火鍋龍頭企業(yè)海底撈（6862.HK）將在2021年底之前關(guān)停300家門店的消息令外界嘩然。這個數(shù)字相當(dāng)于海底撈2019年全年新開門店數(shù)，也相當(dāng)于門店總數(shù)的約20%。
海底撈自2019年起實(shí)行擴(kuò)張戰(zhàn)略，疫情后更是逆勢擴(kuò)張，決定“抄底”開店。但是事實(shí)證明，這一決策存在對疫情走勢的誤判，以及對管理難度的忽視。擴(kuò)張戰(zhàn)略帶來了營收增長，但翻臺率和凈利潤率卻接連下跌。效益較低的門店正在拖累海底撈。
11月9日，海底撈執(zhí)行董事兼副首席執(zhí)行官楊利娟接受了《財經(jīng)》記者的專訪。她表示，此次宣布關(guān)停的300家門店，有不少是2020年和2021年新開的店。這表明海底撈對疫情后的恢復(fù)速度出現(xiàn)了誤判。
“2020年3月疫情趨于平穩(wěn)，到了四五月份重新開業(yè)時，恢復(fù)得比較快，加上當(dāng)時店鋪好找、（房租等）優(yōu)惠條件多，我們認(rèn)為可能是個機(jī)會，想抓住這個機(jī)遇。沒有想到疫情會反復(fù)，會延續(xù)這么久?！?/p>
除了海底撈，另一火鍋行業(yè)上市公司呷哺呷哺（0520.HK）也于2021年8月宣布了關(guān)閉200家虧損門店的決定?；疱伣母偁幱l(fā)激烈，消費(fèi)者的口味變化多端，疫情反復(fù)疊加原材料價格上漲，更讓餐飲業(yè)者舉步維艱，行業(yè)的春天遙遙無期。
在收縮門店的同時，海底撈還宣布開展“啄木鳥計劃”，進(jìn)行一系列內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整?！拔覀兊脑妇笆且钕氯??！睏罾暾f：“今天看起來特別大的困難，也許五年以后就不覺得它是個困難?！?/p>
海底撈這次“斷舍離”釋放出一個信號，公司將適時收縮業(yè)務(wù)擴(kuò)張計劃。
在疫情最兇猛的2020年上半年，海底撈凈虧損9.65億元，2020年下半年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。2020年全年，海底撈實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入286億元，同比增長7.8%；凈利潤為3.09億元，同比下降86.8%。
2021年上半年，情況仍未得到多大改善，報告期內(nèi)營收200.94億元，凈利潤9650萬元，雖然同比都增長了100%以上，但是仍未恢復(fù)到疫情前的水平，凈利潤僅為2019年上半年的十分之一左右。
對于增收不增利的現(xiàn)象，海底撈董事會主席張勇曾2021年6月的業(yè)績溝通會上回應(yīng)稱，餐飲行業(yè)是傳統(tǒng)行業(yè)，有邊界，不像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍越大，成本越低。我們餐飲企業(yè)開兩家店賺錢，開三家店可能就賠錢。開店多了能增收就不錯了，更可能連增收都沒有。所以過去餐飲企業(yè)能上市是不常見的。
張勇在那次會議上還承認(rèn)自己對新冠疫情的趨勢判斷錯誤，“2020年6月份我判斷疫情在9月份就結(jié)束，但是直到今天為止，我們在中國臺灣、新加坡的店還受疫情影響開不了。去年6月我進(jìn)一步作出擴(kuò)店的計劃，現(xiàn)在看確實(shí)是盲目自信。當(dāng)我意識到問題的時候已經(jīng)是今年1月份，等我做出反應(yīng)的時候已經(jīng)是3月份了?！?/p>
