大家好，今天跟大家分享的內(nèi)容是《如何做好年底績(jī)效考核》，主要和大家分享我踩過的坑，用我的多一些經(jīng)驗(yàn)，帶大家少走一些彎路。
首先問大家一個(gè)問題， 什么是年底績(jī)效考核？
大家都知道，績(jī)效考核真的非常煩。每個(gè)月有，每個(gè)季度有，而到了每年年底就是到了把它理順的時(shí)候。什么人力資源規(guī)章制度、政策、考核，咱們?cè)摫P點(diǎn)盤點(diǎn)，哪個(gè)流程該改，哪個(gè)系統(tǒng)還不太完善。這些我們要在年底統(tǒng)一把它弄好。
但大家要注意，還有一個(gè)詞叫績(jī)效管理。績(jī)效管理是天天發(fā)生的，絕對(duì)不可以攢到年底再干的，所以一定要把績(jī)效考核和績(jī)效管理這兩個(gè)詞分開。
這就是我今天分享內(nèi)容的中心思想。
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在正式講之前，我先跟大家分享一下自己的工作經(jīng)歷。
我的第一份工作是北京一所重點(diǎn)中學(xué)的班主任，教英語。那會(huì)兒學(xué)校就有績(jī)效考核，而我當(dāng)時(shí)離職，還真的跟考核有點(diǎn)關(guān)系。
我們那時(shí)剛畢業(yè)，還是師范學(xué)院專業(yè)出身，年輕又不難看，教書的時(shí)候這些初中孩子們也特別喜歡我們這批年輕老師，對(duì)我們的評(píng)價(jià)非常高。我的專業(yè)水平、教學(xué)水平也還可以，學(xué)生成績(jī)也不錯(cuò)。
但那時(shí)有一批一級(jí)教師和特級(jí)教師，50多歲的年齡，他們并不是英語科班出身，發(fā)音不太準(zhǔn)，也有點(diǎn)嚴(yán)肅。但是他們的教學(xué)經(jīng)驗(yàn)超豐富。家長(zhǎng)超喜歡這些老教師，畢竟年輕教師看起來沒有老教師靠得住。
所以家長(zhǎng)對(duì)老老師評(píng)估高，學(xué)生對(duì)我們新教師評(píng)估高。那年底怎么進(jìn)行績(jī)效考核？怎么評(píng)職稱？評(píng)總分？
結(jié)果大家都懂的，新教師永遠(yuǎn)都是吃虧的。
這事讓我糾結(jié)了很久。如果論工齡，那我的課時(shí)費(fèi)就應(yīng)該少，我也一點(diǎn)不著急。但是論 Performance，哪個(gè)班考多少滿分，我一點(diǎn)也不輸，憑什么我分這么低？為什么我的錢這么少？
所以當(dāng)時(shí)我就覺得有點(diǎn)不公平。
后來離職后我就到外企工作，但可倒好，又踩坑了。
這家外企是世界500強(qiáng)公司，一切用結(jié)果說話，于是我們新人績(jī)效“蹭”就上去了。但人家還有打江山、立下汗馬功勞的老員工，工作了5年10年，慢慢身體落后了，績(jī)效不如我們好了，每年強(qiáng)制淘汰5%，就被末位淘汰，卷鋪蓋走了。
這又不合適，沒有功勞還有苦勞呢。
所以大家看，我在這兩種企業(yè)的遭遇是相反的。
后來，我結(jié)束了10年的外企生涯，到民營(yíng)企業(yè)去了。
那家民營(yíng)企業(yè)很好，也是一切以結(jié)果說話，也有人性化管理。不過又有一個(gè)坑，就是相當(dāng)數(shù)量的員工是關(guān)系戶。雖然他們做的不是那么重要的職位，但也有關(guān)系網(wǎng)。我那時(shí)是中國(guó)區(qū)的人力資源總監(jiān)，你說我動(dòng)他們不動(dòng)？他們績(jī)效不好的時(shí)候，我不得盤算盤算，這是政府官員的侄子，如果我給他評(píng)個(gè)高分，政府官員會(huì)不會(huì)照顧我們一些？
