先請(qǐng)大家看看這些生活中、工作中脫口而出的句子，有什么共性特征？
生活中的：
“你看這家店門口沒(méi)什么人排隊(duì)，估計(jì)不好吃?！?/p>
“孩子天天看電視、玩Pad，這學(xué)習(xí)成績(jī)能好嗎？”
“天天宅在家里，像這樣怎么可能找到對(duì)象呢？”
工作中的：
“這家店業(yè)績(jī)不好，是因?yàn)檫x址不好，周邊競(jìng)爭(zhēng)太激烈了?！?/p>
“最近招聘情況不好，是因?yàn)槲覀兊男匠晁礁?jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比沒(méi)有明顯優(yōu)勢(shì)?！?/p>
“新員工離職率一直居高不下，是因?yàn)槲覀兠嬖嚇?biāo)準(zhǔn)太寬松了，把不合適的人都放進(jìn)來(lái)試一試?！?/p>
有什么共性嗎？很多朋友立馬就能到一個(gè)詞，一個(gè)讓管理者非常無(wú)奈的詞：找理由。
沒(méi)錯(cuò)！在這些表述中，現(xiàn)狀之所以不太理想，是由于某個(gè)特定原因所造成的，因?yàn)椴慌抨?duì)人少，因?yàn)樘焯炜措娨?、因?yàn)槊嬖嚇?biāo)準(zhǔn)太寬松……其中隱含的邏輯是，只要這個(gè)特定原因改變了，狀況就能得到改善、問(wèn)題就能迎刃而解。
但是，事情真的這么簡(jiǎn)單嗎？
關(guān)于人類大腦，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主丹尼爾·卡尼曼提出，人的思考模式分為“快思考”和“慢思考”兩個(gè)系統(tǒng)，快思考是指依賴直覺(jué)的、無(wú)意識(shí)的思考，慢思考則是指需要主動(dòng)控制的、有意識(shí)進(jìn)行的思考。
而人類依賴直覺(jué)的、無(wú)意識(shí)的快思考有一個(gè)重要特點(diǎn)，就是喜歡對(duì)事物進(jìn)行“因果關(guān)系解釋”，所見(jiàn)所知的各種事物，都需要有一個(gè)說(shuō)得過(guò)去的合理化解釋，只有因果關(guān)系上解釋得通，才會(huì)覺(jué)得環(huán)境是安全的、變化是可控制的、未來(lái)是可預(yù)測(cè)的，甚至對(duì)因果關(guān)系的執(zhí)念成了我們與生俱來(lái)的天性。
這就讓我們不自覺(jué)的形成了“線性思考模式”。
邱昭良老師在《如何系統(tǒng)思考》一書中，指出線性思考的一大重要特征，就是“認(rèn)為原因和結(jié)果是確定的，一個(gè)或幾個(gè)原因?qū)е乱粋€(gè)結(jié)果，或者一個(gè)結(jié)果可以追溯到一個(gè)或幾個(gè)原因”。
線性思考有助于我們快速處理簡(jiǎn)單問(wèn)題，比如菜不夠咸，因?yàn)辂}放少了（而不是水加多了），那就多加點(diǎn)鹽。
但是，線性思考也容易讓我們?cè)趶?fù)雜問(wèn)題上，牢牢抓住某個(gè)表層的、客觀的、單一的原因，當(dāng)做救命稻草一樣。甚至如納西姆·塔勒布在《反脆弱》一書中所說(shuō)，在一個(gè)復(fù)雜的世界里，“因”這個(gè)概念本身就值得懷疑。
所謂表層原因，是與深層原因相對(duì)的，例如任務(wù)進(jìn)度不理想，是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)“人不行”，至于為什么人不行、為什么你的團(tuán)隊(duì)人不行，沒(méi)有繼續(xù)深挖原因。
為什么不想深挖，而不是不知道要深挖，大概率是因?yàn)槎唐跇I(yè)績(jī)壓力，深層原因不是一朝一夕就能改變，表層原因反而有可能產(chǎn)生短平快的效果。
所謂客觀原因，是與主觀原因相對(duì)的，一個(gè)是別人的問(wèn)題，一個(gè)是自己的問(wèn)題，例如招聘結(jié)果不給力，是因?yàn)楦?jìng)對(duì)企業(yè)出價(jià)太高，或是因?yàn)槲覀兤放撇粔蝽懥粒皇亲约涸诤?jiǎn)歷渠道、崗位介紹、候選人溝通上可以怎么改進(jìn)。