楊利娟表示，反反復(fù)復(fù)的疫情引發(fā)一些連鎖反應(yīng)，比如商場過剩等，部分門店的選址也存在失誤。這些連鎖反應(yīng)傳導(dǎo)到海底撈門店的運(yùn)營存在滯后性。“后來我們發(fā)現(xiàn)新簽的商鋪不及預(yù)期，一開始想觀察兩三個月，提升管理，等它回溫，但是持續(xù)到現(xiàn)在還是存在很多困難?！睏罾瓯硎荆谶@些門店的經(jīng)營狀況和自身存在的各類問題，公司對這些門店作出了關(guān)停的決定。
對于被淘汰的門店，海底撈有自己的一套篩選標(biāo)準(zhǔn)。楊利娟稱，此次關(guān)停的門店是從外部客流量、周邊門店密度以及財務(wù)數(shù)據(jù)三個維度篩選，其中，財務(wù)數(shù)據(jù)的主要指標(biāo)是翻臺率和門店的盈利情況?！拔覀兪且患乙患胰プ鰷y算的，不是想好了要砍掉整體門店的20%這個比例?！辈贿^，她沒有透露具體的指標(biāo)數(shù)值。
關(guān)店后員工如何安置？楊利娟透露，此次關(guān)店涉及到兩萬名員工，海底撈承諾不會裁員，將妥善安置所有員工，他們大多將被分配到現(xiàn)有的門店。據(jù)她稱，關(guān)停是逐步進(jìn)行的，很多門店本身就有用工缺口，隨著員工的自然流失和更替，現(xiàn)有門店并不會出現(xiàn)人員過剩的情況。
未來是否還會開新店？海底撈在公開信中表示，若餐廳的平均翻臺率低于4次/天，原則上不會規(guī)模化開設(shè)新的海底撈門店。
過去，海底撈的超高翻臺率一直讓同行望塵莫及。2018年，海底撈平均翻臺率達(dá)到5.2次/天。即便是擴(kuò)店超300家的2019年，海底撈平均翻臺率也達(dá)到了4.8次/天。
然而，2020年這一數(shù)據(jù)跌至3.5次/天，2020年疫情影響較大，但2021年上半年疫情緩解的情況下，翻臺率進(jìn)一步下滑到3.0次/天，其中新開餐廳翻臺率僅為2.3次/天。
楊利娟認(rèn)為，由于外部變化太大，目前無法預(yù)測何時能夠達(dá)到4次/天的翻臺率。她稱，目前公司最看重的是翻臺率和盈利情況，一旦達(dá)到目標(biāo)，未來還會繼續(xù)拓展。
雖然海底撈看重翻臺率和盈利，但并不會考核到門店。
“現(xiàn)在和未來，海底撈對門店的考核，都將是‘員工努力程度和顧客滿意’兩方面，不會考核翻臺率和利潤率?！睏罾暾f，因?yàn)橛绊懛_率和利潤率的因素很多，比如門店選址，會造成不公平。如果用這兩個指標(biāo)來考核門店，是最簡單的，但也會帶來非常多的負(fù)面效應(yīng)。比如門店該修的就不修，該花的錢就不花。
海底撈在公開信中還提到，“組織結(jié)構(gòu)變革讓各級管理人員無法理解且疲于奔命，優(yōu)秀店經(jīng)理數(shù)量不足，過度相信連住利益的KPI指標(biāo)，以及企業(yè)文化建設(shè)的不足”也是門店經(jīng)營未達(dá)預(yù)期的一部分原因。
楊利娟表示，這300家門店不達(dá)標(biāo)，主要原因在于自身管理問題?！氨热纾緛硇麻_門店是要去驗(yàn)收、考試、復(fù)核的，但是疫情之后跨地區(qū)跨城市沒有那么方便，給管理帶來一定難度，有些問題隱藏到里面，到一個時間節(jié)點(diǎn)就爆發(fā)出來了。”
組織結(jié)構(gòu)的變革，已成為海底撈不可回避的命題。