這個(gè)不需要忌諱，這是企業(yè)正常的游戲規(guī)則，人在職場(chǎng)要知道這些。
所以你看，績(jī)效煩是煩，但各家有各家的煩法，沒有統(tǒng)一規(guī)律。
你跟著我寫一個(gè)煩字，「火字旁」一個(gè)頁數(shù)的“頁”。你假想用一個(gè)小棍把“火”字撥開調(diào)順，你會(huì)發(fā)現(xiàn)“煩”變成了順暢的“順”。
今天，我也是希望給咱們理順點(diǎn)，用多一些經(jīng)驗(yàn)換你的少一些教訓(xùn)。
接下來我們主要會(huì)討論7大點(diǎn)：
1.流程與人。
2.過程與結(jié)果。
3.系統(tǒng)與局部。
4.評(píng)判與審核。
5.改善與知會(huì)。
6.最好與合適。
7.知道與做到。
在討論這七大點(diǎn)之前，我們先靈魂拷問一下，讓我看到你們的苦惱。我列了兩款困惑，你目前困惑到底是哪一款呢？
左邊這款是，我是HR小白，根本就沒做過績(jī)效模塊，甚至沒有上過張老師的M1全模塊訓(xùn)練營(yíng)，都不知道績(jī)效考核有什么方法。
右邊那款，我相信這種情況我們遇到的更多。我不是HR小白，我學(xué)過各個(gè)模塊了，正在做績(jī)效考核模塊，我知道很多績(jī)效考核方法，績(jī)效系統(tǒng)的改善對(duì)我不是問題。但關(guān)鍵問題是，我知道的再多，頭兒也不聽我的，他有他的主意，我根本說服不了他，所以我空有一身功夫，我沒地兒去使。
績(jī)效系統(tǒng)、績(jī)效考核模塊是所有人力資源模塊里最費(fèi)力不討好的，做了也沒人說你好，不做又不行。
如果你是左邊那款，你可以去聽課。但如果你是右邊那款，公司各層各面都不買你的賬，怎么辦？
接下來我們討論那七個(gè)問題，就是幫你解決老板不買賬的問題。
好，我們先討論第一個(gè)話題：流程與人。
提個(gè)問題，一般在公司里，你是先辦事還是先辦人，還是雙管齊下？
管理大師彼得·德魯克管理大師有一句名言：管理要解決的問題有90%都是共同的，但人是不同。管理沃爾瑪和管理羅馬天主教堂當(dāng)然不一樣，但是差異可能是措辭不同、應(yīng)用不同，而不是在原則上。所以我想說，流程的可參照性還是挺強(qiáng)的。
平衡記分卡怎么干，你上網(wǎng)一搜都是流程。
但是人的執(zhí)行力是要提升的。我自己在4家不同企業(yè)遭遇過績(jī)效考核不同的坑，有的是流程的事，有的是表格弄得不太好，但更多的就是人的事。
在我職業(yè)生涯千余家企業(yè)內(nèi)訓(xùn)客戶中，有效的管理各有高招。
比如我有一個(gè)客戶，他的老總就總罵人，不做滾。但員工還挺喜歡他的，說，好吧，我滾了。到了第二天，說，老板我又滾回來了。他們就像父子或者說一個(gè)兄弟那樣，員工士氣也棒棒的，但你要在阿里京東絕對(duì)不能這樣。
這就是有效的管理，他的員工吃這套就很ok。
但我也見過那種走廊上見著經(jīng)理要鞠躬問好的，也見過那種直接坐在總裁的桌子上說我跟你說一個(gè)事的。
百人百姓千人千面，各公司有各公司的招。我就能抓死你，我就能留住你。
但是失效的管理弊病相似。一個(gè)是流程不完善，一個(gè)是人的執(zhí)行力不夠。
但流程不完善和執(zhí)行力不夠，這倆到底怎么改？
