作者 | 王與桐、吳思瑾
如果中國(guó)有一個(gè)SaaS賽道能先跑出來(lái)，一定是HR SaaS賽道。
2022年1月，北森遞交港股上市招股書，讓行業(yè)再次看到HR賽道SaaS的價(jià)值。
HR賽道有另一家公司，叫CDP，于2004年成立，作為全場(chǎng)景化HR SaaS廠商，通過(guò)“SaaS+服務(wù)+生態(tài)”的商業(yè)模式，為企業(yè)提供HR SaaS基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)（招聘、預(yù)入職、考勤、薪資傭金、彈性福利、用工管理、全球員工主數(shù)據(jù)管理）、共享服務(wù)中心建設(shè)、企業(yè)出海、靈活用工、員工福利健康等人力資源服務(wù)。
什么是全場(chǎng)景化？這個(gè)概念對(duì)HR SaaS賽道會(huì)有什么影響？我們與CDP集團(tuán)總裁呂威聊了聊CDP集團(tuán)的全場(chǎng)景化HR SaaS+與 HR SaaS的區(qū)別，以下為采訪內(nèi)容：
36氪：CDP集團(tuán)所提供的HR SaaS+與傳統(tǒng)的 HR SaaS有什么區(qū)別？
CDP集團(tuán)與單純提供HR SaaS系統(tǒng)工具的廠商不同，我們擁有更整合的解決方案，是“SaaS+服務(wù)+生態(tài)”的商業(yè)模式。
我們的SaaS+是一個(gè)員工視角的工作、管理和生活的一站式平臺(tái)，我們叫它“WorkLife”，區(qū)別于HR SaaS，它覆蓋了HR全鏈條生命周期。比如，銷售可以通過(guò)WorkLife登錄CRM，并看到誰(shuí)是優(yōu)秀銷售，他的情況是怎樣以及自己的業(yè)績(jī)?cè)趺礃樱顒e在哪里，他不止是管理的角度，還是一個(gè)員工的角度。我們更關(guān)注與OA、微信端的整合，跟騰訊的整合，關(guān)注在工作當(dāng)中如何提高效率和創(chuàng)造更多的便捷。2021年，WorkLife的API全年調(diào)動(dòng)量超過(guò)11億次。
在流程管理上，我們會(huì)去幫客戶盤點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。比如，客戶說(shuō)我的審計(jì)出現(xiàn)問(wèn)題了，我出現(xiàn)問(wèn)題在哪里？我馬上要跟他看這個(gè)流程當(dāng)中，有個(gè)點(diǎn)是有人能夠改數(shù)據(jù)的，這是不對(duì)的，應(yīng)該數(shù)據(jù)從源頭開始改。
面對(duì)想做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，聚焦于員工體驗(yàn)的企業(yè)，CDP集團(tuán)有其獨(dú)特性和唯一性。
36氪：WorkLife是如何運(yùn)作的？
員工在WorkLife上跟企業(yè)的觸點(diǎn)和激活點(diