對(duì)大多數(shù)美國(guó)人而言，1975年是個(gè)好年頭。這一年，美國(guó)終于逃離了越南戰(zhàn)爭(zhēng)的泥潭，并從延綿三年的全球石油危機(jī)中緩過(guò)勁來(lái)，經(jīng)濟(jì)開(kāi)始復(fù)蘇。
但宏觀環(huán)境的轉(zhuǎn)暖，并沒(méi)有讓22歲的新罕布什爾州青年戴夫·科特（Dave Cote）感同身受。當(dāng)美國(guó)人的直升機(jī)從越南西貢倉(cāng)皇飛走時(shí)，戴夫和妻子正住在一間沒(méi)有暖氣的寒冷公寓里，全部存款只有100美元。兩人對(duì)未來(lái)毫無(wú)打算，過(guò)一天算一天。
戴夫把大學(xué)時(shí)光耗費(fèi)在喝酒、抽煙和打牌上，成績(jī)一塌糊涂，不得不中斷學(xué)業(yè)。離開(kāi)學(xué)校后，他捕過(guò)魚(yú)、開(kāi)過(guò)沖壓機(jī)床，還考慮過(guò)修汽車(chē)、當(dāng)木匠，但一事無(wú)成。
就在此時(shí)，戴夫的妻子懷孕了。戴夫驚恐地發(fā)現(xiàn)，自己的收入不足以養(yǎng)活全家。在巨大的生存壓力面前，戴夫仿佛變了一個(gè)人，他戒了煙，開(kāi)始鍛煉身體，白天上課、晚上打工。
一年后，戴夫拿到大學(xué)畢業(yè)證，并在通用電氣獲得一份工作。接下來(lái)二十年里，這個(gè)年輕人憑借獨(dú)立思考、直言不諱、注重結(jié)果的做事風(fēng)格，在制造、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃和管理等多個(gè)崗位上表現(xiàn)出色，逐漸脫穎而出，并受到杰克·韋爾奇的賞識(shí)，最終被任命為通用家電公司的CEO。
不過(guò)，盡管杰克·韋爾奇十分器重戴夫，但最終并沒(méi)有交棒給他。2002年，戴夫離開(kāi)通用電氣，成為美國(guó)制造業(yè)巨頭霍尼韋爾的新任CEO。
霍尼韋爾
彼時(shí)的霍尼韋爾是一個(gè)爛攤子：CEO走馬燈式的更換，中層管理人員粉飾業(yè)績(jī)，員工心存猜疑、缺乏信心；業(yè)績(jī)連年虧損，還背負(fù)著數(shù)十億美元的債務(wù)。
戴夫啟動(dòng)了大刀闊斧的變革。他說(shuō)服董事會(huì)暫時(shí)忍受季度業(yè)績(jī)的下滑，以換取深層次變革所需要的空間和時(shí)間；同時(shí)，重新梳理公司的增長(zhǎng)模式、人才理念、決策流程和文化，尤其注重清除只顧眼前、不顧將來(lái)的功利思維。后來(lái)，這套方法論被總結(jié)為“長(zhǎng)期主義”，即關(guān)注短期業(yè)績(jī)，更要投資長(zhǎng)期增長(zhǎng)。
而在中國(guó)市場(chǎng)，戴夫除了調(diào)整管理層和做事方式外，把注意力放在成為“中國(guó)式競(jìng)爭(zhēng)者”上，要求一切工作都圍繞本地化展開(kāi)。
為了推動(dòng)這一理念，他有了一個(gè)中文名字——高德威，還在美國(guó)總部辦公室里擺放了一尊關(guān)公像，此外還有一尊中國(guó)鼎。
“我喜歡中國(guó)文化。關(guān)羽代表著誠(chéng)信、正直、勤奮，以及不達(dá)目的誓不罷休的精神?！备叩峦诮邮苤袊?guó)媒體采訪時(shí)。
此外，他要求招聘時(shí)不再?gòu)?qiáng)求中國(guó)員工會(huì)說(shuō)一口流利英語(yǔ)，同時(shí)也不再執(zhí)著于起訴那些仿冒霍尼韋爾產(chǎn)品的中國(guó)廠商，轉(zhuǎn)而與他們同臺(tái)競(jìng)技。
到高德威2018年退休時(shí)，霍尼韋爾徹底擺脫困境，市值從200億美元升至1200億美元，投資回報(bào)率達(dá)到800%，成為《財(cái)富》世界500強(qiáng)之一。高德威則被媒體多次評(píng)為全球最佳CEO。
卸任后，高德威寫(xiě)作《長(zhǎng)期主義》一書(shū)，目前中文版已經(jīng)在國(guó)內(nèi)發(fā)售。本書(shū)詳細(xì)記錄了高德威如何將一家瀕臨絕境的傳統(tǒng)工業(yè)巨頭，轉(zhuǎn)變?yōu)槭兄党|的生命力旺盛的企業(yè)，并深入淺出地闡述了長(zhǎng)期主義的內(nèi)涵和具體做法。
