為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)今的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者投資大量資金用于數(shù)字工具、敏捷方法和精益戰(zhàn)略。然而，這些努力往往既沒有產(chǎn)生突破性的運(yùn)營(yíng)流程，也沒有產(chǎn)生轟動(dòng)一時(shí)的商業(yè)模式。為什么？罪魁禍?zhǔn)拙褪菬o法做出快速有效的創(chuàng)新決策。本文作者研究了65家公司，發(fā)現(xiàn)更成功的公司都會(huì)將許多敏捷和精益原則應(yīng)用于決策本身。
很早就有研究表明，在尋求解決問題的情境下，多元化的團(tuán)隊(duì)更善于識(shí)別機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)。但在正在學(xué)習(xí)試驗(yàn)的組織中，以下四類觀點(diǎn)在決策中往往沒有得到充分體現(xiàn)：
客戶觀點(diǎn)。無論是關(guān)于新產(chǎn)品、商業(yè)模式還是內(nèi)部流程的決策，都要將客戶置于核心，這一點(diǎn)不足為奇。但是我們發(fā)現(xiàn)，與客戶保持親密關(guān)系的企業(yè)太罕見了。正因?yàn)槿绱耍咀罱K會(huì)追逐對(duì)客戶來說并不重要的問題，并錯(cuò)過解決客戶未明確表達(dá)的痛點(diǎn)和愿望的機(jī)會(huì)。
這個(gè)問題的解決方案是，將與最終客戶聯(lián)系最緊密的人員納入決策流程，例如一線運(yùn)營(yíng)人員、客戶服務(wù)人員、銷售人員和客戶自己。這方面比較擅長(zhǎng)的組織往往還與用戶體驗(yàn)或用戶界面團(tuán)隊(duì)、人種學(xué)研究人員或以人為本的設(shè)計(jì)專家等密切合作。如果你正在為員工開發(fā)新的業(yè)務(wù)流程或數(shù)字工具，請(qǐng)記住，你需要聽到他們的聲音——在這種情況下，員工就是要使用這些流程或工具的客戶。
當(dāng)?shù)赜^點(diǎn)。跨國(guó)公司的決策經(jīng)常在總部做出，沒有充分考慮來自不同地區(qū)的觀點(diǎn)。然而，身在總部的員工很少具備所需的情境智能，難以判斷哪些新業(yè)務(wù)模式、服務(wù)或運(yùn)營(yíng)最適合當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)和監(jiān)管環(huán)境。決策過程中獲得當(dāng)?shù)氐慕ㄗh可以帶來很大的不同。
以數(shù)據(jù)為依據(jù)的觀點(diǎn)。像去年這樣的時(shí)候，商業(yè)環(huán)境不斷變化，依靠過去的經(jīng)驗(yàn)來指導(dǎo)創(chuàng)新努力尤其可能使公司誤入歧途。精益方法要求測(cè)試想法，并使用近乎實(shí)時(shí)的定量和定性數(shù)據(jù)來決定下一步行動(dòng)。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，一大難題是讓每個(gè)決策者都可以獲取這些信息。
數(shù)據(jù)可視化提供了一個(gè)解決方案：可以讓來自不同職能背景的人及時(shí)理解復(fù)雜的信息，讓大家處于公平的信息環(huán)境，讓那些不太懂?dāng)?shù)據(jù)的人充分參與決策制定。
外部觀點(diǎn)。即使是最善意的創(chuàng)新者也可能受困于其公司的主導(dǎo)邏輯。在位公司——尤其是仍在緩慢成長(zhǎng)的公司——的領(lǐng)導(dǎo)者，往往會(huì)拒絕大膽的想法。這些想法會(huì)帶來高風(fēng)險(xiǎn)和高回報(bào)，需要新的資源或能力，或者有可能蠶食核心業(yè)務(wù)。外部觀點(diǎn)可以幫助組織更認(rèn)真地考慮這些舉措。外部觀點(diǎn)可能來自公司內(nèi)部，也可能來自公司甚至行業(yè)之外。
由于認(rèn)識(shí)到需要匯集多種觀點(diǎn)，許多組織更多地依賴于跨職能團(tuán)隊(duì)的去中心網(wǎng)絡(luò)（包括永久團(tuán)隊(duì)和臨時(shí)團(tuán)隊(duì)），以提高敏捷性。但這么做可能有一個(gè)缺點(diǎn)：讓更多的聲音參與決策，可能意味著決策責(zé)任者不明確，拖慢創(chuàng)新過程，并經(jīng)常引發(fā)沮喪和參與度下降。
