最風(fēng)光的時候，滴滴不僅是國內(nèi)的網(wǎng)約車龍頭，也讓國外的科技獨角獸和媒體敬畏三分。
在補(bǔ)貼大戰(zhàn)中，一天最多燒錢4000萬[6]，最終打敗了40多家打車公司，合并了國內(nèi)最大的競爭對手快的。面對資金雄厚、技術(shù)可能更先進(jìn)的Uber，滴滴一邊“圍魏救趙”（入股Uber在美國最大的競爭對手Lyft），一邊在本土與之繼續(xù)交鋒，最終把Uber中國收入囊中。
《彭博商業(yè)周刊》把程維放上了封面，稱他為“Uber屠夫”?！都~約時報》在回顧這段時期時寫道：中國企業(yè)家可以與硅谷最大膽、最狡猾的初創(chuàng)企業(yè)正面交鋒并最終勝出。
六年前風(fēng)光無兩的滴滴，不僅在上市之路上屢遭坎坷，最近連員工的飯碗也成了問題。
校招生們憂慮剛到手的offer還算不算數(shù)；處于試用期的新人，不知道轉(zhuǎn)正和裁員哪個先來；一些老員工們甚至不再等待年終獎，反而期盼起“裁員大禮包”[1]。據(jù)晚點報道，這場裁員計劃覆蓋幾乎全公司，總體裁員比例將達(dá)到20%。
滴滴因為眾所周知的原因正在轉(zhuǎn)投港股，而在此期間，那些曾經(jīng)按下去的競爭對手又冒起了頭，幾十家網(wǎng)約車平臺大有“圍剿”滴滴的勢頭。
不過，面對來勢洶洶的競爭，滴滴雖然受損卻并未傷筋動骨——下架7個月內(nèi)市占率從八成多滑落到七成，依然坐穩(wěn)頭部，倒是內(nèi)部承載未來增長的橙心優(yōu)選沒有扶持起來，落敗轉(zhuǎn)型去做了批發(fā)。
那么問題來了，
1.為什么群起攻之，只搶走了滴滴10%的生意?
2. 砍掉橙心優(yōu)選，對滴滴的影響會有多大？
滴滴App下架后的遭遇，堪稱是“六大門派圍攻光明頂”。
無論是高德、美團(tuán)這種聚合打車平臺，還是有車企背景的曹操出行和首汽約車等，都鉚足了勁，想撬動滴滴花了9年，用200多億美元砸下來的市場份額。
有網(wǎng)傳截 圖顯示，T3出行將此視為 “千載難逢的發(fā)展機(jī)遇” ，去年7月緊急決定當(dāng)月連開15城，目標(biāo)是“日均單量突破百萬”；美團(tuán)打車則給新客價值128元的打車紅包，內(nèi)含9張優(yōu)惠券。在抖音、微信各平臺，各大打車平臺的大字廣告不斷閃現(xiàn)，“新用戶打車低至1元，100元打車券免費領(lǐng)取”。
而在拉攏司機(jī)上，平臺們也是花樣頻出：首汽約車宣稱要補(bǔ)貼1億招募司機(jī)，高德則是在工作日的早高峰，給司機(jī)實行免傭政策。
總有新玩家來踢館，在于網(wǎng)約車是公認(rèn)壁壘不夠堅挺的行業(yè)，這主要體現(xiàn)為：
1）網(wǎng)約車的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)只能輻射到城市，司機(jī)不能跨省調(diào)度。所以新人就可以在特定城市搶市場，比如扎根上海的申程出行。
2）打車服務(wù)基本同質(zhì)化，且價格透明便于比價、需求剛性但可替代性強(qiáng)。
3）司機(jī)和乘客雙邊的轉(zhuǎn)換成本低，價格敏感度卻高。只要有補(bǔ)貼，無論是司機(jī)還是乘客都容易倒戈。除此以外，像車企背景的自帶車輛供給，聚合平臺自帶流量，都方便切入市場。
短期內(nèi)，滴滴的確被搶走了部分生意，但并不致命。如下圖所示，2021年Q3季度，滴滴總單量環(huán)比下降近5%，其中中國出行交易量下滑8.3%，相應(yīng)的中國出行交易額下滑了9.6%。
在各家花式圍攻下，滴滴的市場份額從八成滑落到了七成——并沒有傷及命脈。
這固然有滴滴規(guī)模優(yōu)勢的緣故。網(wǎng)約車作為典型的雙邊市場，包括供給（司機(jī)）和需求（乘客）兩端。強(qiáng)者越強(qiáng)，八成多的市占率就是其隱形壁壘。這種規(guī)模優(yōu)勢，也潛在提升了后來者的門檻。
但即便如此，滴滴也不能坐吃山空，坐視別人挖墻腳。
為了穩(wěn)住基本盤，滴滴在下架期間增加銷售費用以補(bǔ)貼司機(jī)。之所以要圈攬司機(jī)，是因為網(wǎng)約車本身就是供需極不平衡的行業(yè)。
換句話說，網(wǎng)約車競爭的核心，就是在搶司機(jī)、搶運力。
雖然頭部平臺有規(guī)模優(yōu)勢，但司機(jī)的轉(zhuǎn)換成本低，而吸納的司機(jī)越多，平臺越能獲客。所以留住司機(jī)，就等于是守住了陣地。
去年Q2和Q3兩季度，滴滴的銷售費用分別為39億和44.41億元，分別同比增長了160.6%、67.3%。銷售費用的暴增，主要體現(xiàn)對司機(jī)和乘客的補(bǔ)貼。另據(jù)妙投數(shù)據(jù)，滴滴的銷售費用率近些年也在持續(xù)走高，從2018年的5.62%提升至去年一季度的12.11%[3]。
據(jù)光子星球報道，在下架期間，滴滴司機(jī)月收入提升了近20%，不僅停掉的獎勵恢復(fù)，額度也比之前高[2]。也有司機(jī)透露，每天跑早高峰4小時就能賺300塊，只跑早晚高峰月入7000左右。晚高峰連接2單，就能獲得5-10元不等的獎勵。
據(jù)遠(yuǎn)川草根調(diào)研，補(bǔ)貼會帶來司機(jī)流動，不過大多數(shù)司機(jī)依然會留在滴滴。因為短期補(bǔ)貼總會退坡，而綜合來看，滴滴的派單量依然最高。也有司機(jī)透露，會謹(jǐn)慎考慮去多個平臺接單，因為這會降低其在滴滴平臺的權(quán)重，影響接單量和收入。
補(bǔ)貼大戰(zhàn)也的確開始偃旗息鼓。去年9月，工信部等五部門聯(lián)合約談11家平臺整改，靠著真金白銀好不容易搶下了滴滴10%的市場，卻很難再乘勝追擊。
雖然短時危機(jī)解除，但滴滴就真的勝利了嗎？
回顧滴滴的近況可以發(fā)現(xiàn)：滴滴最大的敵人不是同行，而是行業(yè)本身和自己。網(wǎng)約車的天花板來得比想象中更早，而自己尋找第二增長曲線的嘗試卻不盡如人意。
2017年，滴滴出行總裁柳青接受了美國公共電視節(jié)目《查理·羅斯訪談（Charlie Rose Show）》的采訪。
采訪中柳青意氣風(fēng)發(fā)，全程英語可謂對答如流。她提到了滴滴的數(shù)據(jù)（每天完成2500萬單，在高峰時段每秒完成600個訂單），并表示：“我深深相信中國的創(chuàng)新力量，科技已經(jīng)極大地改變了中國?！?/p>
她列舉了不少幫到滴滴的科技，比如人工智能和大數(shù)據(jù)。本以為日均單量2500萬只是起點，直到去年一季度滴滴遞交招股書，才發(fā)現(xiàn)這數(shù)字竟已經(jīng)持續(xù)了五年。
截至今年1月，受App下架影響，滴滴的日均單量已從2500萬單滑落至2000萬單[1]。由此可見，滴滴在出行領(lǐng)域的任務(wù)從“擴(kuò)張”轉(zhuǎn)為了“維持”。
網(wǎng)約車的運力已逼近天花板。特別是，這供需兩邊極不平衡，不愁沒人打車，愁的是沒人開車。即便滴滴擁有1300萬年活司機(jī)，但惡劣天氣或早晚高峰中、面對動輒幾百號的等車排位，也無可奈何。
網(wǎng)約車的運力是怎么逼近天花板的？這可以從“量”和“價”兩個維度來分析。
網(wǎng)約車行業(yè)需要道路資源，涉及與傳統(tǒng)出租車的競合，更與社會安全密切相關(guān)，這是一個極度精密復(fù)雜的系統(tǒng)。新政為滴滴戴上了合規(guī)的“緊箍咒”。例如，要求人車和平臺“三證合一”，京滬地區(qū)的司機(jī)要有本地戶籍等。
