以前我總覺得，員工不犯錯(cuò)是種美德，只有平庸的人才總會(huì)犯錯(cuò)，優(yōu)秀的人都是規(guī)避錯(cuò)誤的高手。
可實(shí)踐中我卻發(fā)現(xiàn)，無論人們?nèi)绾涡⌒闹?jǐn)慎，犯錯(cuò)都是不可避免的事。
特別是在摸索創(chuàng)新的任務(wù)中，所有進(jìn)步與成長，都是靠錯(cuò)誤與出丑“砸”出來的。
如果仔細(xì)觀察，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，經(jīng)常犯錯(cuò)的人成長速度很快。而平時(shí)幾乎不犯錯(cuò)的人，多數(shù)都在墨守成規(guī)，有些甚至玩貓膩忽悠領(lǐng)導(dǎo)。可公司高層對此，往往知之甚少。
領(lǐng)導(dǎo)們總是習(xí)慣將不犯錯(cuò)的員工視為優(yōu)秀人才，將經(jīng)常犯錯(cuò)的員工視為沉重包袱。一但他們戴上了“有色眼鏡”，結(jié)果往往是坑了自己，也害了別人。
最近身邊朋友創(chuàng)業(yè)失敗。
公司黃的原因，一是連續(xù)虧損不賺錢；二是員工卷錢跑路。
其實(shí)那人卷走的數(shù)額，也沒把朋友逼上絕路。刨去這事的影響，公司當(dāng)時(shí)要想繼續(xù)開，也能再熬一陣。
只是對方這個(gè)舉動(dòng)，讓朋友寒心，再堅(jiān)持就沒意思了。
要知道，跑路的員工，曾是朋友器重的“左膀右臂”。平時(shí)看著一表人才，啥毛病沒有，幾乎啥錯(cuò)都不犯。
說的再直白些，那人很聰明，摸清了朋友的性格，在工作中就是各種迎合，外加溜須拍馬。
可這位員工所謂的“不犯錯(cuò)”，只是一種圓滑。
他做事墨守成規(guī)，凡事都在求穩(wěn)，而不是用心做好；平時(shí)又是各種挑任務(wù)，難度低且容易露臉的事，這人搶著做。難度高很有挑戰(zhàn)的事，他裝看不見，平時(shí)就各種躲。
就算他在工作中犯了錯(cuò)誤，也會(huì)藏著掖著不跟公司說，被發(fā)現(xiàn)了就推卸責(zé)任，把鍋甩給其他同事。
這些事朋友之前都不知道，他所能看到的，只是種假象。
對于那位跑路員工，朋友之后壓根就聯(lián)系不上，微信電話都被拉黑。按照檔案資料找到對方租房住址，房東也說，這人早就退租了。
而剩下的員工，雖然之前總是小毛病不斷，犯錯(cuò)都是家常便飯，但在這關(guān)鍵時(shí)刻，大家反而異常團(tuán)結(jié)。得知公司要黃，他們沒哭沒鬧，就陪著朋友處理善后。最后結(jié)清工資，一起吃了頓散伙飯，也算和平分手。
曾經(jīng)看不上的員工，跟著朋友走到最后；曾經(jīng)看得上的員工，反而捅了朋友最疼的“一刀”。
這也應(yīng)了德魯克在《認(rèn)識(shí)管理》書中的那句話:“值得警惕的是那些從不犯錯(cuò)，從未出現(xiàn)嚴(yán)重失誤，所做之事從不失敗的人，這樣的人要么是騙子，要么是不求有功，但求無過的平庸之輩?！?/strong>
奉勸領(lǐng)導(dǎo)們，如果此時(shí)你們身邊有不犯錯(cuò)的“完美員工”，那真要小心了。
需要承認(rèn)，犯錯(cuò)不是好事。站在領(lǐng)導(dǎo)視角，我們看待下屬時(shí)，也會(huì)存在一種悖論：
“有些員工平時(shí)不犯錯(cuò)，看著很舒服，但其實(shí)沒啥用?！?/p>
“有些員工平時(shí)總犯錯(cuò)，看著不得勁，可人家確實(shí)在用心工作。”