聽我的，年底的時(shí)候去改善流程，看看表格哪不對(duì)、員工績(jī)效手冊(cè)哪不對(duì)，都去改一改。
但是，提升人太重要了，這是不能攢到年底再搞的，年底培訓(xùn)也不行，已經(jīng)晚了。
絕大多數(shù)公司是月考、季考，你得時(shí)時(shí)刻刻跟中層管理者溝通，提升他們的溝通技巧、傾聽技巧、同理心技巧，記錄員工績(jī)效的技巧、夸他們的技巧、批評(píng)他們的技巧。你這么多技巧哪能攢到年底12月再干？絕對(duì)不可以。
但流程如果月月改、季季改，它就不叫流程了。所以它再不完善，再需要改，你可以稍微攢著到年底績(jī)效考核的時(shí)候，我們統(tǒng)一改好了，第二年去執(zhí)行。
我們要天天琢磨人，年底的時(shí)候琢磨流程。
因?yàn)榱鞒滔到y(tǒng)是一個(gè)特慢的過程。人力資源剛想改一些系統(tǒng)流程，結(jié)果發(fā)現(xiàn)老板的思維比你改流程還快。你剛改了一半流程，他思路又變了。你說我為了適應(yīng)你這個(gè)思維再改，這不叫事了。
流程是變革，任何不同于以往的舉動(dòng)，都會(huì)讓員工和管理者產(chǎn)生不舒服的感覺，怎么改都有人不同意。不是不好，只是跟原來做法不一樣了，大家就可能會(huì)不開心。
所以我要多一個(gè)心眼，一年365天，時(shí)時(shí)刻刻把打造人放在心上。哪怕你今天一節(jié)課就教怎么有效地夸贊員工，也是可以的。
接著這一篇的內(nèi)容，我希望你能直接帶給你的頂頭上司。
我們看一個(gè)場(chǎng)景：小王到咱們公司入職了，想想看他前前后后經(jīng)歷了多少東西？你對(duì)他實(shí)施這些東西，結(jié)果是不是為了他有更好的績(jī)效？他有更好的績(jī)效到底是為什么？我是做活雷鋒，把小王績(jī)效打造的高的，讓他在世界上更有競(jìng)爭(zhēng)能力嗎？我做企業(yè)也不是完全為了這個(gè)，我把他打造得績(jī)效特別好，是為了企業(yè)能有更好的績(jī)效。
人事，就是通過很多人最終成事。成事才是終極目標(biāo)。
所以，為什么我不告訴老板，咱們辛辛苦苦的，先發(fā)布招聘信息從候選人里挑合適的，這個(gè)叫「招」。這里頭小王過來面試，這叫「面」。然后剩下三個(gè)人篩選，小王不錯(cuò)，我要他了，這叫「聘」。進(jìn)來以后他上班了，還有3月6個(gè)月試用期，這叫「招」。所以他在成為公司的固定人口之前，咱們就干這么多事兒，其中一個(gè)環(huán)節(jié)斷了，你都得重新招一回。
小王成為你正式員工了，你對(duì)他傾入的心血更多。你要培訓(xùn)他、輔導(dǎo)他，好不容易他能獨(dú)立操作了，你給他派活授權(quán)。他干活去了，你還要激勵(lì)他，再培訓(xùn)再輔導(dǎo)，持續(xù)觀察他，還得記錄他哪好哪不好。你記錄哪好哪不好，還不能攢到年底再跟他說，而是時(shí)時(shí)刻刻及時(shí)反饋，多辛苦。我們對(duì)小王還要對(duì)他工作打分考評(píng)，這叫績(jī)效考核。甭管一個(gè)月一次還是仨月一次，你都得評(píng)分。評(píng)完分還得跟他績(jī)效面談，告訴他為什么這么好，為什么這么不好。然后對(duì)績(jī)效不好的人我再培訓(xùn)，再輔導(dǎo)，繼續(xù)追蹤，對(duì)績(jī)效特別好的人，我多發(fā)錢、多獎(jiǎng)勵(lì)，并授予更多的權(quán)力和任務(wù)。
