《更新書堂》·第151篇
內(nèi)容來源| 本文摘編自中信出版集團(tuán)書籍
《蘇世民：我的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)》 ，蘇世民 著
輪值主編| 智勇 責(zé)編| 筆記達(dá)人001 值班編輯| 玉茹
第 5914 篇深度好文：10311字 | 26 分鐘閱讀
筆記君說：
古語云：海上生明月，天涯共此時(shí)。值此中秋佳節(jié)之際，小編遙祝您中秋快樂，闔家歡樂、團(tuán)圓美滿！
本篇為《蘇世民：我的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)》讀書筆記下篇，昨天分享了蘇世民的人才觀：黑石蘇世民：想成大事，必須找10分人才，今天分享蘇世民在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面的原則和邏輯。
1985年，黑石公司的啟動(dòng)資金僅為40萬美元，而到2019年，公司已經(jīng)成長為一家資產(chǎn)管理規(guī)模超過5000億美元的公司，年均增長率達(dá)50%左右。
黑石今天的業(yè)務(wù)規(guī)模令人難以置信，贏得了幾乎所有投資黑石資產(chǎn)類別的主要機(jī)構(gòu)投資者的信心和信任。
至今，我經(jīng)歷了漫長的人生之旅，這段曲折離奇、斑斕多姿的旅程出乎所有人的意料，甚至連我自己都不曾預(yù)想。
每當(dāng)有人問我如何成功時(shí)，我的答案基本都是一樣的：我看到一個(gè)獨(dú)一無二的機(jī)會(huì)，然后竭盡全力去抓住了它。
我只喜歡做大事，不喜歡分散精力，我喜歡抓住巨大的機(jī)會(huì)，把它們變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。
創(chuàng)業(yè)的成敗往往取決于時(shí)機(jī)。
創(chuàng)業(yè)太早，客戶還沒準(zhǔn)備好。創(chuàng)業(yè)太晚，競爭對(duì)手又太多。
1985年秋，我們?cè)趧?chuàng)立黑石時(shí)有主要利好因素。
我們信心滿滿，以為我們的聲譽(yù)、經(jīng)驗(yàn)和數(shù)百封信可以帶來大量業(yè)務(wù)。但幾周過去了，仍然一無所獲。
我每天都環(huán)顧四周，看著我們租來的辦公室，感覺好像在盯著一個(gè)沙漏，時(shí)間和金錢在慢慢流逝，生意卻一筆也沒有。
不久前，客戶還爭先恐后地找我們。但自從我們自立門戶后，再?zèng)]有人在意我們了。隨著時(shí)間的推移，我開始擔(dān)心我們只是另一個(gè)失敗的初創(chuàng)公司。
1986年的初夏，公司經(jīng)營的第9個(gè)月，我們的收入可以支付租金和其他基本費(fèi)用，但這只能基本維持公司運(yùn)轉(zhuǎn)。
我覺得自己各個(gè)方面都失敗了，自怨自艾的情緒將我淹沒。
華爾街的人最喜歡幸災(zāi)樂禍，他們最大的愛好是觀賞他人的失敗。我們?cè)?jīng)在雷曼兄弟大權(quán)在握，對(duì)創(chuàng)業(yè)成功深信不疑，我們的失敗會(huì)讓很多人感到高興。
我不能允許這樣的事情發(fā)生。我不能失敗，因此，必須找到一種成功的方法。
我體悟到一個(gè)實(shí)實(shí)在在的道理：無論我們之前取得了什么成就，現(xiàn)在，我們都是一家初創(chuàng)企業(yè)。
我已經(jīng)深深體會(huì)到創(chuàng)業(yè)維艱，而我尚未體驗(yàn)到的是，所有煩瑣龐雜的工作，我用鉛筆和滑尺建立自己的金融模型所耗費(fèi)的職業(yè)生涯，我從同事那里學(xué)到的所有與金融有關(guān)的知識(shí)和技能，都即將顯現(xiàn)其寶貴價(jià)值。
我開始在投行工作，后來自己做投資，在這個(gè)過程中，我發(fā)現(xiàn)問題越難，競爭就越有限。如果問題很簡單，那么愿意幫忙解決的人總會(huì)多。但如果問題很棘手，大家都避之唯恐不及，可以解決此類問題的人非常罕見。
有難題的人會(huì)找你，出大價(jià)錢讓你解決問題。問題越困難，解決方案越少，你的建議就越有價(jià)值。為人人避之不及的問題提供解決方案，才是競爭最小、機(jī)會(huì)最大的領(lǐng)域。
為人所不為，為人所不能，以此建立自己的聲譽(yù)。對(duì)于試圖尋求突破的企業(yè)家來說，解決困難問題將成為自我證明的最佳方式。
后來，我親自上場做了一個(gè)不簡單的任務(wù)，解決了別人難以解決的難題，對(duì)我們來說，這項(xiàng)任務(wù)是一個(gè)突破。
這是我們咨詢業(yè)務(wù)的第一筆大額費(fèi)用，也奠定了黑石“并購專家”的名聲。
如果你想創(chuàng)業(yè)，就必須通過三項(xiàng)基本測試：
第一，你的設(shè)想必須足夠宏大，足以值得你全身心投入。確保自己的創(chuàng)意有潛力發(fā)展成一個(gè)規(guī)模巨大的企業(yè)；
