基金經(jīng)理聚會(huì)最經(jīng)典的節(jié)目就是相互“推票”，每一個(gè)人都把自己最近研究的成果告訴大家，并接受大家對(duì)細(xì)節(jié)的詢問(wèn)、對(duì)邏輯的質(zhì)疑。
很多行業(yè)的研究成果都會(huì)在同行之間保密，但投資不一樣，再好的股票也需要人買才能漲起來(lái)，如果能用邏輯說(shuō)服其他投資者，股票就能更快的上漲。所以基金經(jīng)理一般都很愿意跟同行分享自己的觀點(diǎn)（除非資金規(guī)模太大，還沒(méi)有買完，或要防止對(duì)方砸盤）。
當(dāng)然，這種交流還有另一個(gè)好處，就是引入“外部視角”。
“外部視角”與“內(nèi)部視角”，是兩種看問(wèn)題的角度。比如說(shuō)，一個(gè)項(xiàng)目或任務(wù)，所有參與者或有直接利益關(guān)系的成員，包括項(xiàng)目組成員、部門主管、協(xié)助人員等，他們的觀點(diǎn)都屬于“內(nèi)部視角”；“外部視角”是沒(méi)有參與項(xiàng)目的同事、外部的專家、同行、客戶，甚至路人甲的看法。
一般而言，參與項(xiàng)目的人更了解項(xiàng)目，“內(nèi)部視角”更專業(yè)更準(zhǔn)確，但由于人性的各種弱點(diǎn)，“內(nèi)部視角”很容易出現(xiàn)偏差，需要引入“外部視角”去糾正。
“外部視角”是一個(gè)很重要的思維模型。
以前介紹過(guò)行為經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個(gè)概念“稟賦效應(yīng)”，我們很容易高估自己擁有的東西的價(jià)值，這個(gè)現(xiàn)象也可以從“內(nèi)部視角”的角度分析。
以前面說(shuō)到的股票投資為例，投資是一項(xiàng)高度不確定的活動(dòng)，你了解的信息越多，做出決策的信心越強(qiáng)，所以投資者對(duì)自己長(zhǎng)期研究、跟蹤、交流并持有的公司，總是更加有自信，敢于在下跌中加倉(cāng)。
然而一個(gè)投資品種的真正價(jià)值是客觀的，并不會(huì)因?yàn)槟愀煜?，它就?huì)變得更好。這就是你“越熟悉，越容易高估”而不是正確評(píng)估的原因，它正是內(nèi)部視角造成的偏差。
再比如你宴請(qǐng)一個(gè)特別重要的客戶，你會(huì)傾向于選自己體驗(yàn)過(guò)的餐廳，即使有一個(gè)人告訴你另外一家餐廳更好更適合，你也不會(huì)輕易去嘗試。在這個(gè)判斷當(dāng)中，你同樣高估了自己熟悉的東西。
越復(fù)雜的決策，越重要的決定，越追求結(jié)果的確定性，就越信賴內(nèi)部視角，越容易高估熟悉的信息。
“越熟悉，越容易高估”，最經(jīng)典的表現(xiàn)是彌漫在每一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的“過(guò)度自信”。
在調(diào)研上市公司時(shí)，我發(fā)現(xiàn)上市公司的CEO們普遍高估了自己在產(chǎn)業(yè)鏈和行業(yè)中的位置。
詢問(wèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，如果規(guī)模不及自己，CEO們就會(huì)強(qiáng)調(diào)自己的領(lǐng)先地位，如果對(duì)方的規(guī)模更大，CEO們就會(huì)強(qiáng)調(diào)自己跟他們做的事不同。我很少看到反例，很少有CEO或高管愿意談一談規(guī)模比自己小的對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)。
也許有人說(shuō)，上市公司當(dāng)然會(huì)對(duì)投資者夸大自己的優(yōu)勢(shì)。但我發(fā)現(xiàn)很多公司的高管，同樣會(huì)以貶低對(duì)手的方式獲得老板的好感，常常引得眾人跟風(fēng)，老板最多不咸不淡地說(shuō)一句“人家也不容易”——這種互動(dòng)如此自然與頻繁，相信已經(jīng)形成了一種企業(yè)文化，每個(gè)人都由衷地相信自己比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。
即使生產(chǎn)同一種產(chǎn)品，不同企業(yè)也不盡相同，企業(yè)選擇何種技術(shù)路線和產(chǎn)品定位，往往是歷史的偶然性和路徑依賴共同決定的，但企業(yè)內(nèi)部卻常常將之說(shuō)成“光榮正確和唯一的選擇”，是老板“英明遠(yuǎn)見(jiàn)與勇氣的決定”，內(nèi)部視角和外部視角往往會(huì)形成以下巨大的差異：