然后小王工作發(fā)展最后有倆結(jié)局。一個(gè)結(jié)局是他績(jī)效特別好，晉升了，我就再輔導(dǎo)再培訓(xùn)，這一輪重新開始了?；蛘咦屗啀?，到別的崗位去學(xué)一些新鮮技能，也叫發(fā)展。另一個(gè)結(jié)局是績(jī)效不好，轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)好幾次都不行，就只能淘汰。
小王前前后后在公司我們花了多大的心血，你感受到了嗎？
我們這么努力為了他績(jī)效好。績(jī)效都好了，我們自己就績(jī)效好了。
所以你為啥不在年底績(jī)效考核系統(tǒng)中加一個(gè)評(píng)估：這一年來你開心嗎？錢給夠了嗎？心委屈嗎？
如果他答的都是「NO」，那你弄績(jī)效考核干什么呢？
績(jī)效考核不是缺陷管理，不是扣錢，誰只被扣錢很開心呢？
老板千萬不要一廂情愿說，我感覺這些人都怎么樣。你年底一定要做一個(gè)調(diào)查問卷，問問員工你在我這開心嗎？你績(jī)效不好是為什么？你績(jī)效好是到底什么原因？找出火源，把火源堵住，你才不會(huì)頻繁救火。
不管過程是怎么考核，結(jié)果都是讓員工績(jī)效高。那用什么方法能讓員工績(jī)效高，你就怎么考核。
我遇到過一個(gè)公司干脆把考核表全部都撕了，為啥？
這公司老板跟我說，老師，你們每一個(gè)教授每一個(gè)老師都說一定要考核。
我說對(duì)，還要實(shí)行平衡記分卡。
他說我回去馬上就搞考核了。
我說你們公司多少人？
他說15個(gè)。
我說15個(gè)人考不考應(yīng)該都行。
他說你們老說平衡記分卡什么的，我回去就搞平衡記分卡，結(jié)果怎么推行也推不下來，人家還請(qǐng)懟我說要拜訪客戶，忙著呢，哪有功夫填這些表，有這功夫多打倆電話好不好？
我說對(duì)沒錯(cuò)。
他說我發(fā)現(xiàn)這一白紙黑字考核，這些弟兄們心氣就下去了，抱怨怎么這么教條，怎么這么不自由。我不考核的時(shí)候，大家稱兄道弟，心往一處使。
我說你看所以你的決定是什么？
他說老師我思前想后，我就廢除了，我考核才上了半年，我就直接宣布咱不考了。咱們誰又能買誰玩命使勁，誰又能買就誰上？咱們齊心協(xié)力！一把考核表撕了，跟誓師大會(huì)似的那么爽，好咱們一起干！
老板恨不得閃著淚光說，老師，績(jī)效考核害了我。
就是這個(gè)意思，你先想好目標(biāo)，終極目標(biāo)是咱們公司績(jī)效上去，同時(shí)員工開心。如果你不考核員工績(jī)效反倒上去，你就不要考核。
員工來了自己干活不容易，我們傾盡心血更不容易，都這么不容易，你就打造一個(gè)系統(tǒng)，讓他最終出活就行，怎么出活就怎么來，也不一定非得要績(jī)效考核系統(tǒng)?？?jī)效考核這一個(gè)系統(tǒng)它本身也不能獨(dú)立成氣候。
為什么沒有干好了有什么賞識(shí)，只有干錯(cuò)了有什么懲罰。弄清楚這個(gè)事你就不會(huì)做缺陷考核了。
前面這兩點(diǎn)最費(fèi)勁，我見過太多走錯(cuò)的了。后面我們討論的就輕松點(diǎn)了。
有一個(gè)詞叫Small Win，小小地贏。
企業(yè)有更好的績(jī)效是我們的目的，但是績(jī)效系統(tǒng)是一個(gè)好復(fù)雜的體系。每年年底我是這么做的：整個(gè)體系盤點(diǎn)一下，看看哪有問題，但未必要整體改動(dòng)，不要因?yàn)榭?jī)效體系連累別的體系。