《長(zhǎng)期主義: 關(guān)注短期業(yè)績(jī)，更要投資長(zhǎng)期增長(zhǎng)》作者：高德威 (David Cote)
今年11月，高德威接受了字母榜（ID: wujicaijing）的獨(dú)家專(zhuān)訪。在采訪中，高德威談?wù)摿似髽I(yè)和管理者應(yīng)當(dāng)如何推動(dòng)長(zhǎng)期主義的落地，并針對(duì)35歲職場(chǎng)門(mén)檻、95/00后新人管理等熱門(mén)話題表達(dá)了自己的思考。在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩、互聯(lián)網(wǎng)人口紅利消失的大背景下，高德威的觀點(diǎn)值得參考。
以下為專(zhuān)訪主要內(nèi)容：
字母榜：在你最新出版的《長(zhǎng)期主義》一書(shū)中，你一直強(qiáng)調(diào)公司治理中短期業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)的平衡。但大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人迫于投資人的壓力，常常把公司的季度業(yè)績(jī)放在優(yōu)先地位。如何讓他們轉(zhuǎn)變觀念？
高德威：必須從領(lǐng)導(dǎo)者自身和獲得董事會(huì)的支持開(kāi)始。
如果領(lǐng)導(dǎo)者不相信這是可以做到的，或者說(shuō)不相信公司三年內(nèi)的利潤(rùn)將不得不被侵蝕，那么不太可能發(fā)生改變。有了相信這一理念并能落實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者后，還需要一個(gè)不會(huì)擋道的董事會(huì)。改變某人的想法，比找到一個(gè)已經(jīng)有這種想法的人更難。
字母榜：在公司會(huì)議上，職務(wù)較高的人喋喋不休、普通員工保持沉默是常態(tài)，中國(guó)公司尤其如此。如何改變這一情況？
高德威：領(lǐng)導(dǎo)者和組織往往認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)說(shuō)話，告訴大家該做什么，然后組織就會(huì)去執(zhí)行。在人們意識(shí)到這會(huì)在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)導(dǎo)致災(zāi)難之前，這一觀念不太可能改變。領(lǐng)導(dǎo)者必須啟動(dòng)變革。口若懸河或許讓人感到很舒服，但它更有可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的決定。
字母榜：大公司收購(gòu)一家規(guī)模較小的公司后，往往面臨雙方員工互不信任、難以協(xié)作的問(wèn)題。應(yīng)當(dāng)如何解決這一問(wèn)題？
高德威：領(lǐng)導(dǎo)力的一部分內(nèi)涵可以歸結(jié)為“言出必行”。你應(yīng)當(dāng)說(shuō)明工作將如何開(kāi)展，然后確保自己以這種方式行事。這能夠培育信賴(lài)感。
如果你說(shuō)不會(huì)裁員或者正在評(píng)估，結(jié)果裁員200人，不要指望人們信任你。如果你事先說(shuō)正在制定裁員計(jì)劃、可能最多裁掉250人，很快就會(huì)敲定，兩家公司都會(huì)涉及，那么當(dāng)一周后你宣布從兩家公司削減200人時(shí)，組織就會(huì)知道他們可以相信你。包裹了糖衣的壞消息導(dǎo)致不信任。
字母榜：你在《長(zhǎng)期主義》一書(shū)中提到，管理者應(yīng)當(dāng)親自評(píng)估每一位下屬的工作成績(jī)，而非讓員工做自我評(píng)價(jià)，然后讓主管打分。這種做法有何好處？
