每天，有17億人次消費(fèi)；每秒，約19,400瓶飲料飲料售出。1886年誕生的可口可樂正是以這樣的節(jié)奏為全球的消費(fèi)者帶來怡神暢快的感覺。

快消、零售行業(yè)一直是信息化、數(shù)字化的探索者。作為全球最知名的消費(fèi)品牌，可口可樂有330億美元年?duì)I收、8.6萬員工。因此，其數(shù)字化進(jìn)度也備受關(guān)注。

作為數(shù)字化的領(lǐng)導(dǎo)崗位，可口可樂的CIO和CDO們也備受關(guān)注。因此，本文梳理了2012年后可口可樂歷數(shù)字化高管及其個(gè)人經(jīng)歷，分析可口可樂的數(shù)字化高管們具備哪些共性能力和優(yōu)勢。

Ed Steinike：善于盈利的CIO

Steinike于 2010 年被任命為可口可樂的 CIO。

2002 年，他擔(dān)任可口可樂的CIO，并于 2004 年至 2007 年擔(dān)任公司的首席開發(fā)官和北美業(yè)務(wù)的首席信息官。這之后，他選擇了離職，加入ING Insurance ，任執(zhí)行副總裁和 CIO 。因此，2020年出任可口可樂CIO在某種程度上是“回家”。

Steinike對(duì)數(shù)字化創(chuàng)新有著敏銳的嗅覺。他率先帶領(lǐng)可口可樂走上數(shù)字技術(shù)的道路：采用了SAAS（軟件即服務(wù)）產(chǎn)品；幫助這家汽水巨頭過渡到公共云服務(wù)；將AR技術(shù)引入可口可樂的銷售策略；加速公司對(duì)大數(shù)據(jù)分析方法的使用。

可口可樂開始將IT與市場營銷結(jié)合是在2008年，IT的職能是為廣告和數(shù)字代理公司提供傳統(tǒng)的運(yùn)營、托管和安全服務(wù)，在Steinike團(tuán)隊(duì)的努力下，有超過600個(gè)消費(fèi)者站點(diǎn)被托管在一個(gè)具備了較好數(shù)據(jù)保護(hù)的平臺(tái)環(huán)境中。

IT部門也通過建設(shè)應(yīng)用程序來培養(yǎng)直接的消費(fèi)者關(guān)系。2012年夏季奧運(yùn)會(huì)上，IT部門為100多個(gè)國家定制了可在安卓和iPhone商店使用的移動(dòng)應(yīng)用程序，以便在全球創(chuàng)建一個(gè)數(shù)字營銷活動(dòng)，使可口可樂的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)的電視廣告渠道。此外，IT部門自身構(gòu)建一些應(yīng)用程序，并管理了其他由外部機(jī)構(gòu)或者消費(fèi)者創(chuàng)建的應(yīng)用程序，使用運(yùn)行競爭管理系統(tǒng)、數(shù)字權(quán)利管理系統(tǒng)、數(shù)字訪問管理系統(tǒng)和移動(dòng)分發(fā)系統(tǒng)等系統(tǒng)來接收、包裝、分發(fā)這些應(yīng)用程序中來自世界各地的內(nèi)容，從而更好地接觸企業(yè)的消費(fèi)者。

此外，他還在可口可樂發(fā)展的平臺(tái)期帶領(lǐng)企業(yè)走上新的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅，創(chuàng)建The Bridge來推動(dòng)可口可樂采用初創(chuàng)技術(shù)。這是一項(xiàng)為期7個(gè)月的初創(chuàng)企業(yè)商業(yè)化計(jì)劃，將創(chuàng)業(yè)社區(qū)與全球市場聯(lián)系起來，依次在以色列、美國創(chuàng)建，這是一次巨大的轉(zhuǎn)變，他試圖讓企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)成本不變的同時(shí)，數(shù)字系統(tǒng)也同樣能夠得到發(fā)展。整個(gè)計(jì)劃的最終目的是為可口可樂賺錢并減少開支。

以“商業(yè)化”作主導(dǎo)的The Bridge實(shí)現(xiàn)了不錯(cuò)的效果。2016年，其中一間被The Bridge 投資的企業(yè)Cimagine，被Snapchat 母公司Snap Inc基于提高銷量的目的將產(chǎn)品呈現(xiàn)在商店位置。The Bridge 想要帶出像Twitter一樣的大型企業(yè)，所以The bridge 聯(lián)合了其他公司包括Mercedes Benz及Turner Broadcasting，出人意料的是，這三家公司看中的初創(chuàng)技術(shù)竟然有多達(dá)70%重疊。

不過，這位CIO也十分令人惋惜，雖然與落后的信息化做斗爭，但是并未能斗爭過病魔。由于Steinike 做出的諸多貢獻(xiàn)，2016 年去世的 Steinike 被追授了 2019 年喬治亞州首席信息官年度奧比獎(jiǎng)的終身成就獎(jiǎng)。