“啄木鳥計劃”被海底撈高層解讀為“把樹表皮下害蟲找出”。該計劃旨在整合經(jīng)營業(yè)績不佳門店，同時著手重建和強(qiáng)化產(chǎn)品職能部門，恢復(fù)大區(qū)管理體系，縮小管理半徑。
楊利娟解釋道，在2018年以前，海底撈采用的就是大區(qū)管理體系，在這個體系中，大區(qū)經(jīng)理管理家族長和店長。
家族長和店長就是海底撈的師徒關(guān)系，他們之間采用的是利益裂變的激勵政策。一個師傅所帶的徒弟裂變出6家-12家門店時，就可以建立一個“家族”，師傅就成了“家族長”，他的主要職責(zé)是傳播企業(yè)文化、對徒弟開的門店進(jìn)行“傳、幫、帶”；徒弟每開一家新店，師傅都能從中獲得業(yè)績提成。這就是海底撈著名的“師徒制”模式，也是“連住利益，鎖住管理”的一部分。
但是在2018年之后，海底撈一改過去的大區(qū)管理體系，采用教練管理方式。楊利娟介紹，在這個模式下，海底撈一共有10名教練，每個教練分別負(fù)責(zé)門店的人事、工程、店輔導(dǎo)、產(chǎn)品創(chuàng)新、食品安全等方面，但是每個人要管理所有的門店，當(dāng)僅有三、五百家店時，海底撈認(rèn)為這個模式能夠提升管理效率。
然而事實(shí)證明，隨著規(guī)模擴(kuò)大，教練對于遍布全國的1579家門店鞭長莫及。因此，“啄木鳥計劃”強(qiáng)調(diào)恢復(fù)大區(qū)管理體系，縮小管理半徑。
楊利娟曾經(jīng)在擔(dān)任大區(qū)經(jīng)理時一人管理100多家門店?，F(xiàn)在恢復(fù)大區(qū)管理體系之后，海底撈總共設(shè)置了七個大區(qū)經(jīng)理，一個大區(qū)經(jīng)理管理不超過300家門店，理論上總共可以管理2100家門店。
對于管理模式的變化，楊利娟稱，“沒有一種管理模式是可以永久不變的、是萬能的。隨著規(guī)模變大，組織架構(gòu)的調(diào)整是一種必然。有些地方出現(xiàn)一些問題，我們再把它再調(diào)整回來。”
伴隨著低迷的業(yè)績，海底撈的股價也經(jīng)歷了如同過山車般的大起大落。
2018年9月26日，海底撈在港交所掛牌，發(fā)行價為17.8港元/股。2020年8月起，海底撈股價一路飆升，至2021年2月，海底撈股價達(dá)到歷史新高的85.75港元/股，總市值曾一度接近4700億港元。
但之后股價便開始斷崖式下跌。截至11月10日，海底撈收盤報20.6港元，總市值1125億港元。股價較年內(nèi)高點(diǎn)已跌去75%，市值也隨之縮水了四分之三。
面對股價的大跌和市值的縮水，楊利娟表示：“我們不太考慮股價的問題，股價是控制不了的，首先把自身業(yè)績做好?！?/strong>
如今，火鍋江湖競爭日益激烈，幾乎每一個細(xì)分賽道都有主打的品牌，從呷哺呷哺、巴奴到小龍坎、撈王等，海底撈的市場競爭者層出不窮。與此同時，消費(fèi)者的口味需求也在不斷變化，偏好嘗鮮，打卡網(wǎng)紅店。
面對此態(tài)勢，瘦身后的海底撈該如何突出重圍？曾以服務(wù)和管理被封為餐飲業(yè)標(biāo)桿的海底撈，該如何打好手中的牌？
楊利娟認(rèn)為，一些消費(fèi)者認(rèn)為海底撈是服務(wù)取勝，實(shí)際上，菜品創(chuàng)新、食品安全、門店環(huán)境也都是服務(wù)，“我們核心的優(yōu)勢不是狹義的服務(wù)，而是供應(yīng)鏈優(yōu)勢、食品安全的管控體系，長期海底撈消費(fèi)的顧客，都是看重這些能力?！?/p>