高德威：作為經(jīng)理，你或許是員工績(jī)效最持久的客觀觀察者。寫(xiě)評(píng)估需要一個(gè)小時(shí)，與員工一起審閱需要一個(gè)小時(shí)。在一年時(shí)間里，認(rèn)識(shí)到組織績(jī)效歸結(jié)為個(gè)人績(jī)效，并花兩個(gè)小時(shí)來(lái)思考一位員工并不是沒(méi)有道理的。
經(jīng)理通常不喜歡給出任何負(fù)面反饋，員工通常比老板更看好自己的表現(xiàn)。讓員工自己寫(xiě)評(píng)價(jià)、經(jīng)理只充當(dāng)編輯，這意味著不誠(chéng)實(shí)，只是浪費(fèi)時(shí)間。管理者不能推卸責(zé)任。
此外，如果員工對(duì)績(jī)效評(píng)估的負(fù)面內(nèi)容感到驚訝，這意味著經(jīng)理在這一年沒(méi)能很好地向員工傳達(dá)他們的關(guān)切。不要等那么久。如果看到問(wèn)題，請(qǐng)立即與員工討論。優(yōu)秀的員工更愿意立即解決問(wèn)題，而不是在評(píng)估時(shí)收到“驚喜”。
字母榜：一家大公司的管理層人數(shù)總是會(huì)不斷增長(zhǎng)，導(dǎo)致運(yùn)轉(zhuǎn)效率的下降和官僚主義的增多。如何解決不斷膨脹的中層管理者的問(wèn)題？
高德威：首先要控制或限制領(lǐng)導(dǎo)者的人數(shù)，好方法是將領(lǐng)導(dǎo)者定義為CEO之下的前3層人員；其次保持固定成本穩(wěn)定，或者至少增速遠(yuǎn)低于銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)。固定成本與60-90%的人有關(guān)，其中大部分是中層管理人員。保持固定成本不變，意味著更少的中層管理人員。
字母榜：每一家企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)“客戶(hù)服務(wù)”的重要性，但許多公司做得并不好。如何將這一理念貫穿到企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)中？
高德威：非常同意。正如我們經(jīng)常觀察到的那樣，如果大家都知道客戶(hù)服務(wù)很重要，為什么這么多公司做得不好？
最好先了解客戶(hù)重視什么，以及他們將如何衡量你的公司，然后以同樣方式衡量自己。確保指標(biāo)是誠(chéng)實(shí)的，而不是淪為兒戲。親自拜訪客戶(hù)，而且不僅僅是銷(xiāo)售人員挑選的那些客戶(hù)。拜訪一些不滿(mǎn)意的客戶(hù)，而不僅僅是滿(mǎn)意的客戶(hù)。我還建議避免“客戶(hù)愉悅”的說(shuō)法。聽(tīng)起來(lái)不錯(cuò)，但往往會(huì)導(dǎo)致愚蠢的行為。
字母榜：你在《長(zhǎng)期主義》一書(shū)中提到，霍尼韋爾已經(jīng)成功轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸袊?guó)式競(jìng)爭(zhēng)者”。你認(rèn)為中國(guó)式競(jìng)爭(zhēng)者的主要特征有哪些？
高德威：中國(guó)式競(jìng)爭(zhēng)者意味著在一切方面都完全本地化，包括綜合管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、設(shè)計(jì)授權(quán)、員工職能等。他們不需要來(lái)自其他國(guó)家的任何東西來(lái)實(shí)現(xiàn)有效運(yùn)轉(zhuǎn)。這就是我們?cè)赩ertiv公司和霍尼韋爾所做的事情。
當(dāng)你的采購(gòu)部門(mén)能夠從供應(yīng)商那里獲得面向中國(guó)人的報(bào)價(jià)，而不是西方公司在中國(guó)能夠得到的報(bào)價(jià)時(shí)，你已經(jīng)取得了很好的進(jìn)展。
字母榜：你在書(shū)中提到，霍尼韋爾改變了行為方式，不再積極尋求起訴那些仿冒者，而是專(zhuān)注于生產(chǎn)更符合本地需求的產(chǎn)品。這種做法的好處有哪些？