所謂單一原因，是與多元原因相對(duì)的，例如加班現(xiàn)象太嚴(yán)重，在員工看來(lái)是因?yàn)槿蝿?wù)分配不合理，在主管看來(lái)是因?yàn)橄聦俟ぷ餍侍?，?shí)際上是綜合原因共同造成的。
在這樣的認(rèn)識(shí)下，我們?yōu)榱私鉀Q眼前的問(wèn)題而采取的行動(dòng)，要么是起不了作用的“廢動(dòng)作”，要么是短期能夠緩和矛盾、長(zhǎng)期來(lái)看卻讓問(wèn)題更加惡化的“昏招”。
因?yàn)檎J(rèn)為團(tuán)隊(duì)人才質(zhì)量不行，所以業(yè)績(jī)落后，于是部門主管一大早就守在人力資源部門口，好說(shuō)歹說(shuō)，就是要人，這就是典型的“廢動(dòng)作”，因?yàn)樵谌魏握衅敢囟紱](méi)有改變的情況下，很難吸引到更優(yōu)秀的人才，甚至變成了部門之間相互推諉甩鍋的借口。
因?yàn)闅w咎薪酬沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，所以搶不到人，于是說(shuō)服公司大幅上調(diào)薪酬水平，雖然能夠吸引大批候選人，但可能也會(huì)引發(fā)新的問(wèn)題：
比如工資倒掛，這就是在鼓勵(lì)優(yōu)秀的老員工通過(guò)跳槽來(lái)漲工資啊；也會(huì)讓主管產(chǎn)生一種幻覺(jué)，面試占用太多時(shí)間了，干脆先放進(jìn)來(lái)試試，能出業(yè)績(jī)就留下，不出業(yè)績(jī)就換掉，反正后面排隊(duì)面試的人還有很多，就再也不花心思培養(yǎng)人了，如果大家都想撿現(xiàn)成的桃子摘，那么誰(shuí)愿意去種桃樹呢？
因?yàn)橛X(jué)得下屬效率太低，所以加班嚴(yán)重，于是在會(huì)上三令五申，強(qiáng)調(diào)要提高工作效率，布置工作都要規(guī)定最遲完成時(shí)間，甚至給下屬加大工作量，沒(méi)事也要找點(diǎn)事情，希望倒逼效率提升。
但這卻給下屬造成了更大的精神壓力，為了按時(shí)交差，工作品質(zhì)下降，屢次返工，整體效率反而更低了。
就事論事解決問(wèn)題，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，往往卻是按下葫蘆又起了瓢。
所以，想要真正解決管理中的復(fù)雜問(wèn)題，我們需要打破線性思考，建立“系統(tǒng)思考”模式。
只有系統(tǒng)思考，才能找到問(wèn)題的根本解。邱昭良老師在《如何系統(tǒng)思考》一書中，給我們提供了非常實(shí)用的指導(dǎo)：
1.找問(wèn)題
明確我們想要解決的具體問(wèn)題是什么，尤其是那些重復(fù)出現(xiàn)、未能解決的問(wèn)題，比如上文中提到的任務(wù)進(jìn)度不理想、招聘結(jié)果不給力、加班現(xiàn)象太嚴(yán)重，通常不只是出現(xiàn)一次兩次，而是長(zhǎng)期內(nèi)存在、周期性出現(xiàn)，也不是通過(guò)某一招、某一式就能立竿見(jiàn)影解決掉的。
2.找原因
列出原因——把我們觀察到的、能想到的造成這個(gè)問(wèn)題的原因，盡可能全面地列舉出來(lái)。
深入挖掘——可以使用5Why提問(wèn)、冰山模型（現(xiàn)象-趨勢(shì)-結(jié)構(gòu)-心智模式）等方式，幫助自己深入思考。
分層聚類——把我們所列舉的原因分層分類，結(jié)構(gòu)化地呈現(xiàn)出來(lái)，并用箭頭把他們分別連到問(wèn)題上。
3.找結(jié)果
找出這個(gè)問(wèn)題可能產(chǎn)生的各種結(jié)果，包括對(duì)不同主體、不同事務(wù)的，并從問(wèn)題出發(fā)，將問(wèn)題分別連接到這些結(jié)果上。
這就需要我們具備同理心，基于“人之常情”做出預(yù)測(cè)。
4.找回路
思考在結(jié)果與原因之間，是否存在隱性的“回路”，即這個(gè)問(wèn)題產(chǎn)生的結(jié)果，直接或間接地影響到導(dǎo)致問(wèn)題的原因，從而形成一個(gè)閉合的回路。
找到回路，就找到了解決問(wèn)題的方法。
