眼下又到了年底，很多企業(yè)都準(zhǔn)備召開會(huì)議復(fù)盤過(guò)去，展望未來(lái)。這時(shí)企業(yè)高層便會(huì)不可避免地發(fā)現(xiàn)，年初制訂的一些戰(zhàn)略方向和舉措或多或少都存在問(wèn)題，有的甚至南轅北轍，不得不予以擱置或者直接放棄。
這事實(shí)上是檢驗(yàn)一個(gè)企業(yè)運(yùn)行健康與否的重要標(biāo)準(zhǔn)——當(dāng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失靈導(dǎo)致現(xiàn)實(shí)中無(wú)法實(shí)施，所謂的年度戰(zhàn)略規(guī)劃，淪為了走過(guò)場(chǎng)，企業(yè)停滯不前也就不足為奇了。
那該如何制訂一份有效的年度戰(zhàn)略呢？國(guó)際暢銷書作者、全球領(lǐng)先企業(yè)顧問(wèn)阿米爾·哈特曼認(rèn)為，“戰(zhàn)略校準(zhǔn)”必不可少。
本文將重點(diǎn)展示一個(gè)循序漸進(jìn)的戰(zhàn)略校準(zhǔn)指南。希望對(duì)你2022年度規(guī)劃的制定有所幫助。以下，Enjoy：
作者：阿米爾·哈特曼 克雷格·萊格蘭德
來(lái)源：管理的常識(shí)（ID:Guanlidechangshi）摘編自《鐵腕執(zhí)行力》，機(jī)械工業(yè)出版社出版
“戰(zhàn)略”的概念在過(guò)去十年里發(fā)生了變化。在過(guò)去，每三五年企業(yè)會(huì)經(jīng)歷一次戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程；而在今天，我們發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的企業(yè)都在持續(xù)地經(jīng)歷這些過(guò)程。
現(xiàn)在，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)不斷地審視和檢驗(yàn)其企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，并對(duì)市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)格局進(jìn)行評(píng)估。
這些領(lǐng)導(dǎo)者確信，通過(guò)確保企業(yè)最大限度地利用新的機(jī)遇、規(guī)避市場(chǎng)陷阱并滿足不斷變化的客戶需求，他們能夠以最佳方式部署企業(yè)的人員、資本及其他資產(chǎn)。
盡管大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)需要調(diào)整他們的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及相應(yīng)的項(xiàng)目組合，但他們很少擁有相關(guān)的成熟方法。
缺乏相關(guān)方法往往使企業(yè)的業(yè)績(jī)不理想這一情況加劇，而缺乏一致的衡量標(biāo)準(zhǔn)可能會(huì)容易產(chǎn)生爭(zhēng)權(quán)奪利的現(xiàn)象。
偏見和內(nèi)部的鉤心斗角往往會(huì)導(dǎo)致高管錯(cuò)誤地認(rèn)為大多數(shù)產(chǎn)品、服務(wù)和客戶都具有戰(zhàn)略重要性，實(shí)際上，很少是這樣的。
在為《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)提供咨詢的過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃都是由首席財(cái)務(wù)官領(lǐng)導(dǎo)制定的——充其量只能算是年度預(yù)算編制流程的一個(gè)松散的附屬部分。
事實(shí)上，年度計(jì)劃能否成功實(shí)現(xiàn)，取決于戰(zhàn)略規(guī)劃是否經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)且重點(diǎn)突出。
我們應(yīng)該將“百花齊放”戰(zhàn)略（企業(yè)同時(shí)投資多個(gè)項(xiàng)目，希望其中一個(gè)或幾個(gè)項(xiàng)目能夠“開花結(jié)果”）扔進(jìn)企業(yè)管理理論的垃圾堆里。
這類戰(zhàn)略的問(wèn)題在于，它們往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)為各個(gè)項(xiàng)目投入的資源和關(guān)注都很少，因?yàn)橘Y金不足且缺乏取得成功所需的來(lái)自管理層的關(guān)注，這些項(xiàng)目往往會(huì)夭折或難以為繼，從而會(huì)使整個(gè)企業(yè)陷入混亂之中。
現(xiàn)在是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者放棄對(duì)年度預(yù)算編制進(jìn)行微觀管理的時(shí)候了，他們應(yīng)該轉(zhuǎn)而制定并協(xié)調(diào)真正有效的戰(zhàn)略規(guī)劃。