合規(guī)大幅削減了運力供給，讓以規(guī)模為壁壘的網(wǎng)約車，更接近出租車這種“牌照生意”。在向合規(guī)轉(zhuǎn)型過程中，未達(dá)標(biāo)的兼職司機(jī)被清出，本就不穩(wěn)定的供給雪上加霜。
據(jù)網(wǎng)約車合規(guī)率最新統(tǒng)計，滴滴及旗下花小豬在合規(guī)率上處于墊底，分別為44.9%和32.3%。
當(dāng)運力逼近天花板，存量市場上的運力的爭奪就會更劇烈。
滴滴的舉措只是行業(yè)的縮影：運力受限，就通過“聚合模式”接入第三方服務(wù)商；有合規(guī)要求，就接入服務(wù)更標(biāo)準(zhǔn)的出租車；不合規(guī)運力無處安放，就推出當(dāng)時還沒聲量的“花小豬”打入下沉市場。
從“價”的維度來說，如今提抽成的路子也走不通了。網(wǎng)約車如今和外賣一樣，也被要求合理設(shè)定抽成比例上限。為此，滴滴只能推毛利更高的“拼車”業(yè)務(wù)。
總結(jié)來說，合規(guī)限制了運力規(guī)模，單量難提升，很難賺到增量市場的錢；而提高抽傭又被限制，在存量市場也不好賺更多的錢。
滴滴用橙心優(yōu)選去做社區(qū)團(tuán)購的生意，便是應(yīng)對網(wǎng)約車天花板的一種措施。只是去年Q3季度，橙心優(yōu)選虧了208億。第二增長點沒找到，業(yè)務(wù)反而成為了公司虧損的主要來源。
從頭搭建供應(yīng)鏈和三級倉，依然是筆大開支。再加上“燒錢換市場”的策略，下架的滴滴真的燒不起。從行業(yè)來看，社區(qū)團(tuán)購也比以往任何風(fēng)口更快地被監(jiān)管整頓。
對于贏了不少戰(zhàn)斗的滴滴而言，橙心優(yōu)選是一次罕見的敗仗。砍掉業(yè)務(wù)，是及時止損，卻也砍掉了未來。
作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，程維多次在言行中流露出了對戰(zhàn)斗的熱情。
在與快的的補(bǔ)貼大戰(zhàn)中，程維是率先出招的一方。滴滴對于使用微信支付的用戶每單便宜五塊錢。結(jié)果，滴滴打車在微信的訂單兩周內(nèi)漲了50倍。后來公司服務(wù)器無法承受訂單，程維給技術(shù)團(tuán)隊下了死命令。團(tuán)隊七天七夜沒出辦公室，把40臺服務(wù)器擴(kuò)充為了1000臺[7]。
他把打車大戰(zhàn)與一戰(zhàn)的凡爾登戰(zhàn)役相提并論，并說“滴滴面臨的競爭不比戰(zhàn)爭小，容錯率更低，我要到戰(zhàn)史中尋找經(jīng)驗教訓(xùn)[8]。”
程維本以為與快的的競爭是總決賽，在Uber到來后，發(fā)現(xiàn)原來只是打完了亞洲小組賽。在吞并了Uber中國后，滴滴在網(wǎng)約車的市占率已達(dá)九成以上，是當(dāng)之無愧的巨無霸。而第二名的易到專車，份額只有不到3.3%。
滴滴如今仍然是網(wǎng)約車的勝利者，只是同時也承受著最為猛烈的合規(guī)改造。而當(dāng)它越來越接近城市的公共服務(wù)設(shè)施，“市夢率”就越遙不可及。
如果翻開歷史書，會發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)爭的勝利者并不總是得意的。在重塑秩序的同時，他們也被新的秩序所定義和改變。在傾盡全力之后或許會發(fā)現(xiàn)：勝利者，終究一無所獲。
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