以任務(wù)進(jìn)度不理想為例，我們嘗試站在團(tuán)隊(duì)主管角度，按照以上步驟進(jìn)行分析：
找原因：任務(wù)結(jié)果不理想，從主觀原因出發(fā)，無(wú)外乎能力問(wèn)題，或態(tài)度問(wèn)題。
所以從能力角度，順著人才質(zhì)量不行的思路繼續(xù)深挖下去，發(fā)現(xiàn)是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)主管放寬了選人標(biāo)準(zhǔn)、忽視了團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)；從態(tài)度角度，一方面選人不當(dāng)，導(dǎo)致文化氛圍遭到破壞，另一方面業(yè)績(jī)不好，導(dǎo)致士氣不振，此外主管批評(píng)指責(zé)，進(jìn)一步打擊了積極性。
圖：造成任務(wù)進(jìn)度不理想的原因
找結(jié)果：任務(wù)進(jìn)度不理想，對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言，打擊了士氣，對(duì)于主管自身而言，業(yè)績(jī)壓力越大，往往越看中短期結(jié)果，采取一系列希望能夠立竿見(jiàn)影的短視行為。
圖：任務(wù)進(jìn)度不理想產(chǎn)生的影響
找回路：經(jīng)過(guò)整理，針對(duì)任務(wù)進(jìn)度不理想，我們找到三條重要的“增強(qiáng)回路”。所謂增強(qiáng)回路，就像滾雪球一樣，一圈一圈循環(huán)增強(qiáng)，不斷增強(qiáng)原有的發(fā)展態(tài)勢(shì)，讓好的更好，差的更差。
回路1：因?yàn)槎唐跇I(yè)績(jī)壓力，所以放寬了選人標(biāo)準(zhǔn)，讓能力不足、價(jià)值觀不一致的人進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致任務(wù)進(jìn)度落后，業(yè)績(jī)壓力增大，更加急功近利，陷入惡性循環(huán)。
回路2：也是因?yàn)槎唐跇I(yè)績(jī)壓力，所以減少了學(xué)習(xí)活動(dòng)，同樣陷入惡性循環(huán)。
回路3：還是因?yàn)闃I(yè)績(jī)壓力，所以主管沒(méi)能控制好情緒，采取了批評(píng)、指責(zé)等最無(wú)能的管理方式，團(tuán)隊(duì)成員的積極性受到打擊，主管的業(yè)績(jī)壓力更大了。
所以想要解決任務(wù)進(jìn)度不理想的問(wèn)題，關(guān)鍵是什么呢？關(guān)鍵在于主管自身，能否扛住短期業(yè)績(jī)壓力，克服工作中各項(xiàng)短視行為，讓這三條增強(qiáng)回路朝著越來(lái)越好的方向運(yùn)轉(zhuǎn)。
知易，行難。
在系統(tǒng)思考中，“時(shí)間延遲”是一個(gè)非常重要的概念，也被稱為“滯后效應(yīng)”，即一個(gè)動(dòng)作做出之后，需要等一段時(shí)間才能看到效果，就像播下去的種子，不會(huì)立刻生根發(fā)芽一樣。
劉潤(rùn)老師說(shuō)：“滯后效應(yīng)，讓在空間維度上已經(jīng)很復(fù)雜的系統(tǒng)，又增加了時(shí)間維度上的復(fù)雜性，它會(huì)讓原因和結(jié)果在時(shí)空上遠(yuǎn)離，從而誤導(dǎo)你的判斷。”
學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考的方法，只要認(rèn)真，沒(méi)有學(xué)不會(huì)的。
但是，能否意識(shí)到系統(tǒng)中時(shí)間延遲的存在，能否扛住短期業(yè)績(jī)壓力、堅(jiān)持去做正確的事情，能否圍繞長(zhǎng)期價(jià)值而非“三張報(bào)表”開展經(jīng)營(yíng)，才是對(duì)管理者真正的考驗(yàn)。
希望以上關(guān)于系統(tǒng)思考的內(nèi)容對(duì)您有所幫助。
【延伸閱讀】
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