想做好To B業(yè)務(wù)，得先學(xué)會謙虛。

這個(gè)“謙虛”，是相對于To C的“驕傲”來說的。

To C公司，憑借創(chuàng)始人或者少數(shù)幾個(gè)人對于市場及消費(fèi)者的“天才洞察”，加上一些運(yùn)氣，搗鼓出來一個(gè)爆款的產(chǎn)品，在中國這樣一個(gè)巨大的市場上，會帶來急速的增長。

個(gè)人消費(fèi)者C，在一個(gè)To C公司面前，是“抽象”和“無足輕重”的。你不愿意買，我找別人賣去。城市人不愿意買，我到農(nóng)村賣去。二線城市不識貨，我就只在北上廣深杭搞，中國有十四億人呢。中國人不買，我跨境賣去。等到很多其他人都買了，你就會跟風(fēng)買了。

或者，如果你覺得我的東西品質(zhì)不夠好，你試試別人的就知道我的也沒有那么差，您就學(xué)著將就一點(diǎn)吧。這一點(diǎn)，在供不應(yīng)求的產(chǎn)品市場上（比如十幾年前的房子、三十年前的電話等）、因新技術(shù)而帶來的新興產(chǎn)品/服務(wù)市場上（比如上網(wǎng)服務(wù)、早期的游戲業(yè)務(wù)），尤其如此。

急速的增長，以及急速增長所帶來的快速成功，容易讓人產(chǎn)生那種睥睨天下的感覺，以及那種微醺的、飄飄然的驕傲，尤其是在想到創(chuàng)業(yè)初期的那幾個(gè)驚險(xiǎn)一躍的時(shí)候。

很多To小B的業(yè)務(wù)模式，在中國這樣巨大的市場上，也可以運(yùn)用類似于To C業(yè)務(wù)的心智模式。所謂平臺，也就是建立了一個(gè)壓倒性的不平衡。小B們在巨大的平臺面前也是無足輕重的：不僅可以沒有你，甚至都可以不留痕跡地捏死你，就像捏死一只小螞蟻一樣。

當(dāng)然，不是說To C公司可以一直不謙虛。等到產(chǎn)品不再那么供不應(yīng)求，進(jìn)入紅海競爭，同時(shí)第二曲線又進(jìn)展不力的時(shí)候，To C公司才會真正感受到謙虛的需要?；蛘撸鹊叫覺醒了，再有了政府力量的加持的時(shí)候，To小B的類平臺公司，才會感覺到謙虛的需要。

相對來說，To B公司的心態(tài)會非常不同。To B公司從一開始就知道自己是“乙方”，很早就得學(xué)會“跪客戶”的心態(tài)和技能。

這并不是說從事To B業(yè)務(wù)的人天生就謙虛。人性都是差不多的。沒有結(jié)構(gòu)性的壓力，沒有人會天生謙虛。

To B業(yè)務(wù)的特點(diǎn)讓你不得不謙虛。不這樣做，To B公司活不下去。

To B產(chǎn)品/服務(wù)的采購決策流程很長、很理性。光靠銷售技巧、客情維護(hù)是不行的。

一個(gè)To B業(yè)務(wù)的客戶數(shù)量是“數(shù)得清”的。于是，每個(gè)客戶都是具體的，一點(diǎn)都不抽象。一個(gè)客戶失敗就是一個(gè)失敗，無法被掩蓋。相對來說，To C公司的客戶/消費(fèi)者是抽象的，一個(gè)消費(fèi)者/客戶的不滿意可以被淹沒在海量的客戶數(shù)里。To小B的情況也類似于To C。

To B公司的每個(gè)客戶都是獨(dú)特的（行業(yè)、戰(zhàn)略、競爭地位、文化、領(lǐng)導(dǎo)偏好），所以經(jīng)常需要做定制化解決方案，只有標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品/服務(wù)是經(jīng)常不夠的。

To B公司的產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)流程很長，流程中不同環(huán)節(jié)對人的要求差異大，在公司業(yè)務(wù)規(guī)模很小的時(shí)候就得有“組織”。你沒組織，客戶都不敢采購你的產(chǎn)品/服務(wù)，因?yàn)樗麄儠?dān)心產(chǎn)品/服務(wù)的穩(wěn)定性及可持續(xù)性。

To B產(chǎn)品/服務(wù)一般都不會先收錢再發(fā)貨（有些可以收到一小部分預(yù)付款），而是要分階段付款，并且要有尾款。尾款賬期一般都不短。

To B公司經(jīng)常有很多懂技術(shù)或懂專業(yè)的員工。管理這樣的人不能用簡單的績效考核方法。讓這樣的人具備客戶、市場、銷售視角本身就是個(gè)極大的組織挑戰(zhàn)。

