本文摘編自《數(shù)智革新：中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)》，楊國安著，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
繼《變革的基因》、《組織革新》之后，由騰訊集團(tuán)高級(jí)管理顧問、騰訊青騰教務(wù)長(zhǎng)楊國安教授帶領(lǐng)青騰教研團(tuán)隊(duì)，歷時(shí)兩年深度調(diào)研 20 多家青騰校友企業(yè)及各行業(yè)數(shù)字化標(biāo)桿后，正式推出新作《數(shù)智革新》。
楊國安教授在本書中精選出不同類型企業(yè)的數(shù)智化轉(zhuǎn)型案例，并構(gòu)建出中國企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型「楊五環(huán)」路線圖，作為解剖和引領(lǐng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的藍(lán)圖，讓企業(yè)在面對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、智能化升級(jí)的潮流時(shí)能夠穩(wěn)健前行，是數(shù)字化時(shí)代的權(quán)威讀物。
下文整理自楊國安為新作《數(shù)智革新》所作作者自序。
《數(shù)智革新》的誕生有三個(gè)契機(jī)。
第一個(gè)是騰訊的“930變革”。2018年騰訊決定深耕消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。既然定位是“擁抱”，那就要開始積極鉆研，包括了解中國企業(yè)數(shù)字化升級(jí)的最佳路徑，組織轉(zhuǎn)型時(shí)會(huì)遇到的挑戰(zhàn)，等等。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是利用數(shù)字化科技幫助企業(yè)進(jìn)行降本增效、管理和商業(yè)模式的創(chuàng)新。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)很不一樣，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)可以在某個(gè)領(lǐng)域贏者通吃，但產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)很難做到這一點(diǎn)，因?yàn)椴煌袠I(yè)（如零售、制造、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療等）的痛點(diǎn)和需求差別很大，數(shù)字化助力不同行業(yè)的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的路徑也有所不同。因此，研究產(chǎn)業(yè)數(shù)字化必須涵蓋多行業(yè)的案例，這樣才能提煉出更加通用的框架。
第二個(gè)是2019年我與戴維·尤里奇(Dave Ulrich)合作出的一本書——《組織革新》，講述企業(yè)未來的組織架構(gòu)的演變。《哈佛商業(yè)評(píng)論》的編輯問我，《組織革新》中的8家案例企業(yè)都是偏高科技的企業(yè)，實(shí)體經(jīng)濟(jì)里的傳統(tǒng)企業(yè)未來演變方向也是如此嗎？這引起了我的興趣。
第三個(gè)緣于我在騰訊除了擔(dān)任集團(tuán)高級(jí)管理顧問外的另一個(gè)身份——騰訊青騰教務(wù)長(zhǎng)。青騰是一個(gè)與校友企業(yè)、合作伙伴一起共創(chuàng)知識(shí)的學(xué)習(xí)平臺(tái)，累計(jì)有近500個(gè)校友企業(yè)，它們遍布于新消費(fèi)、新農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、教育、出行、前沿科技、文化產(chǎn)業(yè)等前沿產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。
我于2019年開始進(jìn)行企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)的研究，調(diào)研多個(gè)行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)后頗感其迫切性和重要性。于是開始把數(shù)字化、智能化的主題注入北大-青騰未來產(chǎn)業(yè)學(xué)堂，通過與青騰同學(xué)的共創(chuàng)，探索不同行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型最佳答案。
2020年疫情加速了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)度。經(jīng)過一批早期案例的調(diào)研，我把自己的思考框架提煉為“數(shù)智革新楊五環(huán)”（下稱楊五環(huán)），作為解剖和引領(lǐng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的藍(lán)圖。
數(shù)智革新楊五環(huán)（圖片來自：《數(shù)智革新》）
數(shù)智革新楊五環(huán)
已經(jīng)有很多數(shù)字化原住民、新移民公司敏銳地意識(shí)到了技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的迭代，并大膽開展了相應(yīng)的數(shù)智化，即數(shù)字化轉(zhuǎn)型和智能化升級(jí)。
但也有不少企業(yè)仍然內(nèi)心頗為猶豫，或者想轉(zhuǎn)型而不得其法。我希望企業(yè)家在開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型、智能化升級(jí)前先思考三個(gè)框架性問題：