高德威：我們實(shí)際上兩件事都做到了。成為最好的本土競(jìng)爭(zhēng)者至關(guān)重要。我們還起訴了不法分子，并得到了政府的支持。
字母榜：在中國(guó)，包括霍尼韋爾在內(nèi)的許多外企要求應(yīng)聘者熟練掌握英語(yǔ)。但在成為CEO后，你改變了這種招聘方法，不再要求很高的外語(yǔ)能力。為什么？
高德威：語(yǔ)言流利只意味著你熟練掌握了一門(mén)語(yǔ)言，而不是你擅長(zhǎng)你的工作。有一些更高級(jí)別的工作確實(shí)需要掌握英語(yǔ)，但這在大多數(shù)工作中遠(yuǎn)非如此。
我想要表現(xiàn)最好的人，而不是說(shuō)英語(yǔ)的人中表現(xiàn)最好的人。英語(yǔ)門(mén)檻顯著縮小了可供考慮的人數(shù)。我在中國(guó)做得很好，但不會(huì)說(shuō)普通話。
字母榜：在霍尼韋爾中國(guó)分公司，本地員工的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了外籍員工。他們相處得如何？如何處理潛在的文化沖突風(fēng)險(xiǎn)？
高德威：我依靠父母的教導(dǎo)，即尊重所有人。如果你尊重他人，人們就會(huì)原諒你犯下的文化方面的未知錯(cuò)誤。如果人們知道你有禮貌、沒(méi)有惡意，他們就會(huì)非常寬容。
字母榜：在中國(guó)，越來(lái)越多的95后、00后進(jìn)入職場(chǎng)。他們十分看重工作氛圍，更加難以忍耐上司的不合理要求。在管理這些年輕人時(shí)，霍尼韋爾有哪些經(jīng)驗(yàn)？
高德威：我一直想要那些想向世界證明自己能做什么的人。為此，我會(huì)付給他們豐厚的報(bào)酬，并在一家成長(zhǎng)型公司為他們提供很多機(jī)會(huì)。
對(duì)于那些更關(guān)心特定福利、廚房或其他什么東西的人，我更希望他們?cè)趧e處工作。我希望 Vertiv公司和霍尼韋爾成為年輕人來(lái)考驗(yàn)自己并登上山頂?shù)牡胤健?/p>
字母榜：許多中國(guó)公司不喜歡雇用35歲以上的員工，理由是年輕人的薪酬更低，工作業(yè)績(jī)卻和更年長(zhǎng)員工差距不大。你如何看待這一問(wèn)題？
高德威：不用考慮年齡、地域、性別或其他任何因素，你應(yīng)該找到表現(xiàn)最佳的人。無(wú)論成本差異如何，都要選表現(xiàn)優(yōu)異的人，而非濫竽充數(shù)。為優(yōu)秀人才和良好業(yè)績(jī)付錢(qián)，是一種制勝策略。
字母榜：過(guò)去幾年間，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)速度正在放緩，工業(yè)部門(mén)也是如此。霍尼韋爾及其他美國(guó)公司應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對(duì)這種變化？
高德威：無(wú)論增長(zhǎng)率如何，中國(guó)是世界第二大經(jīng)濟(jì)體，美國(guó)公司都需要在那里。同樣，中國(guó)公司需要在美國(guó)。
字母榜：在與中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者打交道時(shí)，他們的哪些特點(diǎn)讓你印象深刻？
高德威：他們非常實(shí)事求是，人際關(guān)系也很重要。我認(rèn)為兩者都很重要，讓我對(duì)做出正確決定感覺(jué)良好。
關(guān)系很重要，雙方都應(yīng)該努力維護(hù)它。這并不意味著利用，但確實(shí)意味為與你有關(guān)系的人做好工作，并在當(dāng)他們遇到問(wèn)題時(shí)做點(diǎn)什么。這也意味著，你們可以更坦誠(chéng)地談?wù)撌裁词怯行У?，什么不是真正的?wèn)題，真正解決根本原因。
字母榜：在處理公司內(nèi)部丑聞時(shí)，一些中國(guó)企業(yè)常常會(huì)試圖偏袒那些高等級(jí)管理者，甚至不惜破壞公司管理規(guī)則。如何看待這種現(xiàn)象？