第二，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)該是獨(dú)一無二的。當(dāng)人們看到你提供的東西時(shí)，他們應(yīng)該對(duì)自己說：“我的天哪，我需要這個(gè)。我一直在等待這個(gè)東西，真的很吸引我。”如果你的產(chǎn)品和服務(wù)沒有讓人喜出望外、拍案叫絕，你就是在浪費(fèi)自己的時(shí)間；
第三，時(shí)機(jī)必須是正確的。這個(gè)世界其實(shí)不喜歡開拓者，所以如果進(jìn)入市場太早，失敗的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)很高。你所瞄準(zhǔn)的市場應(yīng)該有足夠的發(fā)展勢頭，這樣才能幫助你取得成功。
如果你通過這三項(xiàng)測試，那么你將擁有一個(gè)具有巨大潛力的企業(yè)。這個(gè)企業(yè)可以提供獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)，也能夠在合適的時(shí)間進(jìn)入市場。然后，你必須做好準(zhǔn)備，迎接痛苦。
沒有創(chuàng)業(yè)者會(huì)設(shè)想到未來的痛苦，也沒有人想要痛苦，但現(xiàn)實(shí)就是，新事物的誕生必然伴隨著陣痛，這是不可避免的。
真正的企業(yè)，不是自然而然出現(xiàn)的。
為人所不為，為人所不能
通過觀察父親經(jīng)營小店的做法和得失，以及憑借后來為很多企業(yè)和企業(yè)家提供咨詢建議的經(jīng)驗(yàn)，我得出了關(guān)于創(chuàng)業(yè)的重要結(jié)論：創(chuàng)立和運(yùn)營小企業(yè)的難度和大企業(yè)相差無幾。一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)立，無論規(guī)模大小，都有一個(gè)從無到有的過程，你會(huì)質(zhì)受相同的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)和心理壓力。
籌集資金并找到合適人才，難度也同樣大。
在同樣的困難和壓力面前，要確保創(chuàng)業(yè)成功，唯一的辦法就是全身心的投入。
因此，如果你要將自己的生命奉獻(xiàn)給一個(gè)公司，就應(yīng)該選擇一個(gè)發(fā)展?jié)摿薮蟮钠髽I(yè)。
從創(chuàng)業(yè)一開始，我們就致力于建立一個(gè)強(qiáng)大的金融機(jī)構(gòu)，可以經(jīng)受數(shù)次所有者和領(lǐng)導(dǎo)層更替的考驗(yàn)。
我們不想成為一家典型的華爾街集團(tuán)：成立公司、賺錢、失敗、繼續(xù)前進(jìn)。我們希望與業(yè)內(nèi)最偉大的品牌并駕齊驅(qū)。
我們最了解的是并購業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)，并購仍然是大型投行的重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在這一領(lǐng)域，我們既有非凡的業(yè)績，又享有很好的聲譽(yù)。
并購需要人力和智力資本，但不需要資金，這個(gè)業(yè)務(wù)在給我們帶來收入的同時(shí)，還能讓我們有時(shí)間研究可能從事的其他服務(wù)。
我唯一擔(dān)心的是并購存在周期性，僅憑這一個(gè)業(yè)務(wù)未必能維系我們的生計(jì)。如果經(jīng)濟(jì)蕭條，我們的業(yè)務(wù)也會(huì)隨之衰微。
但我們相信市場對(duì)新型精品咨詢公司服務(wù)的需求會(huì)與日俱增。
我們最終還是希望獲得穩(wěn)定的收人來源，而并購是個(gè)很好的起點(diǎn)。然而，要建立一個(gè)穩(wěn)定持久的機(jī)構(gòu)，我們需要做的工作還有很多。
當(dāng)我們構(gòu)思設(shè)計(jì)時(shí)，我們不斷討論到一條潛在的業(yè)務(wù)線：杠桿收購(LBO)。在雷曼兄弟，我曾為世界上最大的兩家杠桿收購公司KKR和福斯特曼-利特爾公司提供過咨詢服務(wù)。
關(guān)于他們的業(yè)務(wù)，有三件事讓我印象深刻。
第一，無論經(jīng)濟(jì)環(huán)境如何，杠桿收購都可以從經(jīng)常性費(fèi)用和投資利潤中收集資產(chǎn)、賺取收入；
第二，你可以真正改善所收購的公司；
第三，你可以賺大錢。
典型的杠桿收購是這樣的：
一個(gè)投資者決定收購一家公司，部分資金自付，類似于購房的首付款，剩余的資金進(jìn)行借款，即加杠桿。
如果被收購的公司是上市公司，收購后，公司就會(huì)退市，其股份也會(huì)私有化，變?yōu)樗侥脊蓹?quán)。