Why 公司為什么一定要進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型？
What 數(shù)字化轉(zhuǎn)型從哪里切入？
How 如何確保數(shù)字化轉(zhuǎn)型有效落地？
對(duì)這三個(gè)問題的回答可以細(xì)分為戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、業(yè)務(wù)重構(gòu)、科技賦能、組織升級(jí)、變革領(lǐng)導(dǎo)力五大環(huán)節(jié)，它們層層遞進(jìn)又首尾相連，所以我將其稱為“數(shù)智革新楊五環(huán)”（簡(jiǎn)稱為楊五環(huán)，見圖1—1）。
“數(shù)智革新楊五環(huán)”是我在騰訊青騰以《一問》紀(jì)實(shí)訪談節(jié)目開展數(shù)字化研究時(shí)，從多個(gè)優(yōu)秀案例企業(yè)身上提煉出來的通用性路線圖，它是多家成功企業(yè)驗(yàn)證過的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型框架。不同的行業(yè)、企業(yè)，推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)應(yīng)用“數(shù)智革新楊五環(huán)”的順序不盡相同，但一般而言，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)在前，同時(shí)企業(yè)家的變革領(lǐng)導(dǎo)力是貫穿始終的一環(huán)。
在此有必要強(qiáng)調(diào)的是，每家企業(yè)所處發(fā)展階段、行業(yè)屬性、組織能力等有所不同，所以切忌把“數(shù)智革新楊五環(huán)”當(dāng)作導(dǎo)航地圖般亦步亦趨地跟隨。我提煉出“數(shù)智革新楊五環(huán)”，是為了讓企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)不至于茫然無措，讓它們知道大方向是什么，該往哪里去，路上可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)是怎樣的。
楊五環(huán)：戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)
為什么要進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型？
我所在的行業(yè)面對(duì)哪些重要的機(jī)遇與挑戰(zhàn)？
行業(yè)/公司現(xiàn)在的痛點(diǎn)是什么？消費(fèi)者未被滿足的需求是什么？數(shù)字化能在其中發(fā)揮什么作用？
數(shù)字化在公司未來的戰(zhàn)略中會(huì)扮演什么角色？智能化技術(shù)應(yīng)用于公司業(yè)務(wù)場(chǎng)景還有多遠(yuǎn)？
不進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，公司會(huì)有什么危機(jī)？
諸如此類的問題本質(zhì)上是在重新梳理公司的發(fā)展戰(zhàn)略，可以借助外聘的IT專家、咨詢顧問之力，但企業(yè)家自己必須想明白，并與高管團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)。企業(yè)切忌趕時(shí)髦、追逐風(fēng)口，為了數(shù)字化而數(shù)字化。沒有想清楚為何需要數(shù)字化，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)必定半途而廢。最高領(lǐng)導(dǎo)者的思考深度與廣度會(huì)直接影響公司未來的戰(zhàn)略和商業(yè)模式。
美的集團(tuán)的董事長(zhǎng)兼總裁方洪波就是一個(gè)例子。2010年前后，方洪波發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了變化，于是他重組了美的集團(tuán)的業(yè)務(wù)板塊、調(diào)整了組織架構(gòu)，把數(shù)字技術(shù)看作推動(dòng)戰(zhàn)略落地的最重要抓手之一。
隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成效日益凸顯，方洪波覺得美的集團(tuán)的定位都將為之改變。軟件將給硬件提供更多的內(nèi)容和服務(wù)，硬件則是軟件的流量入口。待App月度活躍用戶數(shù)（下稱月活）、設(shè)備連接數(shù)達(dá)到一定規(guī)模后，美的將由一個(gè)制造硬件的傳統(tǒng)公司變成軟硬件結(jié)合的互聯(lián)網(wǎng)公司。
貝殼也是個(gè)很典型的例子。貝殼的創(chuàng)始人們對(duì)行業(yè)痛點(diǎn)的判斷就像北斗星一樣，引導(dǎo)著他們?cè)趲追帚露g做出了一個(gè)個(gè)重大決策。幾年后，他們意識(shí)到基于這些決策的發(fā)展戰(zhàn)略可以將鏈家的商業(yè)模式徹底改變，于是鏈家從一個(gè)線下中介公司變成了線上、線下相結(jié)合的房產(chǎn)O2O（線上到線下）平臺(tái)，又在最近幾年打造了貝殼找房這個(gè)交易平臺(tái)。
楊五環(huán)：業(yè)務(wù)重構(gòu)
企業(yè)的價(jià)值鏈條很長(zhǎng)，包括產(chǎn)品與研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、營(yíng)銷與用戶增長(zhǎng)、服務(wù)與交互、采購與物流等。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略要落地，如何選擇最核心的切入點(diǎn)？數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是“0”和“1”的有與沒有的狀態(tài)，而是企業(yè)不斷做深、做廣的過程。