高德威：破壞信任是不好的?；氐健把孕幸恢隆?，組織必須看到，所有領(lǐng)導(dǎo)者都按照他們鼓勵(lì)員工行動(dòng)的方式行事。
字母榜：一些中國(guó)企業(yè)家會(huì)把他們的子女安排在公司重要崗位，為未來(lái)的接任做準(zhǔn)備。你認(rèn)為這種做法有何利弊？
高德威：這一問(wèn)題應(yīng)該歸結(jié)為公司如何做出最佳選擇。讓孩子接班完全有可能是最好選擇。但更有可能的是，最好的選擇是來(lái)自外部的人，因?yàn)橛懈嗟娜丝晒┖Y選。
字母榜：有的中國(guó)創(chuàng)業(yè)者在遭遇嚴(yán)重失敗后拖延債務(wù)，前往美國(guó)試圖東山再起，并獲得一些國(guó)際投資人的支持。在你看來(lái)，美國(guó)投資人是否應(yīng)當(dāng)對(duì)這一類(lèi)人保持寬容？
高德威：真正成功的企業(yè)家，能在看到別人看不到的道路或機(jī)會(huì)方面做得很好。這是一個(gè)很好的例子，說(shuō)明為什么商業(yè)對(duì)提高生活水平如此重要。創(chuàng)新和生產(chǎn)力來(lái)自商業(yè)。當(dāng)然，你不應(yīng)該觸犯法律。
字母榜：讀大學(xué)期間，你曾經(jīng)兩次主動(dòng)退學(xué)，選擇和朋友一起創(chuàng)業(yè)。如今，中國(guó)有許多年輕人也抱有類(lèi)似的想法。如何在讀大學(xué)和創(chuàng)業(yè)之間做出選擇？
高德威：選擇最適合你的。如果大學(xué)對(duì)你沒(méi)有影響，而且你有一個(gè)很好的機(jī)會(huì)想做，那就大膽嘗試。
如果像我一樣，那么你的職業(yè)道路將從在一家公司找到一份工作開(kāi)始，然后完成大學(xué)學(xué)業(yè)。你也有可能像我兒子一樣，完成大學(xué)學(xué)業(yè)，工作幾年，獲得 MBA 學(xué)位，然后創(chuàng)辦一家公司。做對(duì)你有意義的事情。
字母榜：在通用電氣工作期間，你的職位不斷提升。只用了20年，你就從一名小時(shí)工成長(zhǎng)為通用電氣的最高管理層的一員。你認(rèn)為是哪種品質(zhì)讓你取得了職業(yè)生涯的成功？
高德威：幸運(yùn)的是，當(dāng)我成為一名受薪員工時(shí)，我的做事方式——直言不諱、注重結(jié)果、獨(dú)立思考、努力工作——變得很重要，因?yàn)檫@就是新任CEO杰克·韋爾奇在公司中尋找和鼓勵(lì)的。如果你的成績(jī)明顯好于同齡人，你就會(huì)得到晉升。
字母榜：你曾經(jīng)和杰克·韋爾奇共事多年，并得了他的賞識(shí)。你從他身上學(xué)到的最重要的東西是什么？
高德威：尋找并獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)出色的人。不要讓組織把每個(gè)人都降低到相同的水平。雖然在杰克認(rèn)識(shí)我后的大部分時(shí)間里，我確實(shí)贏得了杰克的尊重，但我需要補(bǔ)充的是，他還在1999年解雇了我，因?yàn)樗徽J(rèn)為我是繼任者！
字母榜：在你的職業(yè)生涯中，曾經(jīng)歷過(guò)的最大失敗是什么？你從中得到了哪些教訓(xùn)？
高德威：有多種定義失敗的方法——職業(yè)、個(gè)人、領(lǐng)導(dǎo)、決策等。至少有 3 次，我為自己規(guī)劃的職業(yè)藍(lán)圖垮掉了，例如被杰克·韋爾奇解雇。
我從中得到的教訓(xùn)是，職業(yè)生涯還沒(méi)有結(jié)束，只是我對(duì)它將如何發(fā)展的看法結(jié)束了。振作起來(lái)，想清楚問(wèn)題，然后再次奔跑。你制定的職業(yè)規(guī)劃很可能不會(huì)按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，因此請(qǐng)做好重新思考的準(zhǔn)備。
本文來(lái)自微信公眾號(hào)“字母榜”（ID:wujicaijing），作者：彥飛，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