雖然我們也知道，人非圣賢孰能無過，有些員工的“完美”都是裝的，但心里還是習(xí)慣將表象信以為真。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)們的層次，也就隨之凸顯。
越是平庸的領(lǐng)導(dǎo)，越不在意員工犯錯(cuò)背后的原因，他們只關(guān)注自己的所見所聞，然后做出“一刀切”式的決策。
聰明的領(lǐng)導(dǎo)，則會(huì)更加理性，既然錯(cuò)誤已經(jīng)發(fā)生，他們就更在意這件事能為團(tuán)隊(duì)帶來何種啟示？甚至利用這種錯(cuò)誤，去創(chuàng)造價(jià)值。
而在這個(gè)過程中，員工常犯的錯(cuò)誤，有以下三類：
1.創(chuàng)新式錯(cuò)誤，嘗試新的玩法沒成功
之前和一位創(chuàng)業(yè)者溝通，她分享說，自己的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)月都會(huì)招聘一些年輕人，然后各種做實(shí)驗(yàn)。
所謂實(shí)驗(yàn)，是指針對互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，流量獲客方面的嘗試。
說白了，就是靠這些年輕人的創(chuàng)意點(diǎn)子，找到可行性高的新玩法。而整個(gè)過程，就是不停的折騰試錯(cuò)。
可能連續(xù)一兩個(gè)月，這些人都弄不出什么名堂，錯(cuò)誤犯了一大堆，公司還得給他們開工資。
但這位創(chuàng)業(yè)者覺得值，她認(rèn)為員工在創(chuàng)新方向所犯的錯(cuò)誤，就像是科技企業(yè)在研發(fā)方向的投入。
雖然錯(cuò)誤會(huì)產(chǎn)生成本，但萬一有創(chuàng)新點(diǎn)子做成了，所帶來的回報(bào)，會(huì)瞬間讓公司回本。
因此這類錯(cuò)誤，是值得鼓勵(lì)的。
2.優(yōu)化式錯(cuò)誤，提升舊玩法卻沒成
網(wǎng)上有個(gè)段子曾被廣為流傳：
某大廠一位新員工，名校畢業(yè)，剛來工作沒多久，就寫了一封針對公司發(fā)展的萬言書。
結(jié)果公司高層看到后，對此回應(yīng)：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療，如果沒病，建議辭退。”
其實(shí)在這事背后，是年輕人的表現(xiàn)欲。
比如，公司招來一位新人，對方一腔熱血，就是想做點(diǎn)事。然后加最晚的班，干最多的活，什么任務(wù)流程在對方眼中，都是可以優(yōu)化的。
但因?yàn)槟芰Ω簧弦靶模麄冊趪L試優(yōu)化的過程中，往往會(huì)用力過猛，最后犯錯(cuò)出洋相。
雖然這種錯(cuò)誤看著很麻煩，就像是沒事找事，可員工的出發(fā)點(diǎn)是好的。
對于他們想要做好工作的決心，我們應(yīng)當(dāng)予以鼓勵(lì)，同時(shí)也要引導(dǎo)他們，把握好表現(xiàn)的時(shí)機(jī)，先去積累能力。
等適當(dāng)條件都具備了，曾經(jīng)那些總是犯錯(cuò)的員工，也會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。
3.態(tài)度式錯(cuò)誤，啥都明白就是不好好干
在很多領(lǐng)域，都會(huì)存在一種現(xiàn)象：
一些最初能力很強(qiáng)的人，混久之后往往會(huì)變得愈發(fā)普通。其實(shí)不是他們能力下滑，而是對事情投入意愿降低了。
說白了，明明他們可以做好的事情，明明有能力解決的問題，人家就是不露本事，不給你好好干。