從業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的哪里切入，然后再往哪里去，步驟到底是什么？答案與行業(yè)痛點(diǎn)、公司戰(zhàn)略密切相關(guān)。零售業(yè)的切入點(diǎn)一般是在營(yíng)銷和渠道端，制造業(yè)一般是在供應(yīng)鏈端。切入點(diǎn)的選擇十分重要，因?yàn)橐坏┣腥朦c(diǎn)選錯(cuò)了，企業(yè)在數(shù)字化上的勞師動(dòng)眾可能得不到正反饋，這時(shí)繼續(xù)投資數(shù)字化所遇到的阻力就會(huì)大得多。
選誰執(zhí)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略也很重要。公司一般傾向于從外面找個(gè)技術(shù)“專家”來負(fù)責(zé)。但“專家”往往不熟悉公司業(yè)務(wù)，推動(dòng)了一兩年可能仍沒效果。這時(shí)CEO（首席執(zhí)行官）往往傾向于撤掉專家，從頭再來。折騰這么一兩次都不成功的話，CEO會(huì)對(duì)公司的整體戰(zhàn)略、數(shù)字化方向產(chǎn)生懷疑。
所以，切入點(diǎn)的選擇和推進(jìn)應(yīng)當(dāng)十分慎重，應(yīng)由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者、技術(shù)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人共同決定，務(wù)求成功。
楊五環(huán)：科技賦能
想清楚切入點(diǎn)后，緊接著要弄清楚哪些科技能力適合賦能業(yè)務(wù)。云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、AI 等技術(shù)適合于所有行業(yè)。無論是房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)還是寵物醫(yī)療行業(yè)，它們的系統(tǒng)都需要上云，都需要算法來處理自己的數(shù)據(jù)，都需要建設(shè)數(shù)據(jù)中臺(tái)、業(yè)務(wù)中臺(tái)。
但不同的行業(yè)對(duì)技術(shù)也有自己的特殊要求。比如在房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)里，基于大數(shù)據(jù)的房屋估價(jià)可以幫助經(jīng)紀(jì)人提高交易效率，VR技術(shù)在疫情肆虐的當(dāng)下可以讓消費(fèi)者足不出戶即能看到栩栩如生的屋內(nèi)場(chǎng)景，去線下看房時(shí)更有的放矢。
如何獲得這些科技能力有兩個(gè)方向。第一個(gè)方向是以公司原有的團(tuán)隊(duì)為主，外援為輔。好處是走得比較穩(wěn)妥，磨合期間問題較少，壞處是技術(shù)實(shí)現(xiàn)可能較慢。
另一個(gè)方向是借助騰訊云、華為云、阿里云這樣的科技巨頭，向它們購買 IaaS（基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù)）、PaaS（平臺(tái)即服務(wù)）、SaaS等服務(wù)，甚至直接使用它們的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。這種合作方式在技術(shù)實(shí)現(xiàn)上的速度更快，但外來團(tuán)隊(duì)與公司之間的磨合問題也會(huì)更突出。
楊五環(huán)：組織升級(jí)
數(shù)字化轉(zhuǎn)型之所以不成功，往往不是技術(shù)能力的問題，而是組織和團(tuán)隊(duì)不具備相應(yīng)的能力來支撐轉(zhuǎn)型。在此以楊三角理論的框架略做分析。
員工能力上，企業(yè)能否吸引數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的互聯(lián)網(wǎng)或技術(shù)人才，以科技提升運(yùn)營(yíng)效率或用戶體驗(yàn)？如何保留他們？如何幫助他們與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)有機(jī)結(jié)合，打造既懂業(yè)務(wù)又懂技術(shù)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)？如何培訓(xùn)員工接受和使用這些新工具？
同時(shí)，企業(yè)還需要顧及一起“打天下”時(shí)的老下屬們。如今他們身居高位，掌握著大量的資源，卻跟不上時(shí)代了。如何給他們找到更好的歸宿，這是最高領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)時(shí)必須注意到的地方。
員工思維上，推行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)企業(yè)內(nèi)往往會(huì)出現(xiàn)新舊兩類商業(yè)模式并存的現(xiàn)象，身處其中的員工如果不支持轉(zhuǎn)型，往往是因?yàn)榧?lì)機(jī)制并不統(tǒng)一。比如零售行業(yè)，線下與線上兩大渠道提供的產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)都不一致，若想讓線下導(dǎo)購人員推薦線上渠道的產(chǎn)品，前提是線下成交和線上成交時(shí)，他獲得的傭金處于同一水平。
公司的管理層也面臨意愿上的挑戰(zhàn)。很多人習(xí)慣了憑經(jīng)驗(yàn)“拍腦袋”做決策，讓他們依靠大數(shù)據(jù)做決策，甚至相信智能化系統(tǒng)的決策是一件有難度的事。