HR總監(jiān)們，你腦袋里老盤旋著系統(tǒng)，把建立一個(gè)特完善的體系當(dāng)成自己的終生大業(yè)，你就毀了。
就像前面我們說的，現(xiàn)在這個(gè)年代，變是唯一的不變。老板思路可多了，你體系剛建一半，老板思路變了，怎么辦？
所以，大處著眼，盤點(diǎn)整個(gè)，但是一定從小處著手，局部改善。每年改善一個(gè)系統(tǒng)里的一小塊，都是小步快跑的進(jìn)步。
舉個(gè)例子，我在民營(yíng)企業(yè)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)有的銷售同志比較短視，有時(shí)候?yàn)榱藠Z得這個(gè)單就不管不顧，做一些違規(guī)的事。有時(shí)候就逮著員工使勁用，不管員工長(zhǎng)期培訓(xùn)、長(zhǎng)期發(fā)展或者不管員工死活，因?yàn)槲覀円磺杏媒Y(jié)果說話，拿著單才有提成才有獎(jiǎng)金。你讓員工去培訓(xùn)，員工由于去培訓(xùn)而沒有配合拿到這個(gè)單，就沒有獎(jiǎng)金、沒有提成。
這就是考核方法中，只強(qiáng)調(diào)KPI這一個(gè)因素的問題。
我就在年底的時(shí)候，偷偷想引入平衡記分卡去考核中層管理。平衡記分卡至少要考核4個(gè)方面。一個(gè)是錢的方面，你得掙錢；一個(gè)是客戶對(duì)你滿意；一個(gè)內(nèi)部流程還得到位還得創(chuàng)新；最后一個(gè)是員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。
我給他考核這4個(gè)指標(biāo)他就平衡了，他就不會(huì)只靠完成單去得到提成了。
但是第一年我絕不會(huì)跟老板建議，頭，我們把KPI直接變?nèi)碌钠胶庥浄挚ㄏ到y(tǒng)。整個(gè)系統(tǒng)好復(fù)雜的，要后臺(tái)財(cái)務(wù)系統(tǒng)、后臺(tái)IT信息數(shù)據(jù)等等配合，不是所有公司都馬上能能上平衡記分卡。
但并不妨礙我小小地插入一下，告訴老板平衡記分卡這4個(gè)理念。我可以不動(dòng)整個(gè)系統(tǒng)，只建議老板在中層經(jīng)理的量化指標(biāo)上加上員工流失率、客戶滿意度等等。
我沒有動(dòng)任何系統(tǒng)，我沒有大張旗鼓地說，同志們，我們明年要上最先進(jìn)的平衡記分卡。這么一定很多人抵制，因?yàn)樗赡苓B這詞都沒聽說過。我甚至連這個(gè)詞我都不說，只說我們用4個(gè)指標(biāo)平衡財(cái)務(wù)、客戶、流程、員工四個(gè)方面。
所以，整體盤點(diǎn)，局部改善。
最后我還要敲黑板，人力資源經(jīng)理總監(jiān)同志們，你得多一心眼，績(jī)效管理系統(tǒng)再完美，它自己也不能單獨(dú)“成氣候”。
我遇到過很多招聘做得棒棒的的公司，員工來了以后被考核了兩三次，馬上就知道在這公司干好干壞一個(gè)樣，所以為什么我要好好干？
你看這兩個(gè)系統(tǒng)：招聘，腿沒瘸；績(jī)效，腿瘸了。所以我招的越好的人到你這一考核，發(fā)現(xiàn)干好干壞一個(gè)樣，他下滑得越快，反過來你還得被說你這個(gè)人怎么招的。
HRD們，一定要齊頭并進(jìn)，同時(shí)抓各個(gè)模塊。
來接著往下，我們談?wù)勗趺丛u(píng)判績(jī)效系統(tǒng)的好壞。
我年底審核了、盤點(diǎn)了、改善了，但是好不好到底誰來說了算？