在職場中，老員工就是這種類型的典范。平時(shí)帶著敷衍的態(tài)度，做啥都是湊合了事，身在曹營心在漢，你都不知道他一天在想啥。
就憑著這股吊兒郎當(dāng)?shù)膭牛ぷ髦蟹稿e(cuò)就是必然。
我曾聽過許多老板吐槽，一些老員工不好管，然后整天還得哄著、捧著、才能干活，人家犯了錯(cuò)誤，都不敢說。這種對態(tài)度錯(cuò)誤的容忍，不是格局，而是慫。
所有領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該清楚一點(diǎn)，這種錯(cuò)誤，一點(diǎn)營養(yǎng)都沒有，我們必須要杜絕，不能姑息。
雖然犯錯(cuò)有好的一面，可我們也得承認(rèn)，員工要是天天犯錯(cuò)，總捅婁子，誰都受不了。
因此我們需要對員工的犯錯(cuò)，進(jìn)行一定干預(yù)，促使他們的折騰，可以處在一定平衡范圍內(nèi)。
具體建議，有以下三點(diǎn):
1.用自我管理影響員工，不犯沒必要的錯(cuò)誤
企業(yè)家馮倫曾在自傳中，講述了自己與萬科創(chuàng)始人王石一起登山的故事。
在山上，王石與周圍人最大的區(qū)別，就是自我管理能力。
比如他說幾點(diǎn)進(jìn)帳篷就幾點(diǎn)進(jìn)，在該休息時(shí)，王石都克制自己不出帳篷，因?yàn)閯?dòng)一次，能量就會(huì)損耗一次。
其他一起去的朋友，往往會(huì)因?yàn)榕d奮過度而忽視休息。
為了保持能量，就算食物難吃，王石也能咽下去。而其他人覺得不好吃，寧可餓著。
每次進(jìn)行登山的準(zhǔn)備工作前，王石都會(huì)認(rèn)真涂抹兩層防曬油，而且涂得特別厚。
其他人就沒這股認(rèn)真勁，每次登山準(zhǔn)備，隨便弄弄就行。
正是這種差異，讓許多人止步半山腰，只有以王石為首的少數(shù)人上去了。
而他所具備的自我管理能力，也是領(lǐng)導(dǎo)們需要具備的。
因?yàn)楫?dāng)我們談?wù)搯T工是否犯錯(cuò)之前，首先要想想自己平時(shí)是啥樣？有沒有給員工樹立好榜樣？
如果我們犯錯(cuò)不承認(rèn)，管理不了自己，平時(shí)也是吊兒郎當(dāng)，那就別想著員工能學(xué)好。
所以在評判員工是否犯錯(cuò)之前，我們至少也得先像個(gè)樣子。帶頭作用，才是最好的影響。
2.用目標(biāo)管理清晰方向，避免小肚雞腸
德魯克在《認(rèn)識(shí)管理》書中，曾提到一個(gè)故事：
有人問正在忙碌的三位石匠，你們在干啥？
第一位石匠說，我在謀生;第二位石匠一邊捶打一邊說，我正在做全國最好的石刻工作；
第三位石匠則抬頭仰望天空，然后說，我在建造一座教堂。
這三位石匠的不同憧憬，就是我們普通人常說的抱負(fù)與志向，說白了，就是目標(biāo)管理。
當(dāng)員工犯了錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)者基于不同的目標(biāo)，也會(huì)產(chǎn)生不同的反應(yīng)。
比如，前通用CEO杰克·韋爾奇的例子，他在年輕時(shí)曾因操作不當(dāng)，親手炸掉了通用的一座工廠。
雖然沒有人員傷亡，可這次事件也真是捅了婁子。第二天他驅(qū)車去總部匯報(bào)時(shí)，已經(jīng)做好了被開除的準(zhǔn)備。
但領(lǐng)導(dǎo)在得知此事后，顯得非常通情達(dá)理，他只關(guān)注韋爾奇通過這次錯(cuò)誤，學(xué)到了什么？公司是否應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目？這種問題能在后續(xù)避免么？