公司通過自己的現(xiàn)金流支付其債務(wù)利息，而為了公司發(fā)展，投資者會(huì)改善企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)方面。投資者收取管理費(fèi)，在投資最終變現(xiàn)時(shí)，獲得部分利潤。
投資者所采取的運(yùn)營改進(jìn)措施包括：提高制造、能源利用和采購效率，新產(chǎn)品線投產(chǎn)，新市場拓展，技術(shù)升級(jí)以及公司管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)水平提升。
幾年之后，如果這些努力能夠獲得成功，公司就會(huì)取得長足發(fā)展，投資者可以以高于收購價(jià)格的定價(jià)將公司出售，或者可能再次使公司上市，從而獲得原始股權(quán)投資的利潤。
這就是杠桿收購的基本主題，圍繞這個(gè)主題可以衍生很多變化，但基礎(chǔ)不會(huì)變化。
所有投資的關(guān)鍵，都是充分使用手中的一切工具。
我喜歡杠桿收購的概念，因?yàn)檫@種操作提供的工具比任何其他形式的投資都多。
首先尋找合適的收購資產(chǎn)標(biāo)的，與標(biāo)的所有者簽署保密協(xié)議，并獲得關(guān)于擬收購企業(yè)的更多詳細(xì)信息，完成盡職調(diào)査。
接下來，與投行銀行家研究資本結(jié)構(gòu)，以確保在經(jīng)濟(jì)環(huán)境轉(zhuǎn)向不利的情況下，保持財(cái)務(wù)靈活性，進(jìn)行投資，獲得盈利，之后是選擇自己信賴的經(jīng)驗(yàn)豐富的高管來改善所收購企業(yè)的運(yùn)營。
如果一切順利，在出售企業(yè)時(shí)，前期投入的債務(wù)會(huì)提高股本價(jià)值的回報(bào)率。
這種投資比股票投資要困難得多，需要常年付出、出色管理、努力工作、持之以恒，還需要老練的專家團(tuán)隊(duì)。
但如果能一次又一次成功地進(jìn)行杠桿收購，就可以獲得極為可觀的回報(bào)，贏得投資者的信任。
與并購不同，杠桿收購并不需要不斷涌現(xiàn)的新客戶。
如果我們能夠說服投資者將資金投入基金，鎖定10年，我們就有10年的時(shí)間來賺取管理費(fèi)，并不斷改善我們收購的公司，為投資者和我們自身帶來巨大的利潤。
即使經(jīng)濟(jì)衰退，我們也可以幸存下來，如果幸運(yùn)的話，甚至還會(huì)發(fā)現(xiàn)更多的機(jī)會(huì)，因?yàn)榭只诺娜藭?huì)以低價(jià)出售他們的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。
從公司來看，他們有機(jī)會(huì)出手自己不想持有的業(yè)務(wù)，而買家又可以改善這些業(yè)務(wù)的運(yùn)營。
要成為真正的并購專家，我們必須掌握這個(gè)充滿活力的新金融領(lǐng)域。但是我和彼得認(rèn)為，更大的機(jī)會(huì)就是自己成為投資者。
作為并購銀行家，我們只能通過提供服務(wù)收取服務(wù)費(fèi)，而作為投資者，我們可以大大提高我們?cè)诮鹑谑找嬷械恼急取?/p>
在私募股權(quán)企業(yè)里，有限合伙人（LP）把資金委托給普通合伙人（GP），普通合伙人（GP）代表有限合伙人（LP）進(jìn)行投資的識(shí)別、執(zhí)行和管理。
普通合伙人也投入自己的資本，結(jié)合有限合伙人資金進(jìn)行投資業(yè)務(wù)，一般獲得的也是雙重收益。他們收取一定比例的管理費(fèi)(以投資者投入的資本為基礎(chǔ))，也會(huì)從每一次成功投資中獲得一部分利潤，即“附帶權(quán)益”。
私募股權(quán)業(yè)務(wù)模式對(duì)企業(yè)家的吸引力在于，開展私募業(yè)務(wù)所需的員工數(shù)量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于純粹的服務(wù)業(yè)。
對(duì)服務(wù)業(yè)而言，服務(wù)人員的數(shù)量需要不斷增加，才能接聽電話和開展工作。而在私募股權(quán)業(yè)務(wù)中，同樣的一小群人就可以籌集更多資金、管理更大規(guī)模的投資，不需要額外招聘幾百個(gè)人來做這件事。
與華爾街的大多數(shù)其他業(yè)務(wù)相比，私募股權(quán)公司的結(jié)構(gòu)更簡單，財(cái)務(wù)回報(bào)集中在少數(shù)人手中。
但要在私募領(lǐng)域取得成功，就需要掌握相關(guān)技能并了解一定的信息。
我相信在這兩個(gè)方面我們已經(jīng)具備了相應(yīng)的優(yōu)勢，將來一定可以獲得更多收益。
我們商討如何開展業(yè)務(wù)的第三個(gè)也是最后一個(gè)的方式，就是不斷追問自己一個(gè)開放性問題：為什么不呢？
