重復(fù)的參與活動(dòng)，則說明用戶是明顯的優(yōu)惠愛好者。如果一個(gè)用戶對(duì)活動(dòng)不感冒，則說明可能是需求驅(qū)動(dòng)/品牌驅(qū)動(dòng)。這樣分組做標(biāo)簽以后，也能推動(dòng)精細(xì)化策略制定，優(yōu)惠整個(gè)策略方向（如下圖）。
綜上可見：想要實(shí)現(xiàn)真正的運(yùn)營(yíng)策略分析，首先得把運(yùn)營(yíng)工作，從一個(gè)個(gè)孤立的，單點(diǎn)式活動(dòng)中解放出來，站在二層樓看問題。把各種主動(dòng)動(dòng)作拉通，看清楚圍繞一個(gè)目標(biāo)的策略組合是什么，才能做到策略層面的分析。
但遺憾的是，無論大小企業(yè)，都有很多業(yè)務(wù)方面的因素，制約了策略分析體系的建立。各掃門前雪的辦公室政治，干就完了奧力給的粗暴運(yùn)營(yíng)，都會(huì)導(dǎo)致信息的不通暢。
數(shù)據(jù)分析師連發(fā)生了什么都是后知后覺，數(shù)據(jù)沒有做標(biāo)記，活動(dòng)規(guī)則之間相互重疊毫無策略可言，又能做什么分析呢？
那作做數(shù)據(jù)的同學(xué)能做哪些改善呢？首先可以做的是第二步：收集信息。之后自己試著圍繞一個(gè)目標(biāo)，看各種活動(dòng)的影響。這樣即使業(yè)務(wù)方管理混亂，做數(shù)據(jù)的同學(xué)也能自己積累經(jīng)驗(yàn)，增強(qiáng)分析能力。
所以強(qiáng)烈建議做數(shù)據(jù)的同學(xué)們把收集工作做起來，畢竟?jié)q的本事是自己的，無論走到哪里都好用，與大家共勉。
本文來自微信公眾號(hào)“接地氣學(xué)堂”（ID：gh_ff21afe83da7），作者：接地氣的陳老師，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
