大型組織如何繞過(guò)流程、在不影響總體系統(tǒng)的前提下進(jìn)行快速高效響應(yīng)？一些大企業(yè)通過(guò)建立敏捷小分隊(duì)來(lái)迅速執(zhí)行有時(shí)效性的戰(zhàn)略項(xiàng)目。這樣的小團(tuán)隊(duì)會(huì)運(yùn)用非常規(guī)的方法迅速取得成果，在組織的既定框架和常規(guī)流程之外以變通的方式解決問(wèn)題。那么企業(yè)如何組建這樣的敏捷小分隊(duì)？
我們研究的敏捷小分隊(duì)都有充滿活力的目標(biāo)，可以鼓舞人心，且具有可執(zhí)行性——例如拿下一個(gè)大訂單、挽回某個(gè)重要客戶或促成某項(xiàng)創(chuàng)新。目標(biāo)的重要意義抵消了來(lái)自組織標(biāo)準(zhǔn)流程捍衛(wèi)者的阻力。而且團(tuán)隊(duì)成員——以及公司里其他具備必要技能或資源的人——都相信這個(gè)目標(biāo)很重要。
例如通用電氣2012年的經(jīng)歷。世界第二大的鐵路網(wǎng)絡(luò)——印度鐵路（Indian Railways）宣布了投入25億美元翻新整個(gè)內(nèi)燃機(jī)車車隊(duì)的計(jì)劃，要求有意承接項(xiàng)目的企業(yè)在六個(gè)月內(nèi)投標(biāo)。機(jī)車的使用壽命長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年，這樣的機(jī)會(huì)十分罕見(jiàn)。
但通用電氣印度公司的年輕高管納林·賈殷（Nalin Jain）意識(shí)到，要在期限內(nèi)投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)，必須克服若干阻礙：公司傳統(tǒng)制度下的流程緩慢冗長(zhǎng)，通用電氣運(yùn)輸集團(tuán)總部距離遙遠(yuǎn)（賓夕法尼亞州伊利市），印度鐵路提出的要求含糊不清、可能會(huì)在競(jìng)標(biāo)過(guò)程中發(fā)生改變，還有交易本身的高風(fēng)險(xiǎn)（出價(jià)太高可能無(wú)法成交，出價(jià)太低則會(huì)造成重大經(jīng)濟(jì)損失）。唯一的選擇是用敏捷靈活的方式制定成功的提案。
賈殷為此組建了一支團(tuán)隊(duì)。這支團(tuán)隊(duì)需要制造、采購(gòu)、金融和合同方面的專業(yè)知識(shí)，還要了解印度的政府招標(biāo)流程。團(tuán)隊(duì)還需要能從新的角度思考問(wèn)題的人才。賈殷強(qiáng)調(diào)這個(gè)機(jī)會(huì)的重大意義和成功的可能性，爭(zhēng)取到了高管的支持，以及組織內(nèi)具備重要專業(yè)知識(shí)的各團(tuán)體的合作。
另一個(gè)例子是百事可樂(lè)英國(guó)公司。2016年中期，該企業(yè)已經(jīng)連續(xù)兩年收入下跌，又將迎來(lái)第三年下跌?？偨?jīng)理伊恩·埃林頓（Ian Ellington）知道必須采取行動(dòng)，但他意識(shí)到公司穩(wěn)固的規(guī)則和制度會(huì)阻礙新穎快速的應(yīng)對(duì)方案。他還知道，從內(nèi)部推行組織改革要花很長(zhǎng)時(shí)間，而且很可能遇到明顯的阻力。
他的解決方案是組建“SLAM”（自組織Self-organizing、精益Lean、自主Autonomous、多學(xué)科Multidisciplinary）團(tuán)隊(duì)，專門負(fù)責(zé)扭轉(zhuǎn)局勢(shì)。八個(gè)星期的時(shí)間里，團(tuán)隊(duì)成員向具備品牌專業(yè)知識(shí)或熟悉一線零售商的關(guān)鍵利益相關(guān)者求助，了解問(wèn)題出在哪里，收集和構(gòu)思從不同角度挽救品牌的創(chuàng)意。比如一些品牌專家有改善網(wǎng)絡(luò)銷售的方案，但一直沒(méi)有實(shí)驗(yàn)的機(jī)會(huì)。SLAM團(tuán)隊(duì)并不強(qiáng)行決定解決方案，而是收集各種創(chuàng)意，授權(quán)各方自行制定可行的方案。在這支團(tuán)隊(duì)的努力下，百事可樂(lè)在英國(guó)的收入于改進(jìn)方案的第一年提升2.3%，次年提升2%。
振奮人心的目標(biāo)只是起點(diǎn)。敏捷小分隊(duì)還必須擺脫傳統(tǒng)的行事方法，否則無(wú)法成功。我們研究的每個(gè)例子里，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都獲得了高管層給予的許可和資源，可以迅速嘗試新事物，不必經(jīng)過(guò)常規(guī)流程和審批。不過(guò)值得注意的是，我們觀察的所有團(tuán)隊(duì)里沒(méi)有一個(gè)是脫離組織其他部分的自主實(shí)驗(yàn)室，全都要依賴其他傳統(tǒng)職位同事的支持和互動(dòng)。