例如，我們了解到，一家市值160億美元的《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)花了6周時(shí)間，與一個(gè)小型團(tuán)隊(duì)（由從企業(yè)內(nèi)部聘用的前初級(jí)管理顧問(wèn)組成）共同制定了戰(zhàn)略規(guī)劃。
該企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)只是應(yīng)付式地接受了這一努力的成果，此外，在“閉門造車”的情況下，這項(xiàng)成果是為了滿足企業(yè)董事會(huì)要求，可以理論意義大于實(shí)際意義。
此外，該企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)一心想著年度財(cái)務(wù)規(guī)劃過(guò)程（歷時(shí)6個(gè)月），圍繞預(yù)算資金的討價(jià)還價(jià)和內(nèi)訌在這個(gè)過(guò)程中層出不窮。
這種一文不值的愚蠢的規(guī)劃方式往往意味著：重大戰(zhàn)略機(jī)遇被錯(cuò)過(guò)，較小規(guī)模的“受偏愛項(xiàng)目”被批準(zhǔn)，爭(zhēng)論不休的群體之間缺少協(xié)調(diào)，無(wú)法成功抓住新的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。因此，企業(yè)停滯不前也就不足為奇了。
事實(shí)上，我們發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)擁有了99%的創(chuàng)新理念。然而，令人遺憾的是，該企業(yè)的政治與官僚文化導(dǎo)致這些理念中的大多數(shù)要么被錯(cuò)過(guò)，要么被扼殺。
為了抓住創(chuàng)新機(jī)會(huì)并創(chuàng)建可執(zhí)行的計(jì)劃，我們精心設(shè)計(jì)了戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與校準(zhǔn)（Strategic Alignment and Recalibration，STAR）流程（簡(jiǎn)稱“STAR流程”）。
STAR流程的長(zhǎng)期目標(biāo)如下所示。
基于兩三年內(nèi)的企業(yè)戰(zhàn)略愿景來(lái)協(xié)調(diào)整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)和董事會(huì)。
構(gòu)建一個(gè)框架，以簡(jiǎn)單但有效的方式表述企業(yè)的“兩年規(guī)劃”愿景、關(guān)鍵目標(biāo)、關(guān)鍵計(jì)劃及預(yù)期結(jié)果。
在上述規(guī)劃中嵌入里程碑、檢測(cè)點(diǎn)和調(diào)整機(jī)制，以確保有效管理企業(yè)所需的靈活性。
圖1 STAR流程的短期目標(biāo)
STAR流程包括三個(gè)主要階段：
從愿景到戰(zhàn)略計(jì)劃
從戰(zhàn)略計(jì)劃到流程影響
從流程影響到技術(shù)影響
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，第一個(gè)階段最為關(guān)鍵，最好是在較為方便的研討會(huì)環(huán)境中進(jìn)行，其目標(biāo)是向客戶、員工、股東和合作伙伴明確闡述企業(yè)的目前狀況以及未來(lái)愿景。
一旦確定了目標(biāo)，就應(yīng)該針對(duì)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所需完成的工作進(jìn)行差距分析。
我們發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)分析過(guò)程中，企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)一些戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，它們是企業(yè)必須在市場(chǎng)上拿下的關(guān)鍵領(lǐng)域。
值得注意的是，管理層成員必須表現(xiàn)出自制力，將所定目標(biāo)控制在少數(shù)幾個(gè)（3～5個(gè)為宜），以確保在這一階段的工作完成之后，企業(yè)能為這些目標(biāo)分配適當(dāng)?shù)年P(guān)注和資源。
研討會(huì)、參與者及配套資源的數(shù)量需要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和結(jié)構(gòu)而定，最好的做法是每年都對(duì)此進(jìn)行審核和更新。
第二個(gè)階段的實(shí)質(zhì)是制訂戰(zhàn)略計(jì)劃。
對(duì)企業(yè)而言，戰(zhàn)略計(jì)劃是在特定的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域取勝的關(guān)鍵。制訂戰(zhàn)略計(jì)劃的過(guò)程是從每項(xiàng)計(jì)劃的高層次目標(biāo)開始，然后定義一組事關(guān)該計(jì)劃能否成功的業(yè)務(wù)成果。這個(gè)過(guò)程可以交給不同的工作團(tuán)隊(duì)去做，每一項(xiàng)計(jì)劃都要有負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)。