如果我們能夠找到合適的人，在一個(gè)絕佳的投資類業(yè)務(wù)中大展身手，那么為什么不呢？如果我們能夠運(yùn)用自己的優(yōu)勢、人脈和資源來使這項(xiàng)業(yè)務(wù)取得成功，那么為什么不呢？
我們認(rèn)為，其他公司的自我定位過于狹窄，進(jìn)而限制了它們的創(chuàng)新能力。
它們是咨詢公司、投資公司、信貸公司或房地產(chǎn)公司?？偠灾瑹o論是何種類型的公司，它們都在追求金融機(jī)會(huì)。
我們需要“10分人才中的10分人才”來運(yùn)營這些新業(yè)務(wù)。
我們兩個(gè)人都有多年的閱人經(jīng)驗(yàn)，可以判斷出哪些人是10分人才。
得8分的人是任務(wù)執(zhí)行者，得9分的人非常擅長執(zhí)行和制訂一流策略。如果公司都是9分人才，就可以獲得成功。但10分人才，無須得到指令，就能主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題、設(shè)計(jì)解決方案，并將業(yè)務(wù)推向新的方向。10分人才能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來源源不斷的收益。
我們的設(shè)想是，一旦我們的業(yè)務(wù)開展起來，10分人才就會(huì)主動(dòng)加入我們，提出想法，要求我們提供投資和機(jī)構(gòu)支持。
我們會(huì)拿出一半的資金，讓他們擔(dān)任合伙人，為他們提供機(jī)會(huì)，做自己最擅長的事情。
我們會(huì)培養(yǎng)他們，也在此過程中向他們學(xué)習(xí)。有了這些聰明能干的10分人才加入公司，我們將獲得更多的信息，業(yè)務(wù)會(huì)發(fā)展得更好，他們會(huì)幫助我們尋找到超出我們想象的機(jī)會(huì)。
這些人才將擴(kuò)大和豐富公司的知識(shí)庫，我們則要盡力提高自己的信息處理能力，把這些豐富的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹卮鬀Q策。
我們需要打造公司文化，以吸引這些10分人才，而這一文化必然包含某些既對(duì)立又統(tǒng)一的內(nèi)涵。
我們要具備規(guī)模優(yōu)勢，但必須保留一個(gè)小公司的靈魂，讓員工可以自由表達(dá)自己的想法。
我們要成為紀(jì)律嚴(yán)明的顧問和投資者，但又要反對(duì)官僚主義，在接近新想法時(shí)，不要忘記自問“為什么不呢”。
最重要的是，即使日常的創(chuàng)業(yè)事務(wù)纏身，我們也要保留自己的創(chuàng)新能力。
如果我們能夠吸引合適的人才，打造正確的文化，在三個(gè)業(yè)務(wù)板塊(并購、杠桿收購?fù)顿Y和新的業(yè)務(wù)線)中立足，我們就能獲得更多信息，為我們的客戶、合作伙伴、貸款人和我們自己創(chuàng)造真正的價(jià)值。
1986年秋，公司成立快一周年了，我們認(rèn)為是時(shí)候開始籌集我們的第一個(gè)并購基金了。
我們需要說服投資者，讓我們用他們的錢進(jìn)行并購，對(duì)并購企業(yè)進(jìn)行完善，然后賣出。
幾年后，我們會(huì)把他們的本金和巨額利潤一并還給他們。
這是我們的商業(yè)計(jì)劃的第二步：從提供咨詢和交易服務(wù)到更復(fù)雜的投資業(yè)務(wù)，我們希望投資更具持久性和營利性。
我們都沒有經(jīng)營管理過這樣的基金，更不用說為這樣的基金籌資了。我認(rèn)為首只基金應(yīng)該募集10億美元，成為有史以來最大的首次募股基金。
初入職場，我就像其他大多數(shù)雄心勃勃的年輕人一樣：我相信成功是一條直線。
作為嬰兒潮的一代，我在成長過程中，看到的只是發(fā)展和機(jī)遇。成功似乎是必然的。
但是，在經(jīng)歷了20世紀(jì)70年代和80年代初的經(jīng)濟(jì)起伏后，我逐漸明白，成功就是充分利用你無法預(yù)測的那些罕見的機(jī)會(huì)，但抓住這樣機(jī)會(huì)的前提是你必須時(shí)刻保持開放的思維、高度的警覺和嚴(yán)陣以待的姿態(tài)，并愿意接受重大變革。
投資者對(duì)杠桿收購交易的需求正在上升，但供應(yīng)量有限，能夠執(zhí)行這些交易的人更是鳳毛麟角。
對(duì)我們擁有特定技能的創(chuàng)業(yè)者而言，目前的情況可謂萬事俱備。我們一向領(lǐng)先于傳統(tǒng)思維，現(xiàn)在，如果再不大膽出擊，我們就會(huì)錯(cuò)失良機(jī)，其他公司就會(huì)捷足先登，吸引急切希望進(jìn)行買斷交易的資金。
到時(shí)我們真的會(huì)追悔莫及。
為了取得成功，你必須有勇氣打破邊界，進(jìn)軍自己無權(quán)進(jìn)入的行業(yè)和領(lǐng)域。如果失敗了，你就搖搖頭，承認(rèn)失誤和不足，然后從自己的愚蠢中吸取教訓(xùn)。
僅僅憑借鍥而不舍的意志力，你就可以讓世界筋疲力盡，做出讓步，把你想要的東西給你。