是老板？他知道我表格是怎么設(shè)計(jì)的嗎？他會(huì)看每個(gè)人的分?jǐn)?shù)嗎？他不會(huì)看。他會(huì)看每個(gè)人的績(jī)效面談。不會(huì)績(jī)效面談，沒準(zhǔn)經(jīng)理把員工罵得跟什么似的，但是我績(jī)效系統(tǒng)很完美，我平衡記分卡什么很完美。
到底誰來評(píng)判？
干活的人和派活的人，下屬和頂頭上司。
摩托羅拉有10道題，讓員工上司背對(duì)背各自填寫，上司想員工會(huì)給每道題打幾分。最后結(jié)果你會(huì)發(fā)現(xiàn)是天壤之別。
比如第二題，如果你設(shè)的目標(biāo)員工跳著腳都達(dá)不到，那員工選擇的是不起跳，你設(shè)了也白設(shè)。
第10題關(guān)于公司獎(jiǎng)勵(lì)體系是否公平，如果你所有下屬都答No，從來不知道什么叫獎(jiǎng)勵(lì)，那績(jī)效系統(tǒng)可以直接推翻了。員工不開心怎么給你好好干活？他不好好干活，你怎么掙錢？
這是評(píng)判。
完了我們把分收上來再來審核。你不能指望老板看這些問卷、看這些評(píng)判。員工評(píng)判，要HR來審核，審核完了以后出一個(gè)小報(bào)告一個(gè)圖表，哪個(gè)滿意度最低，然后我們做一個(gè)小報(bào)告給老板呈上去，這叫用數(shù)據(jù)說話。
HR和老板絕不能說的一句話就是，我感覺這系統(tǒng)不錯(cuò)，我感覺績(jī)效考核挺好，因?yàn)槲覀冋?qǐng)了專家做的，因?yàn)槠胶庥浄挚ㄗ顣r(shí)髦，我們用了你沒有資格說這個(gè)事。
但你用了，員工心里爽不爽？
希望大家盡量在下一年能做到這個(gè)事，至少讓員工有一個(gè)說話的份。
HR別賣弄專業(yè)，老板也別憑感覺，走到下頭去聽聽員工怎么說。
接下來這一點(diǎn)是重中之重。
剛剛說績(jī)效診斷員工打分了，說我這不滿意那不滿意，診斷之后HR再度進(jìn)行改善，但最后好多HR就忘了“知會(huì)”，這就沒有完美閉環(huán)。
這就跟你填各種調(diào)查問卷是一樣的，我給你打了分了，分?jǐn)?shù)也出來了，你到底后續(xù)干什么了？你說你干了你改了，那你改了讓我們看見了沒有？
所以下面這幾句話，你想想自己是不是這樣？
你考核我參與了，說哪好哪不好了，我的意見還有人聽了，不僅聽還聽見了，聽是listen to，聽見是I hear you，是不一樣的。我知道他們聽見了，因?yàn)樗麄儼呀Y(jié)果給我看了，他們說明年要改善了，他們告訴我要改善哪些點(diǎn)了，而且我知道改善的進(jìn)度了，我看到改善的結(jié)果了。
你這些都沒有，你HR辛辛苦苦玩的那些跟員工到底有啥關(guān)系？你就是在完成老板的命令，員工看到了嗎？他為啥還要配合你再度改善？
這一塊是我一講起來就上火，是我們做得最欠缺的一點(diǎn)，就是36拜都拜完了，最后那一哆嗦老哆嗦不起來。
不只是員工，其實(shí)老板也想從HR那里知道這些事。那么你知道績(jī)效改善報(bào)告上要寫什么了嗎？老板想聽了我提的意見，但我們改善什么了？改善的結(jié)果是什么？你要把這個(gè)數(shù)據(jù)和你做得有多辛苦，都在報(bào)告上顯示出來。
做HR的挺不容易的，既要向下管理，又要向上管理。接下來這兩點(diǎn)我們就來看看如何管理自己的老板、自己的上司。