例如，一家金融服務(wù)公司的高管要求高潛力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者識(shí)別和追求新的商業(yè)模式，結(jié)果卻令人失望。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者不明白自己被賦予了決策自主權(quán)，經(jīng)常去高管那里提出可供選擇的選項(xiàng)，而不是提出一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的體驗(yàn)也起起伏伏。起初，他們因被選中參與一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目而感到榮幸和充滿活力，但后來他們的建議與高管決策之間的脫節(jié)讓他們感到氣餒——高管習(xí)慣性地開始了發(fā)號(hào)施令。最后，決策權(quán)的含糊不清也讓團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者沮喪。
為了有效地賦予決策者權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者必須在任何情況下都明確說明誰將負(fù)責(zé)執(zhí)行決策、誰將負(fù)責(zé)制定決策、誰將接受咨詢以及誰將被告知。（創(chuàng)建和共享一個(gè)傳統(tǒng)的責(zé)任分配矩陣可以解決這個(gè)問題。）如果領(lǐng)導(dǎo)者將決策委托給一個(gè)小組，應(yīng)該向所有參與者說明要使用的流程以及小組的權(quán)限。
老牌公司傾向于按照固定的時(shí)間表做出創(chuàng)新決策，通過季度或年度審查，高級(jí)團(tuán)隊(duì)退后一步，評(píng)估過去的計(jì)劃，并制定新的計(jì)劃。但在行動(dòng)敏捷的公司中，創(chuàng)新基于由發(fā)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)的學(xué)習(xí)。每個(gè)試驗(yàn)都會(huì)產(chǎn)生數(shù)據(jù)和見解，供下一個(gè)試驗(yàn)參考。領(lǐng)導(dǎo)者必須鼓勵(lì)以與學(xué)習(xí)周期一致的速度來做出決策。
要為會(huì)議確定正確的節(jié)奏，想一想收集足夠的數(shù)據(jù)來驗(yàn)證（或反駁）你的假設(shè)需要多長(zhǎng)時(shí)間。如果正在快速學(xué)習(xí)或面臨快速變化，你可能需要更頻繁地做出決定。例如在疫情期間，我們觀察到大多數(shù)公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)自然而然地加快會(huì)議的節(jié)奏。因?yàn)槲C(jī)會(huì)不斷發(fā)展，每個(gè)決定都必須被視為“可行的假設(shè)”，因此他們選擇每天進(jìn)行短期會(huì)議，而不是每隔幾周進(jìn)行較長(zhǎng)時(shí)間的會(huì)議。許多人告訴我們，即使在疫情結(jié)束后，他們也希望堅(jiān)持新的、更快的節(jié)奏。
每天在試驗(yàn)中出現(xiàn)的許多決定通常都需要連續(xù)的過程。例如，在我們研究的一個(gè)印度組織中，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建了一個(gè)WhatsApp論壇，收集整個(gè)組織對(duì)其提案的快速反饋，包括與該領(lǐng)域最終用戶密切合作的遠(yuǎn)程員工。由于該渠道始終可用，設(shè)計(jì)人員可以自發(fā)地征求員工的反饋意見并立即應(yīng)用于決策之中。
但是，我們?nèi)匀恍枰L(zhǎng)的時(shí)間來為協(xié)作和信息收集創(chuàng)造必要的空間，尤其是正在考慮大計(jì)劃時(shí)。寶潔前首席研發(fā)和創(chuàng)新官凱西·菲施將精益啟動(dòng)模式引入組織，業(yè)務(wù)部門通過每90天對(duì)創(chuàng)新組合進(jìn)行審查來補(bǔ)充其年度計(jì)劃流程，以便向其中的項(xiàng)目發(fā)放定量的資金。這給了團(tuán)隊(duì)足夠的時(shí)間來進(jìn)行實(shí)驗(yàn)和鞏固發(fā)現(xiàn)，同時(shí)保持勢(shì)頭。
邀請(qǐng)不同的參與者參加適時(shí)的決策論壇并不會(huì)自動(dòng)促成對(duì)各種想法的全面審查。這就是許多組織陷入困境的地方：未能建立一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的想法市場(chǎng)，無法通過真正的辯論提升識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和追求最有希望項(xiàng)目的可能性。