作為營銷人員，我學(xué)到，僅靠一次推銷是不行的。你對(duì)事物存在信念，但并不能保證其他人也這樣。你必須一遍又一遍地推銷你的愿景。大多數(shù)人不喜歡改變，你必須用你的論點(diǎn)和個(gè)人魅力壓倒他們。
如果你相信你推銷的東西，對(duì)方卻拒絕，你應(yīng)該假設(shè)他們并沒有完全理解，所以你要再給他們一次機(jī)會(huì)。
我的搭檔認(rèn)為我的特質(zhì)之一就是“總是設(shè)定高遠(yuǎn)且不斷增長的目標(biāo)，以至于目標(biāo)達(dá)成時(shí)，連自己都不敢相信對(duì)方肯定的回答”。
在第一期募資金額接近8億美元的時(shí)候，我們把所有的潛在客戶幾乎都拜訪了一遍。我希望募集到10億美元。但自從我們發(fā)出最初的募集備忘錄到現(xiàn)在，一年的時(shí)間已經(jīng)過去了。
這一年，接二連三地經(jīng)歷讓人心驚肉跳的事件。我們經(jīng)歷了遭人拒絕、悲觀失望和心如死灰，最終，我們還是頑強(qiáng)地挺了過來。
金融界有一種說法：時(shí)間會(huì)對(duì)所有交易產(chǎn)生負(fù)面影響。等待的時(shí)間越長，越有可能出現(xiàn)意料之外的棘手事件。
我討厭拖泥帶水，喜歡速戰(zhàn)速?zèng)Q。即使任務(wù)不緊急，我也希望盡快完成任務(wù)，以避免因?yàn)檠舆t而帶來不必要的風(fēng)險(xiǎn)。
在創(chuàng)立基金這個(gè)問題上，我沿襲了我的一貫作風(fēng)。
到1987年9月，股市創(chuàng)下歷史新高，如果股市轉(zhuǎn)向，投資人承諾給我們的資金就有可能被套牢，這是我們不想面對(duì)的。
于是，我們決定盡快關(guān)閉基金。而此時(shí)，急需做的就是要盡快明確關(guān)閉基金的法律細(xì)節(jié)，由各投資人簽署協(xié)議文件。
緊張忙碌的程度可想而知，但是我們拼盡全力，終于在10月15日星期四之前把所有的協(xié)議都簽字蓋章完畢。過完周末，我在10月19日星期一早上到達(dá)辦公室，我們的基金關(guān)閉了，投資的錢都拿到了。
那一天，道瓊斯指數(shù)下跌了508點(diǎn)，這是股市歷史上最大的單日跌幅，比引發(fā)大蕭條的那次暴跌更為嚴(yán)重。
如果再拖延一兩天的時(shí)間來關(guān)閉基金，我們就會(huì)陷人黑色星期一的股市下跌期，投資人的錢可能已經(jīng)沒了，我們所有的努力都可能付之東流。
我們的緊迫感和高效率拯救了自己。
此后，我們準(zhǔn)備開始投資了。
在埃德科姆事件（筆記俠注：一次失敗的杠桿收購項(xiàng)目，因?yàn)榉治龃嬖谌毕荩a(chǎn)生了巨大的損失，被投資人劈頭蓋臉地訓(xùn)斥，唯一的決策者正是蘇世民本人）發(fā)生后，我對(duì)自己發(fā)誓，這樣的事情以后永遠(yuǎn)都不能再發(fā)生在我身上。
我們審查了公司的決策機(jī)制。
雖然我們擁有創(chuàng)業(yè)者堅(jiān)忍不拔的精神，有動(dòng)力、有抱負(fù)、有技能、有職業(yè)道德，但是我們依然沒有把黑石打造成為一個(gè)偉大的組織。
對(duì)任何組織而言，失敗是最好的老師。
一個(gè)企業(yè)絕對(duì)不能掩飾自己的失敗，而是要進(jìn)行開誠布公的討論，分析導(dǎo)致錯(cuò)誤的原因，以此學(xué)習(xí)新的決策規(guī)則。失敗可能是巨大的禮物，它就像催化劑可以改變一個(gè)組織的發(fā)展進(jìn)程，造就組織未來的成功。
埃德科姆交易的失敗表明，改變必須從我開始——我對(duì)潛在交易機(jī)會(huì)的評(píng)估和投資方式必須做出調(diào)整。
我陷入了許多組織常見的陷阱：
當(dāng)員工希望公司接受自己的提案時(shí)，他們往往會(huì)向位高權(quán)重的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。 如果領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為提案不好，就會(huì)拒絕他們。 不管提案是不是真的不行，員工都只能垂頭喪氣地離開領(lǐng)導(dǎo)辦公室。
幾周后，員工帶著完善后的提案再來匯報(bào)，又遭拒絕。離開領(lǐng)導(dǎo)辦公室時(shí)，他們的腳步更沉重了，心情更加郁悶。
第三次，他們咬緊了牙關(guān)，忍受著挫敷。
第四次，坐在辦公桌那邊的老板過意不去了。設(shè)計(jì)提案的員工并不差，只是沒有那么好而已。 但如果第四次的提案相對(duì)還可以，老板最終會(huì)選擇批準(zhǔn)，為的是讓大家都開心。
因?yàn)槲壹庇诮o年輕的新晉合伙人機(jī)會(huì)，讓他完成埃德科姆交易，我把自己和公司都置于風(fēng)險(xiǎn)之中。我被一場精彩的推銷征服了。
后來我才知道，這個(gè)新晉合伙人團(tuán)隊(duì)的一位分析師反對(duì)這筆交易，分析師認(rèn)為交易肯定行不通。但這個(gè)合伙人讓他不要把自己的懷疑意見告訴其他人。
