在梁汝波成為字節(jié)跳動新任CEO、董事長并進行新一輪組織架構調(diào)整后，字節(jié)跳動同時開始討論分拆公司中臺，把中臺的部分能力分拆至各事業(yè)群。據(jù)了解，在字節(jié)已經(jīng)有一些業(yè)務成立了自己的中臺部門，比如抖音設立了相機中臺、直播中臺和市場中臺。
中臺對于企業(yè)來說，是一個悲喜交加的概念。有的企業(yè)通過中臺打造出了組織的理想國，有的企業(yè)卻成為了中臺的火葬場。從字節(jié)跳動的舉動來看，中臺似乎又出現(xiàn)了新的變化，為何要分拆中臺至各事業(yè)群？分拆后的中臺對字節(jié)將產(chǎn)生怎樣的意義？需要更深入的思考。
中臺起源于阿里。傳說，在馬云考察完芬蘭游戲企業(yè)Supercell后深受震撼，于是回國后開啟了中臺架構的組織變革。
2018年，騰訊、百度、字節(jié)跳動等互聯(lián)網(wǎng)巨頭也紛紛跟進，中臺成為了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)標配。2019年，這把火燒到了傳統(tǒng)企業(yè)，中臺賽道的獨角獸公司融資規(guī)模累積數(shù)百億。與此同時，中臺開始內(nèi)卷，中臺的泡沫不斷滋生。從人人追捧到負面事件相繼爆發(fā)。
作為互聯(lián)網(wǎng)巨頭組織演進過程中的產(chǎn)物，中臺的誕生，實際上是多維度綜合因素影響下的結果。
從天時來看，互聯(lián)網(wǎng)紅利消失，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將興未興，隨著流量成本不斷上升，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們向外求增長的效率變低，反求諸己成為必然；
從地利來看，數(shù)字化轉型已成為企業(yè)未來發(fā)展的必然階段，數(shù)字化轉型不能單單看做是企業(yè)業(yè)務轉型，同樣需要組織架構匹配；數(shù)字化轉型除了技術，同樣是組織、人的轉型過程；
從人和來看，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的企業(yè)組織正變得越來越臃腫龐大，比如字節(jié)的員工數(shù)量只用了不到9年的時間就突破了10萬，如此快速的組織增長很容易出現(xiàn)組織重復建設和資源浪費，變得冗余低效。
確實，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無論成長速度還是發(fā)展規(guī)模，在全世界都相當成功，但不得不承認的是，許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功是資本的成功，靠資本燒錢燒出來的商業(yè)組織，屬于資本驅動。
如今互聯(lián)網(wǎng)巨頭已經(jīng)到了從一代創(chuàng)始人到二代領導人的過渡階段，最終必須要回歸到企業(yè)經(jīng)營的底層邏輯，從創(chuàng)始人團隊到接班人團隊，要重構企業(yè)的治理結構。
因為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)過去賴以成功的組織模式與成功要素，不一定是引領企業(yè)未來成功的向導，恰恰可能成為未來持續(xù)成功的障礙。這時，中臺也面臨著進一步的演進。
一般企業(yè)的中臺建設生命周期大致分為三個階段：
組織中臺。組織是一個企業(yè)的基礎。企業(yè)本身首先是一個組織，一個企業(yè)的未來，取決于它的組織能力建設。因此，組織中臺是企業(yè)中臺第一階段的基礎。尤其對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，組織中臺是真正的“戰(zhàn)略要地”，如果缺乏組織中臺，其他的中臺建設都有換湯不換藥的嫌疑。
“組織+業(yè)務雙中臺”。如果說組織中臺關心的是企業(yè)內(nèi)部的效率需求，那么業(yè)務中臺關心的就是客戶和市場的需求，讓企業(yè)可以做到從客戶視角以及市場視角打造產(chǎn)品和服務，實現(xiàn)極強的供應能力。這時的企業(yè)已經(jīng)具備了組織治理、業(yè)務領域建模方面的能力，也通過中臺的構建實現(xiàn)肉眼可見的企業(yè)效率提升。
數(shù)字中臺。數(shù)字中臺是融合了業(yè)務中臺、數(shù)據(jù)中臺、技術中臺、組織中臺等多中臺的體系化工程。艾媒咨詢分析師認為，對于企業(yè)來說，這些中臺之間并不沖突，特別是對那些具有多條產(chǎn)品線，具有生態(tài)化布局的企業(yè)來說，可以根據(jù)需要同時運行多類中臺。
數(shù)字中臺的本質(zhì)是把組織中臺和業(yè)務中臺拆分得顆粒度更細，從而實現(xiàn)企業(yè)效率最優(yōu)以及企業(yè)成本最低。
在中臺發(fā)展初期，阿里提出了“大中臺，小前臺”的戰(zhàn)略，此時的中臺成熟度較低，中臺構建來自頂層推動力，因為發(fā)展較慢，初期難以看到效果。但在中臺發(fā)展到后期之后，“大中臺”已經(jīng)無法適應組織的發(fā)展，這時候的中臺更加細化，成熟度也更高，對于企業(yè)的賦能顯現(xiàn)。這或許是字節(jié)跳動拆分中臺的根本原因。