也正因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的胸懷留住了這位人才，之后才有韋爾奇執(zhí)掌通用公司，從市值130億做到4000億的輝煌。
因?yàn)橥ㄓ玫哪繕?biāo)，就像是第三位石匠，他們想要建一座教堂，所以就給員工犯錯(cuò)留有了余地。
如果我們的目標(biāo)，是為了謀生，面對這種錯(cuò)誤，也就很難再具備胸懷。
所以在面對員工犯錯(cuò)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)們要先想清楚自己公司的目標(biāo)是啥？
若想建教堂，要奔向宏大的目標(biāo)，就別斤斤計(jì)較，凡事給員工一些機(jī)會(huì)。
若是為了謀生，只在意當(dāng)下的目標(biāo)，員工犯錯(cuò)不給機(jī)會(huì)，這種做法也沒毛病。
3.用預(yù)期管理規(guī)避失望，減輕心理落差
領(lǐng)導(dǎo)者若想在面對員工犯錯(cuò)時(shí)，保持理性思考，能采取的辦法，就是預(yù)期管理。
舉個(gè)例子：
比如我們找一位同事借100元錢，畢竟大家天天在一塊，咱也跑不了?？陀^來講100元也不算多，對方大概率是能借的，可要是借1000呢，估計(jì)人家就得掂量幾下，猶豫一會(huì)。可能會(huì)借，也可能會(huì)拒絕。
如果直接開口借10000呢，那咱就別做夢了，對方肯定不會(huì)借。
從100到1000再到10000，這就是預(yù)期從合理到不合理的過程。
我們的預(yù)期，最開始都是不合理的，誰都想好處多撈一點(diǎn)。
就像是小孩子吃東西玩玩具，無論是啥都想據(jù)為己有，稍微有人逗一下，就會(huì)哭。
這時(shí)就需要管理介入。
說白了，就是在評估一件事情時(shí)，我們不要迷之自信，而是要有自知之明。
因此對員工的預(yù)期管理，需要結(jié)合三種要素：
自身能力(對方實(shí)力強(qiáng)不強(qiáng)？)
未來潛力(學(xué)習(xí)提升的意愿足么？)
人際關(guān)系(和別的同事相處咋樣？)
如果是實(shí)力強(qiáng)、也有潛力，和周圍人關(guān)系處得也不錯(cuò)，這樣的員工我們大可以放心，也可以予以一些激勵(lì)和期望。
說白了，對這些人預(yù)期高一點(diǎn)沒毛病，他們不太容易讓我們失望，就算犯錯(cuò)了，我們給些機(jī)會(huì)也值得。
如果是能力一般，看著沒啥潛力，人際關(guān)系也不行的員工，領(lǐng)導(dǎo)最好是降低期望，做好最壞的打算。
畢竟他們犯錯(cuò)捅婁子是正常，不犯錯(cuò)那才奇怪呢。對于這種員工，我們就算再給機(jī)會(huì)，也是白扯。
所以對預(yù)期不同的員工，我們對于犯錯(cuò)的容忍程度，也要有所區(qū)分。
推薦語：本書是“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克寫給初入管理殿堂者的入門書。系統(tǒng)闡述管理者的工作，企業(yè)的宗旨、使命，企業(yè)的消費(fèi)者/客戶，如何進(jìn)行創(chuàng)新等管理者必備的知識(shí)。試圖幫助管理者掌握管理相關(guān)知識(shí)和技能，以更好地從事當(dāng)前和未來的工作。
本文來自微信公眾號(hào) “管理的常識(shí)”（ID：Guanlidechangshi），作者：晉良，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