我應(yīng)該更加警惕自己的情緒，更加一絲不茍地對(duì)待事實(shí)。交易并不僅僅是數(shù)學(xué)計(jì)算的問題，其確實(shí)涉及很多需要考慮的客觀標(biāo)準(zhǔn)。
在進(jìn)行思考和判斷的時(shí)候，我應(yīng)該拿出充分的時(shí)間，心平氣和地思考，而不是讓兩個(gè)人（當(dāng)時(shí)有另外一位合伙人反對(duì)該項(xiàng)目）在我面前據(jù)理力爭，而我只是坐在中間進(jìn)行決策。
金融圈到處都是充滿魅力的人。他們的演示材料做得漂亮，嘴皮子也非常利索，思路和語速快到讓人跟不上，你必須要叫停這樣的表演。
為了保護(hù)企業(yè)和組織，你需要打造決策體系，改善決策質(zhì)量。決策系統(tǒng)不應(yīng)再受制于一個(gè)人的能力、感受和弱點(diǎn)。企業(yè)需要摒棄“單人決策”的做法，審查并收緊企業(yè)流程，制定規(guī)則來剔除投資流程中的個(gè)人化因素。
我一直對(duì)“不要賠錢”有瘋狂的執(zhí)念，埃德科姆交易的潰敗更加深了這一點(diǎn)。
我開始認(rèn)識(shí)到投資應(yīng)該像沒有投球時(shí)限的籃球賽，只要手里有球，我們需要做的就是一直不停地傳球，直到確定可以得分的時(shí)候再出手。
其他球隊(duì)可能會(huì)失去耐心，在三分球線外失去重心后，投出一些命中率低的球，就像我們的埃德科姆交易一樣。
而黑石不一樣，我們要繼續(xù)傳球，繼續(xù)觀察，直到把球傳給站在籃筐正下方身高7英尺的中鋒手中。
我們要執(zhí)著而認(rèn)真地分析每個(gè)潛在交易的各個(gè)不利因素，直到確保萬無一失。我們?cè)僖膊粫?huì)讓某個(gè)人總攬一切、獨(dú)自批準(zhǔn)協(xié)議。我們決定讓所有高級(jí)合伙人參與投資討論。
在我的職業(yè)生涯中，我做出的正確決策比錯(cuò)誤決策要多，但埃德科姆的收購表明我也不可能永不犯錯(cuò)。
我的同事們有數(shù)十年的經(jīng)驗(yàn)，我們可以共同合作，一起討論，運(yùn)用集體的智慧來評(píng)估投資的風(fēng)險(xiǎn)，提高交易審查的客觀性。
接下來，黑石頒布規(guī)定：
任何提案都必須以書面?zhèn)渫浀男问教峤?，備忘錄必須完整翔?shí)，并至少提前兩天提供給參會(huì)人員，以便大家對(duì)其進(jìn)行細(xì)致理性的評(píng)估。之所以要求至少提前兩天，是因?yàn)檫@樣研究備忘錄的人可以有時(shí)間進(jìn)行標(biāo)注、發(fā)現(xiàn)漏洞、梳理相關(guān)問題。
我們還規(guī)定，除非有重大的后續(xù)發(fā)展，否則不得在會(huì)議上對(duì)備忘錄進(jìn)行任何補(bǔ)充。我們不希望開會(huì)的時(shí)候還有新增材料傳來傳去。
開會(huì)的時(shí)候，高級(jí)合伙人會(huì)坐在會(huì)議桌的一側(cè)，而相關(guān)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)會(huì)在另一側(cè)介紹交易的詳情。在會(huì)議室周圍列席的是各團(tuán)隊(duì)的初級(jí)成員，他們的任務(wù)是觀摩、學(xué)習(xí)和提供意見。
此類討論有兩個(gè)基本規(guī)則。
第一，每個(gè)人都必須發(fā)言，以確保每個(gè)投資決策是由集體制定的；
第二，要把討論重點(diǎn)放在潛在投資機(jī)會(huì)的缺點(diǎn)上。每個(gè)人都必須找到尚未解決的問題。
對(duì)負(fù)責(zé)推介的人來說，這種建設(shè)性質(zhì)詢的過程可能是一個(gè)挑戰(zhàn)，但我們對(duì)質(zhì)詢過程進(jìn)行了設(shè)計(jì)，保證質(zhì)詢只對(duì)事、不對(duì)人。
“只點(diǎn)評(píng)、不批評(píng)”的規(guī)則讓我們擺脫了束縛，我們可以評(píng)判他人的提案，也無須擔(dān)心這可能傷害他人的情感。
潛在投資機(jī)會(huì)的優(yōu)點(diǎn)也應(yīng)包括在內(nèi)，但這不是早期投資委員會(huì)討論的重點(diǎn)。
這個(gè)小組解剖會(huì)一旦結(jié)束，無論誰正在推進(jìn)交易，現(xiàn)在都有一系列要解決和回答的問題：
如果經(jīng)濟(jì)衰退，那么他們建議黑石收購的公司的業(yè)績會(huì)如何變化？目標(biāo)公司的利潤會(huì)略有下降還是直線下降？如果目標(biāo)公司被收購，那么其中最優(yōu)秀的經(jīng)理人是否會(huì)離職？我們是否已經(jīng)充分考慮了競爭對(duì)手可能的反應(yīng)？
提案團(tuán)隊(duì)會(huì)繼續(xù)研究，找到這些問題的答案。