在CEO交棒之后，梁汝波發(fā)布內(nèi)部信，讓各業(yè)務劃歸抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和 TikTok 六個業(yè)務版塊，相關業(yè)務板塊負責人均向梁汝波匯報。
作為一個在多領域布局發(fā)展的復雜組織，這背后需要大規(guī)模的團隊支持，而且不同領域的業(yè)務對團隊能力要求也不太一樣。同一個后臺加上同一個中臺難以支撐所有業(yè)務板塊，或者說導致整體業(yè)務效率變低。所以，字節(jié)跳動需要分拆中臺，以便更快速的應對市場變化。
另外，梁汝波在內(nèi)部信中表示，此次組織調(diào)整是按照“緊密配合的業(yè)務和團隊合并為業(yè)務板塊，通用性中臺發(fā)展為企業(yè)服務業(yè)務”的原則。也就是說，通用性中臺或許仍然為幾大業(yè)務板塊服務，只不過不同業(yè)務板塊會根據(jù)自身特性，細化出來一些對各自業(yè)務板塊更有效的個性化中臺，比如抖音設立的相機中臺、直播中臺和市場中臺等等。
中臺的作用是復用，通過復用減少重復造輪子，提高組織效率，業(yè)務效率。但是對于巨頭來說，不同領域的業(yè)務板塊之間聯(lián)系較少，所需要的能力各有不同。因此，復用的難度也會指數(shù)級增加，甚至會導致整體效率的下降，因此分拆中臺可以說是一種必然。
因此，大中臺是最優(yōu)選擇，但當大中臺的復用作用減弱時，個性化小中臺就誕生了。通用性大中臺仍然有能力為巨頭整體架構服務，而個性化小中臺則服務于具體的垂直領域。
實際上，中臺更多的為巨頭而服務。因為巨頭的規(guī)模足夠大，業(yè)務重疊嚴重，存在大量重復建設，而對于規(guī)模較小的企業(yè)，中臺能起到的作用反而比較小，更沒有必要把中臺上升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，保持“前臺”和“后臺”的傳統(tǒng)架構就已經(jīng)足夠了。對于巨頭來說，中臺的架構將表現(xiàn)為：“無中臺”-“通用性中臺”-“通用性中臺+個性化中臺”。
中臺提出這么多年來，成功的案例并不少。阿里作為中臺建設的堅定探路者，僅用1個半月就上線了團購平臺（聚劃算），而同類團購平臺投入的研發(fā)資源可能是阿里的幾十倍，準備時間可能是阿里的幾倍。百度智能云提出的AI中臺，包含了AI能力引擎和AI開放平臺，前者集中了人臉識別、OCR、語音識別、NLP、圖像識別、知識圖譜、深度學習等多項AI能力；后者還包含場景化定制開發(fā)平臺的EasyDL和BML。以AI中臺的通用能力，為自身的業(yè)務和客戶提供AI技術的支撐和協(xié)調(diào)。
但是中臺建設失敗的也有一大堆。在上中臺的潮流中，大量IT廠商一擁而上，資本也開始追逐此類項目。風起的同時，泡沫必定也會暗中滋生。茅臺由于對承建中臺的公司不滿意，一度放話“一分錢都不給，讓你們滾出茅臺。”
從之前教訓來看，中臺一定是一把手工程，建設中臺面臨的問題只有一把手才能夠推動解決。
中臺意味著企業(yè)內(nèi)部的打通，要跟所有部門梳理業(yè)務，對組織動刀意味著企業(yè)內(nèi)部利益的再分配，必然會影響到各業(yè)務負責人的利益。如果高層支持力度不足，阻多，很容易停滯不前。
在張勇提出“大中臺、小前臺”的組織戰(zhàn)略后，阿里巴巴在 2016-2019 年內(nèi)，進行過 19 次組織調(diào)整，當中涉及諸多高管換崗、部門合并，均為拉通中臺提供了基礎。
另外中臺不同于前臺，交付面向企業(yè)本身，而不是企業(yè)客戶，能為企業(yè)帶來多少價值很難界定。做不做中臺，有時候就取決于公司一把手是否相信中臺的價值。說白了，不管那個企業(yè)建設中臺都會感到焦慮和渺茫，失敗的概率也很高，如果一把手推不動就很難成功。
曾有一位全球軟件及咨詢公司的首席架構師，在為一家國際 500 強公司客戶服務中臺項目時，當客戶問到怎么證明他所展示的中臺架構是有價值的時候？被問的啞口無言。
還有成本問題，不同的商業(yè)模式、業(yè)務流程、、組織結構，使得中臺建設天然無法模板化、標準化。就連同一個行業(yè)的兩家公司，中臺建設的套路可能都不太一樣。同時，中臺遠離一線，不可能完全了解業(yè)務需求，還要保證中臺與前臺業(yè)務的適配性，項目耗費的人力較多。
要說中臺能夠給企業(yè)帶來的本質(zhì)性變化，大概可以總結為“柔韌”二字。
在如今的VUCA 時代【易變不穩(wěn)定（volatile）、不確定（uncertain）、復雜（complex）、模糊（ambiguous）】，企業(yè)是否足夠柔韌正變得越來越重要，而中臺實現(xiàn)了企業(yè)架構的“松散耦合”，打破了企業(yè)前后臺僵化固定的企業(yè)模式。阿里的郭繼軍曾表示，阿里巴巴的中臺支持了集團靈活變陣，如果沒有中臺，變陣一次，底下的系統(tǒng)要重建一次，這根本無法實現(xiàn)。
但是，這種“松散耦合”帶來的企業(yè)柔韌性也是有一定限度的。一方面，中臺不是萬能的，就像彈簧一樣，本身帶來的彈性有限，變化過于劇烈也會失靈；另一方面，中臺同樣需要適應企業(yè)的發(fā)展、大環(huán)境的變化，不可能一成不變，就像抖音此次分拆中臺，也是同樣的道理。
最后，希望企業(yè)能夠保持對中臺基本的認知和判斷，不要盲目的All in中臺，也不需要對中臺全盤否定，最重要的還是要看中臺是否是自身企業(yè)最適宜的組織與系統(tǒng)架構。
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