Barry Simpson：擁有成熟經(jīng)驗(yàn)的資深CIO

Ed Steinike的接任者是Barry Simpson。

Simpson也是一位老可口可樂人。作為擁有近30年IT行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的資深人士，Simpson于2008年加入可口可樂系統(tǒng)，擔(dān)任Coca-Cola Amatil (CCA) 集團(tuán)的集團(tuán)首席信息官，該集團(tuán)是一家位于澳大利亞悉尼的主要可口可樂裝瓶商。在此職位上，他負(fù)責(zé)為 CCA 集團(tuán)在六個(gè)亞太市場的多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域制定和實(shí)施 IT 戰(zhàn)略。

在加入可口可樂系統(tǒng)之前，Simpson 于 1990 年至 2008 年在位于澳大利亞、馬來西亞和美國的Colgate-Palmolive 擔(dān)任各種 IT 領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。

Coca-Cola任職經(jīng)歷

Coca-Cola Amatil任職經(jīng)歷

VP任職經(jīng)歷

Barry曾在澳大利亞、美國和亞洲各地領(lǐng)導(dǎo)大規(guī)模的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，既有很強(qiáng)的商業(yè)背景、又有很強(qiáng)的技術(shù)理解能力，這使他能夠領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)和調(diào)整大型IT組織，同時(shí)完成各種交付給他的項(xiàng)目。作為CCA四年的首席信息官，Barry領(lǐng)導(dǎo)了許多IT項(xiàng)目，包括2010年從 Lotus遷移到 Microsoft 的商業(yè)生產(chǎn)力在線套件 (BPOS)。

Oasis 技術(shù)更新計(jì)劃則包括了更換 170 多個(gè)遺留系統(tǒng)，從呼叫中心系統(tǒng)到呼叫管理和生產(chǎn)計(jì)劃。此外，Barry帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)致力于為CCA的數(shù)字期貨平臺(tái)開發(fā)Android 和 iOS 移動(dòng)應(yīng)用程序，這是訂購新股票的客戶門戶。Barry認(rèn)為自帶設(shè)備（BYOD），即允許員工使用個(gè)人設(shè)備訪問企業(yè)數(shù)據(jù)和系統(tǒng)的 IT 策略是不可避免的，因?yàn)榧夹g(shù)不會(huì)觸及生活的一部分。由于人們的工作和家庭生活變得模糊，不再有清晰的界線，因此商業(yè)和消費(fèi)技術(shù)將會(huì)融合。CCA的BYOD還處于早期，但他正計(jì)劃擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)的能力。

Priya Raman：實(shí)現(xiàn)25%渠道銷售增長的CDO

可口可樂是一家營銷型公司，尤其重視對(duì)數(shù)字化營銷的建設(shè)，因此，公司的另一數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)崗位CDO也備注關(guān)注。

2020年12月，Priya Raman從微軟離職返回可口可樂公司擔(dān)任首席數(shù)據(jù)和分析官。

2006年-2008年在可口可樂，她從零開始建立了戰(zhàn)略、分析和市場研究功能，此外她還推出市場營銷組合模式，解決市場營銷和銷售策略推動(dòng)市場份額增長和正確的定價(jià)。同時(shí)，她率先進(jìn)行概念測試，以實(shí)驗(yàn)新的定價(jià)、包裝、品牌、場合、渠道組合，從而在具有挑戰(zhàn)性的渠道中實(shí)現(xiàn)了25%的銷售增長。

此前，Priya Raman在技術(shù)增長和數(shù)據(jù)與分析行業(yè)擔(dān)任了多個(gè)職位。曾在GE工作，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)推動(dòng)市場分析以增加客戶在金融產(chǎn)品上的支出；推動(dòng)成功的細(xì)分模式，推動(dòng)客戶支出增長52%。此后，在尼爾森擔(dān)任數(shù)字轉(zhuǎn)型零售測量高級(jí)總監(jiān)，領(lǐng)導(dǎo)尼爾森轉(zhuǎn)型為一個(gè)衡量跨市場以幫助全球客戶的戰(zhàn)略投資決策跨市場。在微微軟時(shí)，她擔(dān)任首席數(shù)據(jù)分析官，以數(shù)據(jù)和智能為基礎(chǔ)，推動(dòng)微軟強(qiáng)勁的數(shù)字轉(zhuǎn)型，其團(tuán)隊(duì)指定并執(zhí)行的“企業(yè)數(shù)據(jù)湖戰(zhàn)略”是人工智能的現(xiàn)代基礎(chǔ)，并將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為用戶的智能體驗(yàn)，提供解決方案如認(rèn)知計(jì)算、對(duì)話AI、文本挖掘、智能空間等。

除了令人深刻的職業(yè)生涯，Priya Raman還擁有豐富的公益經(jīng)驗(yàn)，她每年都花時(shí)間在北伊利諾伊州食品銀行做志愿者。志愿和服務(wù)精神使她能夠更好地與員工產(chǎn)生共情，在員工當(dāng)中樹立了一定的公信力。