造成這種差異的原因，除了“因?yàn)槭煜?，所以高估”之外，部門主管們?yōu)榱藸?zhēng)奪公司資源，常常會(huì)提出過(guò)于樂(lè)觀的計(jì)劃，夸大項(xiàng)目的預(yù)期收益。
上述比較的最后一點(diǎn)非常重要，因?yàn)檫@種完全不實(shí)際的“內(nèi)部視角”，正是企業(yè)文化刻意追求的效果。
企業(yè)文化追求的不是準(zhǔn)確的市場(chǎng)判斷，而是組織內(nèi)部的高度共識(shí)，對(duì)組織的認(rèn)同感。因此，刻意高估企業(yè)的價(jià)值，是企業(yè)文化最普遍的做法。
尋求企業(yè)文化認(rèn)同感無(wú)可厚非，但它帶來(lái)的結(jié)果常常是敝帚自珍，大部分領(lǐng)導(dǎo)者都缺乏這種清醒的自我認(rèn)知，以至于陶醉在自己編織的謊言當(dāng)中。
內(nèi)部視角在一個(gè)群體內(nèi)部，往往從認(rèn)知偏差發(fā)展追求“群體認(rèn)同”，作為健康的組織，就始終需要引入“外部視角”以平衡“內(nèi)部視角”。
美國(guó)的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)表明，創(chuàng)業(yè)企業(yè)活過(guò)5年的概率為35%，有一項(xiàng)針對(duì)創(chuàng)業(yè)者的調(diào)查顯示，大部分人都認(rèn)可這個(gè)概率，但卻不認(rèn)為自己會(huì)是那65%的失敗，60%的人認(rèn)為自己的企業(yè)能活過(guò)5年。
大企業(yè)也是如此，大企業(yè)喜歡并購(gòu)，理由是，這是一項(xiàng)很好的資產(chǎn)，但現(xiàn)在的管理者沒(méi)有用好它。言下之意，自己才是更適合的人。然而統(tǒng)計(jì)表明，并購(gòu)的失敗率遠(yuǎn)高于成功率——?jiǎng)e人做不好的事，這些CEO也同樣做不好。
創(chuàng)業(yè)和并購(gòu)，這兩項(xiàng)決定都有相對(duì)客觀的標(biāo)準(zhǔn)。之前的文章也介紹過(guò)，很多事都有正常發(fā)生的比例，這個(gè)比例稱為“基線比例”，這種思維被稱為“基線思維”。
“基線比例”就是一個(gè)典型的外部視角。
《思考，快與慢》一書(shū)中有一個(gè)案例，作者有一次編寫一套教材，他根據(jù)自己已經(jīng)完成的部分，在與團(tuán)隊(duì)成員討論后，估算全部完成的時(shí)間約為兩年半。
作者忽然想到，團(tuán)隊(duì)里有一個(gè)教材編輯的專家，于是問(wèn)他這樣的項(xiàng)目通常所花的時(shí)間，這位專家想了一想，吞吞吐吐地說(shuō)，沒(méi)有一個(gè)是低于7年的，而且有40%的項(xiàng)目會(huì)失敗。
這就怪了，作為項(xiàng)目成員，為什么他此前一直認(rèn)同“兩年半”的判斷，可當(dāng)他恢復(fù)了專家角色后，他才想起這件事的概率很??？
這位專家其實(shí)和大部分人有著相同解釋：一般是這樣，但我們跟他們不一樣。
“我們不一樣”，這可能是世界上代價(jià)最昂貴的一句雞湯，類似的還有：
我們的產(chǎn)品跟別人不一樣；
每一個(gè)項(xiàng)目都是獨(dú)特的；
我不需要知道別人怎樣，我只要做好自己就行了；
時(shí)代不同了，這一次不一樣
如果我跟別人一樣，為什么我還要做這件事呢？
……
無(wú)視基線比例的代價(jià)就是，在經(jīng)歷了成員的離婚離職、與政府的冗長(zhǎng)的溝通，其他各種意想不到的事件之后，這個(gè)大概率會(huì)失敗的項(xiàng)目還是失敗了。
我們選擇做一件事，當(dāng)然是因?yàn)槲覀兛梢宰龊?，但這個(gè)“好”，通常不會(huì)超過(guò)基準(zhǔn)水平太多，所以，尋找適合的外部視角，了解一件事的基準(zhǔn)水平非常重要。
當(dāng)然“外部視角”也有其缺陷，它不了解項(xiàng)目的歷史背景與細(xì)節(jié)，提供的只是一個(gè)參考范圍。
更重要的是，外部視角并不包括人的主觀能動(dòng)性，而這也是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。
高估自己的能力，這是樂(lè)觀者與生俱來(lái)的特點(diǎn)。悲觀者正確，樂(lè)觀者成功，高估自己的工作能力也有好處，它使我們?cè)诶щy面前堅(jiān)持不懈，讓我們不知不覺(jué)付出了非常人的努力。
正因?yàn)槿绱?，“外部視角”也成為一個(gè)檢驗(yàn)指標(biāo)，當(dāng)你知道一件事的真實(shí)失敗概率后，仍然決定繼續(xù)，跟你完全不知道而盲目樂(lè)觀，是完全不同的。
用外部視角提升決策質(zhì)量的四個(gè)建議：
第一、充分考慮基線水平和個(gè)案的特殊性