在一些功能失調(diào)的團(tuán)隊(duì)中，政治內(nèi)訌、辯解行為或幕后動(dòng)機(jī)等阻礙了富有成效的討論。對(duì)想法的批評(píng)往往會(huì)變成對(duì)個(gè)性的批評(píng)，員工不相信自己的想法會(huì)被認(rèn)真對(duì)待。真正的對(duì)話和決定往往都發(fā)生在“房間外”，因此即使團(tuán)隊(duì)成員被要求參與，也會(huì)感到被剝奪了權(quán)利。
導(dǎo)致無意義辯論的另一個(gè)更常見的原因是禮貌文化。許多人為了避免沖突，試圖將差異最小化而不是放大。其結(jié)果是，持有少數(shù)觀點(diǎn)的人不肯說出來，或是在受到挑戰(zhàn)時(shí)很快就妥協(xié)。因此，無論召集的團(tuán)隊(duì)多么多樣化，往往都會(huì)由老板或?qū)＜抑鲗?dǎo)決策過程。
在這兩種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者都不必?fù)?dān)心員工是否可以合作，而是應(yīng)該擔(dān)心員工是否知道如何爭(zhēng)論。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過以下三種方式提高參與者的心理安全感，促成良好的爭(zhēng)論：
提問題。領(lǐng)導(dǎo)者需要避免從一開始就拿出方案，從而停止對(duì)話。相反，應(yīng)該坦率承認(rèn)自己不知道的事情。在（過去也曾聘請(qǐng)希爾擔(dān)任顧問的）寶潔，公司鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者在應(yīng)對(duì)每個(gè)試驗(yàn)時(shí)提出以下四個(gè)問題：你學(xué)到了什么？你怎么知道的？接下來需要學(xué)習(xí)什么？我能提供什么幫助？領(lǐng)導(dǎo)者表明自己沒有所有問題的答案，可以營(yíng)造一種氛圍：所有人都應(yīng)該分享自己的觀點(diǎn)，任何人都可能犯錯(cuò)。這樣還創(chuàng)造了一種環(huán)境，讓人們能更加坦然地相互質(zhì)疑。
聚焦于數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)可以為富有成效的辯論提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。團(tuán)隊(duì)成員能看到相同的可視化數(shù)據(jù)，就更有可能對(duì)問題形成一致的理解——這是讓他們添加自己獨(dú)特觀點(diǎn)的共同基礎(chǔ)。
闡明一個(gè)共同的目的。讓整個(gè)組織圍繞一個(gè)有意義的共同目標(biāo)（我們?yōu)槭裁创嬖谝约拔覀優(yōu)檎l服務(wù)）來保持一致，可以讓員工為新想法而奮斗，因?yàn)樗麄兌颊J(rèn)同自己為之奮斗的目標(biāo)。理想情況下，目標(biāo)將作為一個(gè)框架，確保決策使最終用戶或客戶受益。共同的志向可以防止辯論變成人身攻擊，也可以鼓勵(lì)批評(píng)而不是保持沉默的禮貌。
組織和團(tuán)隊(duì)必須采用新的行為來更快地做出明智的決策，但管理人員自己也需要改變。太多的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)單方面采取行動(dòng)，攜“正確”答案猛撲過去，以求挽救局面——在危機(jī)期間尤其如此。但是當(dāng)需要?jiǎng)?chuàng)新時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓員工自己找到答案。退一步讓其他人做決定需要勇氣和實(shí)際行動(dòng)，尤其是在團(tuán)隊(duì)自然地試圖將問題往上推時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要抵擋住誘惑。但是，除非你自己采用這種新的工作方式，否則你的組織將永遠(yuǎn)無法具備應(yīng)有的創(chuàng)新性。
本文有刪節(jié)，原文參見《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2021年11月刊。
本文來自微信公眾號(hào)“哈佛商業(yè)評(píng)論”（ID：hbrchinese），作者：琳達(dá)·希爾（Linda A. Hill）艾米麗·泰達(dá)茲（Emily Tedards）塔蘭·斯旺（Taran Swan），36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