通用電氣負(fù)責(zé)印度鐵路項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)繞過(guò)組織層級(jí)，直接向通用電氣印度CEO和運(yùn)輸集團(tuán)CEO匯報(bào)。團(tuán)隊(duì)隨時(shí)向高管報(bào)告進(jìn)展和遇到的障礙。因?yàn)槌杀竞投ㄖ苹囊蠓浅?yán)苛，通用電氣能否盈利不得而知。更糟糕的是，印度鐵路曾經(jīng)提出類似的招標(biāo)后又撤回。因此通用電氣內(nèi)部有反對(duì)這筆交易的聲音。不過(guò)在兩位CEO的鼎力支持下，團(tuán)隊(duì)迅速吸納了公司內(nèi)部的重要專業(yè)人士，讓多個(gè)部門分擔(dān)成本，與印度鐵路密切交流，收集不同來(lái)源的信息進(jìn)行成本估算，并且快速行動(dòng)測(cè)試新創(chuàng)意，最終克服了障礙。團(tuán)隊(duì)在獲取必要資源和決策方面遇到問(wèn)題，高管就會(huì)介入。
2013年，索尼新任CEO平井一夫（Kazuo Hirai）也用過(guò)敏捷小分隊(duì)。這種方法作為他的轉(zhuǎn)型工作中重要的一部分，扭轉(zhuǎn)了索尼公司自20世紀(jì)90年代開(kāi)始的緩慢下滑。
平井一夫意識(shí)到，趨向于回避風(fēng)險(xiǎn)的官僚體制讓激動(dòng)人心的創(chuàng)新無(wú)法從實(shí)驗(yàn)室走向市場(chǎng)，因?yàn)樵擉w制無(wú)法融入索尼已有的垂直整合業(yè)務(wù)。他的解決方案是用敏捷小分隊(duì)探索原有產(chǎn)品類別以外的概念，最終啟動(dòng)一系列成功的創(chuàng)新。
他組建了一支直接向自己匯報(bào)的團(tuán)隊(duì)，允許這支團(tuán)隊(duì)繞過(guò)索尼繁瑣的預(yù)算和決策流程，迅速?gòu)慕M織內(nèi)部任何地方獲得需要的資源和技術(shù)。這樣的安排為團(tuán)隊(duì)提供了必要的支援，自由地探索新的可能性并在組織內(nèi)外實(shí)現(xiàn)。這支團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新包括后來(lái)大受歡迎的4K家庭投影儀，可以在墻上投出高分辨率大畫面，也可以作為一件家具；還有燈泡里的玻璃揚(yáng)聲器系統(tǒng)。
制藥公司的研發(fā)通常是自上而下的：高層領(lǐng)導(dǎo)者將研究資金分配給各個(gè)具體的領(lǐng)域，于是科研人員被限制在特定的治療領(lǐng)域，如心血管疾病或癌癥。除此之外，特殊的科學(xué)方法、學(xué)科孤島以及對(duì)失敗的抗拒，都會(huì)阻礙有風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)驗(yàn)。
杰伊·布拉德納（Jay Bradner）于2016年離開(kāi)學(xué)術(shù)界，擔(dān)任制藥巨頭諾華的研發(fā)負(fù)責(zé)人，這時(shí)諾華憑借一系列突破擁有了強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。但布拉德納擔(dān)心，不妥善利用實(shí)驗(yàn)科學(xué)家的創(chuàng)新思維，會(huì)錯(cuò)過(guò)很多優(yōu)秀的創(chuàng)意——一些科學(xué)家離職去了初創(chuàng)企業(yè)，放大了這個(gè)問(wèn)題。因此，科學(xué)家伊恩·亨特（Ian Hunt）提出催化更激進(jìn)創(chuàng)新的新方法時(shí)，布拉德納請(qǐng)他離開(kāi)當(dāng)時(shí)的職位去嘗試，其成果就是創(chuàng)世紀(jì)計(jì)劃（Project Genesis）。
創(chuàng)世紀(jì)計(jì)劃是激烈快節(jié)奏的創(chuàng)新大賽，鼓勵(lì)跨學(xué)科團(tuán)隊(duì)展示夢(mèng)想項(xiàng)目的提案，評(píng)委是包括布拉德納在內(nèi)的科學(xué)家。90個(gè)提案里最終挑出了5個(gè)。獲勝團(tuán)隊(duì)可以獲得實(shí)驗(yàn)室、資金和時(shí)間，用于進(jìn)一步發(fā)展他們的概念。一位參賽的科研人員告訴我們，“創(chuàng)世紀(jì)的催化效果讓我很吃驚。我們?cè)趲讉€(gè)星期里就得到了優(yōu)質(zhì)的實(shí)驗(yàn)室和設(shè)備?！泵總€(gè)提案計(jì)劃都可以獲得需要的各種專業(yè)技術(shù)支持。不過(guò)，雖然風(fēng)險(xiǎn)高、內(nèi)容新穎，這些計(jì)劃依然在母公司內(nèi)部。18個(gè)月后，各個(gè)計(jì)劃要設(shè)法融入創(chuàng)世紀(jì)計(jì)劃已有的某個(gè)研發(fā)項(xiàng)目，否則就要終止。