無(wú)論你的工作有多么特殊，你都可以找到類似任務(wù)的歷史平均值、參考范圍，了解其他人、同行的大致水平。
如果你認(rèn)為自己的工作更出色，你需要有客觀的解釋，比如你的團(tuán)隊(duì)專業(yè)度優(yōu)勢(shì)、上游資源優(yōu)勢(shì)、先發(fā)優(yōu)勢(shì)、客戶資源優(yōu)勢(shì)，等等，而不是泛泛而談什么成員更努力、自己更有遠(yuǎn)見(jiàn)之類的廢話。
第二、定期聽(tīng)取無(wú)利益關(guān)系的局外人的看法。
客戶是最好的外部視角提供者，一位上市公司的高管介紹說(shuō)：“很多新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)在設(shè)想期，我們都會(huì)聽(tīng)取客戶的意義，這些業(yè)務(wù)不一定為這類客戶設(shè)計(jì)，但這些客戶有多個(gè)服務(wù)商，說(shuō)不定我們做的事，正是同行以前做過(guò)的，我們可以避開(kāi)一些常見(jiàn)的坑；而且客戶也會(huì)把他們的業(yè)務(wù)設(shè)想跟我們交流，原因也在于我們也同時(shí)服務(wù)于他們的一些同行?！?/p>
此外，利益不相關(guān)的高層管理者可以提供更全局的視角，克服“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”的弊病。
第三、了解競(jìng)爭(zhēng)者。
一個(gè)經(jīng)典的表現(xiàn)過(guò)度自信的調(diào)查結(jié)論是：“90%的美國(guó)人認(rèn)為自己駕駛技術(shù)超過(guò)平均水平”。
造成這個(gè)認(rèn)知偏差，很大一部分原因在于，美國(guó)人不會(huì)經(jīng)常坐其他人的車，因而缺乏比較。即使坐，也很難意識(shí)到他人處理復(fù)雜路況時(shí)的表現(xiàn)，他們只對(duì)自己應(yīng)對(duì)緊急狀況的情景記憶深刻。
在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，大部分失敗不是你做得不好，而是別人做得更好，甚至就算你做得最好，也會(huì)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者太多，而效果不及預(yù)期。如果不關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者，你將沉浸在自我陶醉中，直到別人做出讓你大吃一驚的產(chǎn)品。
第四、內(nèi)部視角“外部化”。
如果無(wú)法找到合適的基線比例，外部視角也沒(méi)有給你提供太多的信息，《思考，快與慢》還提供了一個(gè)名為“事前驗(yàn)尸”的方法，可以利用內(nèi)部成員獲取“外部視角”。
所謂“事前驗(yàn)尸”，就是在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，讓成員討論一件事：“設(shè)想我們?cè)谝荒旰蟮慕裉煲呀?jīng)實(shí)施了現(xiàn)有計(jì)劃，但結(jié)果慘敗。請(qǐng)用5~10分鐘簡(jiǎn)短寫下這次慘敗的緣由。”
允許內(nèi)部成員使用“虛擬語(yǔ)氣”，他們更有可能把平時(shí)埋藏在心里的擔(dān)心說(shuō)出來(lái)。
這個(gè)方法在投資中運(yùn)用得更普遍，成熟的投資者在買入一支股票之前和持有的股票每一天開(kāi)盤前，都要對(duì)自己進(jìn)行靈魂拷問(wèn)，如果在這支股票上虧錢，最可能是哪些原因。
一個(gè)人的信心往往來(lái)源于他內(nèi)心構(gòu)建的連貫的勵(lì)志故事，而非客觀的信息，這正是我們時(shí)刻需要外部視角來(lái)讓自己清醒一點(diǎn)的原因。
總結(jié)一下“外部視角”這個(gè)思維模型的核心要點(diǎn)：
一、“內(nèi)部視角”現(xiàn)象與原因
1、內(nèi)部視角“越熟悉，越容易高估”的現(xiàn)象
2、原因包括：稟賦效應(yīng)、對(duì)確定性的依賴、組織內(nèi)部對(duì)組織認(rèn)同感的追求
二、“外部視角”好處與局限性
1、帶來(lái)可供比較的基線比例
2、“內(nèi)部視角”創(chuàng)造的自信，幫助我們克服困難
三、“外部視角”思維模式使用的四個(gè)經(jīng)驗(yàn)
1、充分考慮基線水平和個(gè)案的特殊性
2、定期聽(tīng)取無(wú)利益關(guān)系的局外人的看法。
3、了解競(jìng)爭(zhēng)者。
4、內(nèi)部視角外部化
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