這個(gè)問題我遇到的多了去了。老板們太愛對(duì)標(biāo)了，出去看個(gè)什么書、聽個(gè)什么課，回來就是我們要搞阿里鐵軍，我們要三板斧、九把刀。但咱也不是這些企業(yè)，對(duì)吧？
所以，我們要跟老板說，標(biāo)桿倍出，請(qǐng)謹(jǐn)慎對(duì)標(biāo)。
以上這些方法，比如“大鍋飯，賞罰微調(diào)”可以適合什么企業(yè)？純傳統(tǒng)企業(yè)、傳統(tǒng)國(guó)企沒改制的，而且是國(guó)家壟斷的，沒有任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的。
第二種以老板主觀評(píng)價(jià)為準(zhǔn)，拍腦袋說你行你就行。15個(gè)人的公司一起干起來的，這種方法就可以，只要老板是個(gè)明白人就行。
第三種“德能勤績(jī)，各占比重”也很好，你只要保證其中“績(jī)”比例超過一半以上就可以，因?yàn)椤暗隆?、“能”、“勤”都是為“?jī)”服務(wù)的。德行好的人不一定能干出成績(jī)，能力高的人也不一定能干出成績(jī)，所以“績(jī)”要占比重一半。
第四種，1954年，彼得·德魯克弄出來一個(gè)名人名言，可以量化的才是可以管理的，于是生出了MBO。MBO說白了就是把一個(gè)人干的所有活全部都列下來，每一個(gè)都量化。比如前臺(tái)接電話鈴聲不能超過3聲，超過3聲了我就扣錢，6聲都不接，就是違反紀(jì)律了。
第五種，KPI。KPI是發(fā)現(xiàn)大家MBO考核的東西忒多了，考核不過來，就把一個(gè)人干的所有的活二八分，我只考核他20%的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，這20%的指標(biāo)是跟公司業(yè)績(jī)最關(guān)聯(lián)的，剩下80%我不考。我還有紀(jì)律手冊(cè)、操作流程、服務(wù)規(guī)范去考核著你，但我不往績(jī)效考核表格里寫。
第六種就是1992年出來的很時(shí)髦的平衡記分卡。平衡記分卡很好，所有的公司只要考核都可以用它的理念，就是每個(gè)人都考核4個(gè)指標(biāo)，財(cái)務(wù)的、客戶滿意度的，流程到位沒到位的、員工自身成沒成長(zhǎng)的，就這4塊。
人有兩個(gè)，一個(gè)是客戶和員工自己；事有兩個(gè)，一個(gè)是財(cái)務(wù)和流程。外部有兩個(gè)，財(cái)務(wù)和客戶；內(nèi)部有兩個(gè)，流程和員工。一共就考4個(gè)指標(biāo)，里和外平衡、人和事兒平衡，這就叫平衡記分卡。
所以很多企業(yè)無需上整個(gè)系統(tǒng)，考核指標(biāo)設(shè)置4個(gè)平衡的指標(biāo)，就是KPI里用了平衡記分卡的理念。
第七種OKR是不跟薪酬掛鉤的，絕大部分是讓員工先寫，一層一層往上寫指標(biāo)，所有人的指標(biāo)都放在公司網(wǎng)上，全部公開透明的，跟KPI是完全不一樣的。具體的操作可以看舟安老師的文章和HRGO的推送。互聯(lián)網(wǎng)、很多媒體新興行業(yè)這些公司可能更合用OKR。
詳細(xì)的文章，在這里：
最后第八種是快樂積分制。這個(gè)就是把員工的行為都分解，都算上積分。比如今天我負(fù)責(zé)了我辦公區(qū)域的清潔打掃，弄得整整齊齊的，我加2分。明天我?guī)椭诵⊥醺墒裁词?，我?分。然后最后一個(gè)月開一次快樂會(huì)議，大家你多少分我多少分，明星員工上來披紅掛彩，領(lǐng)一些獎(jiǎng)勵(lì)。這就是快樂積分制。