員工治理上，公司組織架構(gòu)是否調(diào)整得更加扁平？能否打通不同部門的“煙筒”或數(shù)據(jù)孤島，建設(shè)共享數(shù)據(jù)、內(nèi)容或技術(shù)的平臺(tái)？有沒有讓前線員工借著科技得到更多授權(quán)？
我推薦市場(chǎng)化生態(tài)組織，這是諸多優(yōu)秀案例企業(yè)在組織架構(gòu)上的演進(jìn)方向，架構(gòu)共享中臺(tái)+敏捷業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的組織模式，兼顧業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的自主性和企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。
楊五環(huán)：變革領(lǐng)導(dǎo)力
平穩(wěn)增長(zhǎng)時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)力與變革時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)力是不一樣的，后者要求企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者具備更強(qiáng)的戰(zhàn)略洞察能力、勇氣決心和資源投入。
比如勇氣決心。進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，企業(yè)往往會(huì)重組業(yè)務(wù)板塊、變更業(yè)務(wù)流程、調(diào)整組織架構(gòu)、引入新工作方法和人才，這些都會(huì)引發(fā)人、事的劇烈動(dòng)蕩。
最高領(lǐng)導(dǎo)者是否能承受這樣的波動(dòng)？所有的變革一開始都有投入沒產(chǎn)出，最高領(lǐng)導(dǎo)者是否可以繼續(xù)堅(jiān)定地推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和智能化升級(jí)？企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者有多大的決心去幫助橋梁型人才在企業(yè)里推動(dòng)新流程、新技術(shù)的落地？
簡(jiǎn)而言之，“數(shù)智革新楊五環(huán)”的每個(gè)環(huán)節(jié)都可能出現(xiàn)只有最高領(lǐng)導(dǎo)者才能承擔(dān)的巨大壓力，需要他提供洞察、搭建團(tuán)隊(duì)等。所以變革領(lǐng)導(dǎo)力是“數(shù)智革新楊五環(huán)”的核心引擎，貫穿和推動(dòng)了各個(gè)環(huán)節(jié)。
在鏈家/貝殼找房的發(fā)展歷程中，創(chuàng)始人們做過太多超脫于行業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)的決策，每一個(gè)都面臨著極大的壓力。不吃差價(jià)、真房源、IT投入和戰(zhàn)略變革、從鏈家變?yōu)樨悮ふ曳康?，或者面臨著員工大面積流失，或者面臨著資金壓力，或者有相當(dāng)數(shù)量的高管不支持這項(xiàng)決策。
但創(chuàng)始人們堅(jiān)持著公司的使命不動(dòng)搖。這不是一件容易的事。創(chuàng)始人對(duì)于自己關(guān)于行業(yè)、公司的痛點(diǎn)判斷得極為自信，他得看到正反饋才能堅(jiān)持下去。最終，一個(gè)B2C的中介公司變成了B2B2C的中介平臺(tái)，鏈家進(jìn)化成了貝殼找房。
美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的頭幾年，員工數(shù)從近20萬削減至11萬，方洪波幾乎承受著千夫所指的壓力。最近十年，美的開展了數(shù)字化1.0、+互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化2.0、T+3、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)品智能化等數(shù)字化變革，每項(xiàng)投入都少則數(shù)億元、多則二十幾億元，而且誰也無法保證一定能產(chǎn)生效果。這是最高領(lǐng)導(dǎo)者需要展現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)力。
書名：《數(shù)智革新：中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)》作者：楊國安 著 出版社：中信出版集團(tuán)
楊國安
現(xiàn)任騰訊集團(tuán)高級(jí)管理顧問，騰訊青騰教務(wù)長(zhǎng)，凱輝基金全球總裁，“楊三角理論”原創(chuàng)者，楊三角企業(yè)家聯(lián)盟會(huì)長(zhǎng)。曾任中歐國際工商學(xué)院飛利浦教席教授并獲得終身教學(xué)榮譽(yù)“中歐名師獎(jiǎng)”，參與哈佛大學(xué)、密歇根大學(xué)、歐洲工商管理學(xué)院等國際一流高校的教學(xué)工作。2020年被《時(shí)尚先生》雜志評(píng)為“年度商業(yè)思想家”。專注和擅長(zhǎng)研究移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代管理創(chuàng)新、實(shí)體企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)、大型企業(yè)組織變革、中國企業(yè)全球化。著有《組織革新》《變革的基因》《組織能力的楊三角》《組織能力的突破》等作品，曾任Human Resource Management Journal（《人力資源管理雜志》）等五個(gè)國際刊物編輯委員，也曾出任宏碁集團(tuán)全球首席人力資源官、多家知名企業(yè)董事和肯耐珂薩研究院榮譽(yù)院長(zhǎng)。