在此過程中，他們可以改善提案，找到負(fù)面因素的管理方法，也可能會(huì)找到新的風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)現(xiàn)此前可能沒有見過的損失概率。
經(jīng)過一輪完善后，公司會(huì)再次開會(huì)討論。我們希望，到了第三輪的時(shí)候，這筆交易中不會(huì)再有任何令人不快的意外。
我還決定永遠(yuǎn)不只與任何潛在投資的主要合伙人交流。
如果有具體的問題，那么我會(huì)打電話給最初級(jí)的人，一個(gè)負(fù)責(zé)整理電子表格、對(duì)數(shù)據(jù)最熟悉的人。
如果在收購埃德科姆前，我能采取這種做法，我可能就會(huì)聽到分析師對(duì)這一交易強(qiáng)烈的反對(duì)意見。
打破等級(jí)制度讓我能夠了解公司的初級(jí)人員，獲得不同的解讀。書面上的分析可能無法全面反映風(fēng)險(xiǎn)，因此我會(huì)親自跟分析師交流，請(qǐng)他們從自己的角度給我介紹交易。
此時(shí)，他們的語調(diào)就可以說明問題——你能聽出他們是喜歡這個(gè)交易，還是內(nèi)心忐忑。
洞悉人的心理是我作為投資者的優(yōu)勢之一。
我不需要記住分析中的每個(gè)數(shù)字。我可以觀察和聆聽那些知道具體細(xì)節(jié)的人，通過他們的姿勢或語調(diào)判斷他們的感受。
為了排除投資流程中的個(gè)人因素和風(fēng)險(xiǎn)因素，我們還做出了最后一個(gè)調(diào)整，那就是鼓勵(lì)群策群力、增強(qiáng)集體責(zé)任感。投資委員會(huì)的每個(gè)合伙人都要參與評(píng)估提議投資的風(fēng)險(xiǎn)因素。
以前，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)可以只說服職位最高的人，游說這個(gè)人批準(zhǔn)交易，但現(xiàn)在這種方法行不通了。
出席會(huì)議的每個(gè)人都將承擔(dān)最終決策的責(zé)任。我們一以貫之，以可預(yù)測的方式做出每一個(gè)決策。
隨著黑石引入新業(yè)務(wù)、進(jìn)軍新市場，我們將同樣的流程應(yīng)用于所有投資決策中。每個(gè)人都參與討論，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分而激烈的辯論，以達(dá)到系統(tǒng)性分解風(fēng)險(xiǎn)、理解風(fēng)險(xiǎn)的目的。
每次都是我們這些小團(tuán)隊(duì)，我們彼此了解，按照同樣嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)審查每項(xiàng)投資。這種標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的投資方式已成為黑石風(fēng)格的支柱。
人們?cè)诼牭轿业氖滓顿Y原則時(shí)，往往都會(huì)面露微笑。
我的原則就是：不—要—賠—錢！我從來都不理解這些假笑，因?yàn)榈览砭褪沁@么簡單。
為了反映這一基本理念，黑石創(chuàng)建了一個(gè)投資流程，并隨著時(shí)間推移不斷完善這一流程。
我們打造了一個(gè)極為可靠的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估框架。我們?yōu)楣緝?nèi)部的專業(yè)人士提供培訓(xùn)，教他們?nèi)绾伟衙總€(gè)投資機(jī)會(huì)提煉為兩個(gè)或三個(gè)主要變量，這些變量將決定投資能否成功、能否創(chuàng)造價(jià)值。
在黑石，投資決策的核心在于程序嚴(yán)格、冷靜穩(wěn)健的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。
這不僅是一個(gè)流程，更是一種思維方式，也是黑石文化不可分割的一部分。
投資委員會(huì)的概念在華爾街和其他行業(yè)中很常見。公司的少數(shù)高管邀請(qǐng)交易團(tuán)隊(duì)介紹新機(jī)會(huì)，而交易團(tuán)隊(duì)會(huì)以備忘錄的形式梳理相關(guān)信息。
交易團(tuán)隊(duì)會(huì)努力向委員會(huì)推介這個(gè)潛在的投資機(jī)會(huì)，列出交易的種種好處，量化未來的贏利潛力。
如果委員會(huì)成員認(rèn)為機(jī)會(huì)不錯(cuò)，就會(huì)批準(zhǔn)交易，而做介紹的團(tuán)隊(duì)會(huì)如釋重負(fù)，因?yàn)樗麄冎揽梢岳^續(xù)推進(jìn)了。
但如果投資委員會(huì)沒有批準(zhǔn)，交易團(tuán)隊(duì)就會(huì)頗受打擊，他們會(huì)垂頭喪氣地走出會(huì)議室，手里拿著備忘錄，也許嘴里還念念有詞。但在黑石不是這樣。