為了尋找新的增長曲線，近幾年來海底撈也在不斷試水新業(yè)態(tài)，從面館、小酒館到奶茶店，加上外賣、自熱火鍋等零售周邊產(chǎn)品，跨界效果究竟如何？
2021年中報顯示，海底撈的外賣業(yè)務(wù)占比1.7%，調(diào)味料產(chǎn)品及食材銷售的營收占比1.1%，“其他餐廳經(jīng)營”收入僅占總收入的0.5%。
楊利娟說，目前海底撈仍然把重點(diǎn)放在火鍋堂食本身，公司對預(yù)制菜、外賣等方面的涉及，是順應(yīng)新的消費(fèi)需求，是服務(wù)的補(bǔ)充，并不是要重點(diǎn)開拓的市場，在整體占比較小。
在2019年，以門店數(shù)量計算的話，海底撈是中國規(guī)模第二大火鍋連鎖店，排在呷哺呷哺之后。2019年底，呷哺呷哺門店總數(shù)達(dá)到1124家，而海底撈在全球的門店數(shù)為768家。
2020年是一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這一年，呷哺呷哺餐廳門店數(shù)減少到1061家，而海底撈餐廳網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步擴(kuò)大，當(dāng)年新開門店544家，全球門店數(shù)量達(dá)到1298家。
根據(jù)第三方餐飲數(shù)據(jù)平臺窄門餐眼實(shí)時數(shù)據(jù)，2021年11月，目前中國門店數(shù)超過300家的火鍋連鎖共有20家，超過500家的火鍋連鎖共有11家，其中排名前幾的分別為：海底撈1571家、呷哺呷哺956家、王婆大蝦871家、小龍坎859家?；疱佡惖绹@著門店數(shù)量的競爭較為粘著。
不過，即便關(guān)停300家店后，海底撈依然是最大的火鍋連鎖店。
目前，已上市的餐飲企業(yè)公布的旗下餐飲翻臺率數(shù)據(jù)，均未恢復(fù)到2019年水平。
數(shù)據(jù)來源：上市公司財報、待上市公司招股書
火鍋類品牌中，大部分品牌的翻臺率都大幅低于2019年水平。其中，2021年上半年海底撈翻臺率相比疫情前下滑速度最快，但仍高于其他火鍋品牌。呷哺呷哺的翻臺率雖然與2019年相差并不大，卻低于其他幾家。
一家大型商業(yè)地產(chǎn)西北區(qū)域招商人員桃子（化名）告訴《財經(jīng)》記者，近兩年的疫情對購物中心影響很大，商場客流受到了很大影響，太二酸菜魚、海底撈等這些餐飲品牌主要開在購物中心里面，也會受到影響。
桃子以某省會城市的萬象城為例，她表示，該項(xiàng)目里的海底撈是個老店，同時周圍沒有其他店，一直是比較稀缺的，所以集聚性會比較好，業(yè)績也一直是全城前幾名，沒有受到太多的影響。不過，最近因疫情影響，這家海底撈也必須關(guān)店半個月。
加華資本創(chuàng)始人宋向前曾在接受《財經(jīng)》記者采訪時表示，“無論是食品連鎖、還是藥品連鎖或者其他連鎖業(yè)態(tài)，作為現(xiàn)代化零售都是一種相對比較高級的業(yè)態(tài)。連鎖化的企業(yè)一定是品牌化、規(guī)范化、規(guī)?；＿B鎖要‘連住利益,鎖住管理’，這個過程需要管理科學(xué)和智慧”。
本文來自微信公眾號“財經(jīng)雜志”（ID:i-caijing），作者：《財經(jīng)》記者楊立赟王穎馮奕瑩，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