在制訂計(jì)劃時(shí)，了解該計(jì)劃會(huì)如何影響現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程以及實(shí)現(xiàn)該計(jì)劃的目標(biāo)需要在運(yùn)營(yíng)方面做出哪些關(guān)鍵改變，非常重要。
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，最難啟動(dòng)的計(jì)劃是那些涉及不同業(yè)務(wù)部門和職能部門之間的協(xié)調(diào)的計(jì)劃。
第三個(gè)階段的任務(wù)是明確戰(zhàn)略流程的變化將如何影響企業(yè)目前的技術(shù)項(xiàng)目及投資。
這是確保新流程完全自動(dòng)地發(fā)揮最大潛力的關(guān)鍵一步。
STAR戰(zhàn)略藍(lán)圖（見圖2）可能是向整個(gè)企業(yè)傳遞戰(zhàn)略校準(zhǔn)信息最重要的工具。
該藍(lán)圖在一頁(yè)紙上展現(xiàn)了企業(yè)的關(guān)鍵方向、工作要點(diǎn)、要求和成果，有助于協(xié)調(diào)整個(gè)企業(yè)，以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期成功。
該藍(lán)圖還可作為組合管理流程（該流程基于戰(zhàn)略規(guī)劃并詳細(xì)說(shuō)明了企業(yè)實(shí)施該規(guī)劃的方法）的關(guān)鍵輸入。
簡(jiǎn)單來(lái)講，STAR戰(zhàn)略藍(lán)圖強(qiáng)調(diào)了構(gòu)成企業(yè)項(xiàng)目組合核心的“重大目標(biāo)”
圖2 STAR戰(zhàn)略藍(lán)圖
對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，STAR流程是一種很實(shí)用的工具，可以幫助他們確定項(xiàng)目及投資組合的優(yōu)先級(jí)。
我們發(fā)現(xiàn)，組合規(guī)劃在過(guò)去十年里取得了重大進(jìn)展，越來(lái)越多的企業(yè)設(shè)立了“項(xiàng)目與組合管理”辦公室，并采用了自動(dòng)化的規(guī)劃及跟蹤工具。
許多企業(yè)喜歡從項(xiàng)目組合的角度出發(fā)來(lái)考慮問(wèn)題。這樣做在20世紀(jì)90年代末有一定的道理，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的企業(yè)管理將實(shí)現(xiàn)超高速增長(zhǎng)作為關(guān)注重點(diǎn)。
但是，讓企業(yè)度過(guò)過(guò)去10年那樣的動(dòng)蕩時(shí)期并有組織地重振需要關(guān)注的點(diǎn)更多，而這些需要關(guān)注的點(diǎn)就是戰(zhàn)略校準(zhǔn)的目標(biāo)（見圖3）。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在執(zhí)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)的關(guān)鍵一步是調(diào)整業(yè)務(wù)計(jì)劃組合，即他們的企業(yè)正在實(shí)施的被給予資源和關(guān)注的一系列項(xiàng)目、投資及其他工作。
圖3 戰(zhàn)略校準(zhǔn)的目標(biāo)
通過(guò)采用某種業(yè)務(wù)計(jì)劃組合策略來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略校準(zhǔn)，可以鼓勵(lì)企業(yè)高管變得更靈活、更迅速并以行動(dòng)為導(dǎo)向。
戰(zhàn)略校準(zhǔn)的核心事務(wù)包括監(jiān)控企業(yè)環(huán)境、嚴(yán)格分析企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃以及適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有足夠的機(jī)會(huì)在中途修改計(jì)劃，這會(huì)為企業(yè)帶來(lái)很大的優(yōu)勢(shì)。
關(guān)于作者：
阿米爾·哈特曼，企業(yè)和技術(shù)變革領(lǐng)域的權(quán)威，國(guó)際暢銷書作者和全球領(lǐng)先企業(yè)的顧問(wèn)，創(chuàng)立Mainstay。
克雷格·萊格蘭德，創(chuàng)立Mainstay，曾在汽車、零售和高科技行業(yè)中的多家領(lǐng)先企業(yè)擔(dān)任高級(jí)顧問(wèn)。
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本文來(lái)自微信公眾號(hào) “管理的常識(shí)”（ID：Guanlidechangshi），作者：阿米爾·哈特曼、克雷格·萊格蘭德，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