我們打造的投資流程是為民主化的決策服務(wù)的，鼓勵(lì)每個(gè)相關(guān)人士都進(jìn)行思考和參與，包括交易團(tuán)隊(duì)和委員會(huì)成員。
沒有“我們”和“他們”的劃分，也無須通過一群長老的批準(zhǔn)。
相反，大家都有一種集體責(zé)任感，會(huì)共同研究確定影響交易的關(guān)鍵因素，分析在各種情況下，這些因素會(huì)對(duì)投資的財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)斐墒裁从绊憽?/p>
每個(gè)參會(huì)人員，無論資歷和職務(wù)如何，都要提出自己的意見，積極參與。
沒有一個(gè)人或一群人在討論中占主導(dǎo)地位，或手握批準(zhǔn)權(quán)。
這是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)。每個(gè)人都必須針對(duì)變量進(jìn)行辯論，商定一致，確定可能的結(jié)果范圍。
在某些情況下，變量是顯而易見的，有時(shí)則需要進(jìn)行幾輪嚴(yán)格而充分的辯論和討論。
但是，如果參會(huì)人員沒有達(dá)成一致意見，我們不會(huì)繼續(xù)向下進(jìn)行。這一點(diǎn)非常微妙。
很多噪聲和情緒往往會(huì)影響投資者做出正確決策的能力，而上述方法既可以排除這些因素，又能消除個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)，交易團(tuán)隊(duì)也不用承受壓力，無須保證最終的結(jié)果是“正確”的。
有時(shí)投資金額高達(dá)數(shù)十億美元，如果這種壓力只是集中在少數(shù)幾個(gè)人身上，就會(huì)給人造成難以承受的心理負(fù)擔(dān)，因?yàn)橐还P不良投資可能拖垮一家公司、毀掉一個(gè)人的聲譽(yù)。
黑石投資委員會(huì)的職責(zé)是發(fā)現(xiàn)交易、探討交易，但沒有批準(zhǔn)權(quán)。
因?yàn)槭欠裢七M(jìn)業(yè)務(wù)的決策是共同制定的，所以沒有人會(huì)僅僅因?yàn)閭€(gè)人喜好而兜售一筆交易。
交易團(tuán)隊(duì)會(huì)為潛在交易付出艱辛的努力，搜集各種信息來源，進(jìn)行詳盡分析，但如果潛在交易沒有達(dá)到絕佳的水平，那么我們也不會(huì)因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的辛苦而勉強(qiáng)批準(zhǔn)交易。
如果投資有誤，那么錯(cuò)在大家，我們都有解決問題的責(zé)任。但更常見的情況是投資決策是正確的，這時(shí)，我們就會(huì)共同分享收益。
我們的流程迫使每個(gè)人，無論其資歷如何，都像公司的主人翁一樣做事，仿佛有限合伙人的資本就是他們的個(gè)人資本。
由于這樣的機(jī)制安排，每個(gè)人都有充分的動(dòng)力心往一處想、勁往一處使，每次的交易評(píng)估也都變成一場現(xiàn)場教學(xué)。
例如，每個(gè)星期早上，所有的投資團(tuán)隊(duì)都會(huì)聚集在一起，討論各自的交易及其背景，從早上8點(diǎn)半開始，一直持續(xù)到下午。
我們會(huì)討論全球經(jīng)濟(jì)、政治、與投資者的對(duì)話、與媒體的交流，以及可能影響業(yè)務(wù)的任何問題。
然后，我們會(huì)分析一系列實(shí)時(shí)交易，分享我們參與全球各地不同活動(dòng)時(shí)的見解和想法。
每個(gè)人都可以參加，我們鼓勵(lì)有相關(guān)想法的人發(fā)言，無論他們的年齡大小、在公司的級(jí)別如何。
唯一重要的是他們思考的質(zhì)量。
我們致力于透明、平等、理智、誠實(shí)，而直至今日，星期一早上的例會(huì)仍是公司文化價(jià)值最有力的證明。
總之，黑石成功的業(yè)績記錄足以證明公司決策流程的完善和科學(xué)。
黑石的文化比以往更強(qiáng)大完備、深入人心。
我們聘用的10分人才又聘用了其他10分人才，精英管理體制得以加強(qiáng)、完善和傳承，黑石也因此成了世界上最知名、最受尊敬的金融公司之一。
但是，剝開公司的規(guī)模、增長和外部贊譽(yù)等這些表面的東西之后，當(dāng)我看到黑石終身學(xué)習(xí)不息、永遠(yuǎn)追求卓越和不斷奮勉創(chuàng)新的企業(yè)文化變成實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)時(shí)，我就知道黑石最好的時(shí)刻尚未來臨。
*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。
本文來自微信公眾號(hào) “筆記俠”（ID：Notesman），作者：筆記達(dá)人001，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