不止這八個(gè)，現(xiàn)在又出新的考核方法了，哪個(gè)適合哪種企業(yè)，很難說。
所以，為什么績(jī)效考核是最容易產(chǎn)生管理咨詢項(xiàng)目的？就是因?yàn)槿魏我粋€(gè)老師不了解你公司細(xì)節(jié)的情況，都敢建議你們公司就用這方法不敢會(huì)出事。
你老板更不敢說，我看見阿里這結(jié)構(gòu)不錯(cuò)，我就用阿里的方法。最好的，真不一定是合適你的。
你只要把人搞對(duì)了，即使方法、表格差一點(diǎn)，都沒那么致命。
最后，我們就要問了，我老板一定要對(duì)標(biāo)，怎么辦？
這里我推心置腹地說點(diǎn)小技巧，你別說我老狐貍。
知道與做到是兩碼事。
當(dāng)你的老板特喜歡對(duì)標(biāo)企業(yè)，知名大廠、知名企業(yè)，我這個(gè)搞HR的，我不能說你不對(duì)，我沒這個(gè)資格。
知道，是說你這個(gè)HR一定要保持5G沖浪，5G都不夠，就8G、12G。你沖浪一定要沖到你老板前頭。
我就是個(gè)微博控，我天天微博熱搜看榜，然后有一些案例，我隨時(shí)隨地我掏個(gè)本或者拿手機(jī)拍個(gè)照片記下來。比如海爾辭退睡午覺的員工什么的。我必須得在老板一提這事的時(shí)候，我知道是怎么回事。
我要知道很多績(jī)效相關(guān)的熱詞兒，OKR、阿米巴、BSC，好多術(shù)語我都要懂。我要知道那些知名大廠績(jī)效操作模式，網(wǎng)上一搜哪都是，但我要好好讀一下。字節(jié)跳動(dòng)什么的跟舟安老師學(xué)。我要知道那些知名企業(yè)最近發(fā)生的一些事兒，好事也得搜集、不好的事也得搜集。我還爭(zhēng)取認(rèn)識(shí)那些知名企業(yè)里的HR前輩，或者在HRGO學(xué)習(xí)班里頭，認(rèn)識(shí)哪個(gè)行業(yè)的某個(gè)朋友。
這些資源你要收集著，這叫知道。
然后就是做到。我要在老板熱衷于對(duì)標(biāo)知名大廠的時(shí)候，要跟他這么說：
第一，贊同老板真棒，意識(shí)真先進(jìn)，真是走在時(shí)尚最前沿。
第二，用你自己的語言描述京東他們是怎么操作的、阿里鐵軍是怎么煉成的，說出那家企業(yè)的操作模式。你別指望老板去告訴你，不然你就沒有價(jià)值了。
第三，溫馨暗示老板，其實(shí)我關(guān)注也很久了，并進(jìn)行了認(rèn)真的研究。意思就是說我站在你這邊，咱倆都棒棒的。
第四，再真誠(chéng)建議，咱們其實(shí)可以借鑒它框架中的哪一塊，這個(gè)潛臺(tái)詞就是我們對(duì)標(biāo)不上人家所有的系統(tǒng)。
最后，永遠(yuǎn)是你先請(qǐng)戰(zhàn)，趁熱打鐵主動(dòng)詢問，要不要我們參照框架中的這幾個(gè)模塊做一個(gè)簡(jiǎn)單方案讓您先看一下。
你要顯示出你跟老板是一個(gè)戰(zhàn)線的同時(shí)，愿意為他的對(duì)標(biāo)做力所能及的事情。其實(shí)你做不到老板要求的全線對(duì)標(biāo)，但按這個(gè)流程就能體現(xiàn)出你還是能做到了一些事情的。
好了，以上就是我今天分享的內(nèi)容。
本文來自微信公眾號(hào)“人力資源分享匯”（ID:hrgogogo），作者：張曉彤，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