創(chuàng)世紀(jì)計(jì)劃獲得好評(píng)，2018年舉辦的第二輪吸引了超過(guò)150個(gè)提案。評(píng)委們?cè)谄渲羞x出6個(gè)項(xiàng)目提供資金。雖然該項(xiàng)目的影響尚未完全顯現(xiàn)——把新藥推向市場(chǎng)要花費(fèi)多年時(shí)間——但布拉德納稱贊創(chuàng)世紀(jì)計(jì)劃能夠以低成本迅速探索具有突破性的創(chuàng)意，而且不會(huì)對(duì)組織整體造成太大的影響。“創(chuàng)世紀(jì)項(xiàng)目并不貴，”他說(shuō)，“也不太會(huì)產(chǎn)生顛覆性的影響?！钡梢源蠓燃涌煸谛骂I(lǐng)域開(kāi)展項(xiàng)目的速度，促進(jìn)跨學(xué)科研究者的合作和參與，增加研發(fā)中的革新技術(shù)和治療方法的數(shù)量。
我們研究的敏捷小分隊(duì)絕不混亂拖沓。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都依照成體系的快速試錯(cuò)流程，力求在緊迫的時(shí)間內(nèi)獲得成果。所有團(tuán)隊(duì)都重視行動(dòng)，不會(huì)一味追求完美解決方案、反而影響速度。所有的項(xiàng)目流程都是為了推動(dòng)進(jìn)展、提供護(hù)欄，以此加快學(xué)習(xí)節(jié)奏——雖然有風(fēng)險(xiǎn)（古拉蒂發(fā)表于《哈佛商業(yè)評(píng)論》2018年5月刊的《恰如其分的員工自由》，就公司如何在賦權(quán)員工的同時(shí)保持控制提供了指導(dǎo)）。這體現(xiàn)了我們所說(shuō)的“執(zhí)行即學(xué)習(xí)”，這種結(jié)構(gòu)化方法可以在完成項(xiàng)目的同時(shí)密切關(guān)注有效的因素，不斷對(duì)方向進(jìn)行微調(diào)。
諾華和我們研究的其他開(kāi)展創(chuàng)新競(jìng)賽的公司，為比賽流程和當(dāng)選的受資助項(xiàng)目設(shè)定了規(guī)則和時(shí)間限制。創(chuàng)世紀(jì)計(jì)劃為參賽的科研人員提供指導(dǎo)和演講技能培訓(xùn)，并且設(shè)置了結(jié)構(gòu)化的構(gòu)想環(huán)節(jié)和內(nèi)部社交媒體平臺(tái)，以此促進(jìn)參賽人員之間的合作。這樣更方便人們尋找具有關(guān)鍵學(xué)科背景的合作伙伴。截止期限緊迫，為構(gòu)想環(huán)節(jié)增加了壓力。
百事可樂(lè)英國(guó)公司最初的SLAM團(tuán)隊(duì)和其他后續(xù)措施高度關(guān)注嚴(yán)格定義的使命，有截止期限，運(yùn)用結(jié)構(gòu)化的敏捷方法。流程包括根據(jù)問(wèn)題或機(jī)遇制定團(tuán)隊(duì)章程；確定團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者、指導(dǎo)者和利益相關(guān)者；詳細(xì)說(shuō)明主要工作，劃分成以周為單位的任務(wù)塊；設(shè)計(jì)連續(xù)的實(shí)驗(yàn)；采用一套能夠促進(jìn)透明、迭代的合作的方法。
這樣的流程讓SLAM團(tuán)隊(duì)得以繞開(kāi)組織上的障礙，根據(jù)需求與營(yíng)銷、制造等各職能的同事協(xié)調(diào)，確保及時(shí)完成有時(shí)效性的任務(wù)。取得成果之后，團(tuán)隊(duì)成員各自回歸原本的職位。通用電氣運(yùn)輸集團(tuán)負(fù)責(zé)印度鐵路項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)同樣，只要不超出客戶和通用電氣領(lǐng)導(dǎo)層提出的規(guī)模、成本和其他要素的限制，就可以迅速行動(dòng)。
誠(chéng)然，敏捷小分隊(duì)是短期方案，無(wú)法解決績(jī)效問(wèn)題根深蒂固的癥結(jié)所在。但這種方法能夠極為高效地應(yīng)對(duì)迫在眉睫的挑戰(zhàn)，讓人們意識(shí)到新的可能性，鋪平通往成功的道路。
本文來(lái)自微信公眾號(hào)“哈佛商業(yè)評(píng)論”（ID：hbrchinese），作者：埃米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）拉賈伊·古拉蒂（Ranjay Gulati），36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