如果To B業(yè)務(wù)里面還有一些To G或To S（對社會，比如教育、醫(yī)療、養(yǎng)老）的部分，那就會讓業(yè)務(wù)更加挑戰(zhàn)。

做To B業(yè)務(wù)公司普遍得長期主義。想在短時(shí)間內(nèi)掙大錢基本是不可能的。

等等。

總之一句話，To B業(yè)務(wù)就是個(gè)長期的苦活兒，沒有暴富的可能。

這樣的苦活兒會讓人謙虛。得經(jīng)過無數(shù)年，少數(shù)既謙虛又有韌性的公司才能成功。

現(xiàn)在很多做To C/To小B業(yè)務(wù)起家的公司，也要開始做To B的業(yè)務(wù)。這個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上的變化在組織上是很有挑戰(zhàn)的。

在公司的價(jià)值觀方面，核心的轉(zhuǎn)變是要強(qiáng)調(diào)“客戶成功”?！翱蛻舫晒Α笔荰o B公司的標(biāo)配和基本功。而要真正理解和踐行“客戶成功”，“學(xué)會謙虛”就是關(guān)鍵的一環(huán)。

“學(xué)會謙虛”要從一號位及高管團(tuán)隊(duì)開始做起。一號位及高管團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了這一轉(zhuǎn)變，“客戶成功”這個(gè)價(jià)值觀才能真正在組織里落地。

一號位及高管團(tuán)隊(duì)如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)變？

首席組織官從事的也是To B的業(yè)務(wù)，我們也服務(wù)了很多To B業(yè)務(wù)公司，對這個(gè)問題也有一定的體感。以下是一些初步建議，供讀者參考。

第一，把“學(xué)會謙虛”當(dāng)作修煉和成長的機(jī)會；謙虛使人進(jìn)步。

To B給我們打開了另一扇門。它能讓我們從另外一個(gè)角度去理解我們和這個(gè)世界、與他人相互依存的關(guān)系，從而達(dá)到更自由的狀態(tài)。

可以說，沒有做過To B的人生是不完整的。

如果我們能從這個(gè)角度去想，“學(xué)會謙虛”就不是一個(gè)“苦役”了。

如果下一個(gè)時(shí)代是To B的時(shí)代，那么我們也可以說下一個(gè)時(shí)代就是謙虛的時(shí)代，一個(gè)謙虛使人進(jìn)步的時(shí)代。

第二，Just do it，借事修人。

客戶成功一點(diǎn)都不神秘。To B公司的客戶就在那里，不難找。做得好了，客戶就會愿意付錢，NDR（Net Dollar Retention），ARR（Annual Renewable Revenue），NPS（客戶凈推薦值）就會高。所以，沒有什么奇技淫巧，不用在戰(zhàn)略上冥思苦想，Just do it。

第三，所有重視客戶成功的To B公司，都得建立一個(gè)人才密集型組織。

換句話說，實(shí)現(xiàn)“人才輩出”是個(gè)剛需。所以，建立一個(gè)以人才發(fā)展為基調(diào)，而不是以績效考核為基調(diào)的組織就是一個(gè)必修課。

而且，不要指望通過“挖人”就能實(shí)現(xiàn)“人才輩出”，內(nèi)部造血能力是個(gè)必須。

所以，在這一點(diǎn)上不用遲疑，早開始就會早收獲。

第四，高度重視勞動生產(chǎn)率。

如果NDR/ARR/NPS高，但人均勞動生產(chǎn)率/人均產(chǎn)出不高，那也只是短期自我陶醉。必須用勞動生產(chǎn)率/人均產(chǎn)出來倒逼戰(zhàn)略選擇（服務(wù)哪些客戶、哪些行業(yè)，開發(fā)哪些產(chǎn)品，如何開發(fā)，等等），倒逼組織策略以及人才系統(tǒng)的策略（用什么樣的人，如何對人員分類，如何組合，等等）。

第五，如果公司里既有To B業(yè)務(wù)，又有To C業(yè)務(wù)，那就要主動地允許亞文化的存在。

To B業(yè)務(wù)成功和To C業(yè)務(wù)成功所需要的價(jià)值觀會有很多不同，至少在組合和順序上會有很大不同。這些價(jià)值觀上的不同又會導(dǎo)致對人的能力要求的不一樣。當(dāng)然，To B業(yè)務(wù)和To C業(yè)務(wù)的使命和愿景可以是共享的。

我最后還得再強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：盡管To B業(yè)務(wù)容易使人謙虛，但To B公司一旦熬成了婆也容易不謙虛。到那個(gè)時(shí)候，他們也會睥睨天下。To B公司的睥睨天下經(jīng)常是那種剛愎自用的睥睨天下（而不是年輕To C公司那種不知天高地厚的睥睨天下）。那種剛愎自用也會埋下逐漸衰退的種子。

本文來自微信公眾號“首席組織官”（ID:COO-STRATEGY），作者：房晟陶，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。