歷任高管的共性：IT經(jīng)歷是必選項(xiàng)，上云是共同選擇

縱觀可口可樂的歷任高管,他們都有著一個(gè)共同點(diǎn)，就是在IT領(lǐng)域有著專業(yè)的IT從業(yè)能力。Steinike具有敏銳的IT發(fā)展預(yù)知能力，Barry在加入可口可樂前在多個(gè)公司擔(dān)任過IT職務(wù)?？梢?，可口可樂的CIO都不是初出茅廬之輩，在擔(dān)任此職務(wù)之前，他們都已經(jīng)經(jīng)歷過堅(jiān)實(shí)的IT專業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累和專業(yè)化IT項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)，做出了諸多出色的成果。

從他們?nèi)温毱陂g的主要業(yè)績來看，他們的另一個(gè)共性是擁抱云服務(wù)。

梳理近年來可口可樂的歷程，可口可樂數(shù)字化創(chuàng)新的一大措施就是上云。之所以不斷推進(jìn)上云，是因?yàn)榭煽诳蓸肥谴蟊娤M(fèi)品，所有的用戶都是可口可樂的潛在用戶，這個(gè)量級(jí)至少是十億級(jí)的。不同品類的數(shù)據(jù)庫如何去打通，品牌如何根據(jù)自己的調(diào)性去觸達(dá)，從而利用數(shù)據(jù)指導(dǎo)經(jīng)營和決策。

亞馬遜在2006年推出了AWS，2010年前后包括微軟在內(nèi)的公司也把云服務(wù)作為公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)。這種背景下，也為幾任技術(shù)高管上云提供了技術(shù)支持。

基于云計(jì)算，各類SAAS服務(wù)應(yīng)用而生，可口可樂也緊追IT技術(shù)的趨勢，Steinike時(shí)即開始采用SAAS。

可口可樂的其他數(shù)字化創(chuàng)新措施

可口可樂的數(shù)字化創(chuàng)新戰(zhàn)略是全方位的，貫穿在業(yè)務(wù)發(fā)展的各個(gè)領(lǐng)域中。對(duì)內(nèi)，通過對(duì)系統(tǒng)與流程的優(yōu)化，提高運(yùn)營效率；對(duì)外，通過對(duì)營銷、商務(wù)等方面的創(chuàng)新，推動(dòng)更有效的合作伙伴關(guān)系，不斷提升消費(fèi)者升級(jí)。

比如，利用人工智能技術(shù)賦能產(chǎn)品開發(fā)?？煽诳蓸芬呀?jīng)將廣泛的研究和開發(fā)資源用于人工智能，以確保其從收集的數(shù)據(jù)中獲取所有洞見。比如，當(dāng)時(shí)宣布推出櫻桃味雪碧作為新風(fēng)味，這一決定是基于從最新一代自助軟飲料機(jī)收集的監(jiān)測數(shù)據(jù)。

營銷一直是快消行業(yè)數(shù)字化的重點(diǎn)部分。比如，自動(dòng)售貨過去都是匿名的、即時(shí)交易的，而當(dāng)它與消息傳遞接口結(jié)合時(shí)，就能允許品牌收集用戶的反饋和跟蹤數(shù)據(jù)，比如個(gè)人購買歷史和偏好。由于設(shè)備允許客戶在混合時(shí)，將各種風(fēng)味添加到他們的飲料中，這意味著它們能夠選擇最受歡迎的組合，并將其作為罐裝飲品推向市場。

與可口可樂全球在數(shù)字化創(chuàng)新上投入一樣，可口可樂的中國團(tuán)隊(duì)也有數(shù)字化創(chuàng)新方向的努力。

比如，可口可樂今年的世界杯營銷就是一個(gè)滿足了“千人千面”需求的例子。可口可樂對(duì)中國消費(fèi)者進(jìn)行了畫像細(xì)分，針對(duì)鐵桿粉絲、會(huì)看賽事的“偽球迷”以及并不關(guān)心世界杯的人，分別實(shí)施了個(gè)性化的營銷策略。

可口可樂在中國市場的成功也因?yàn)椤皵?shù)字優(yōu)先”的營銷新策略幫助拓寬了消費(fèi)者群體。例如，可口可樂推出了“可口可樂X美食”的外賣營銷活動(dòng)，吸引了2000多萬新消費(fèi)者，使可口可樂在外賣平臺(tái)的市場份額提升至60%以上。

而在線下，一物一碼等營銷手段也在被利用。以山西省為例，通過與渠道終端聯(lián)手營銷，打造整箱銷售戰(zhàn)略，在一物一碼體系的助力下，可口可樂在山西省的銷量大幅度提高。據(jù)可口可樂反饋，收集了零售商數(shù)據(jù)已超過4萬，每天新增零售商掃碼數(shù)據(jù)以10%的速度遞增，平均開箱率為超過5次的零售商（即復(fù)購率）占比為70%。

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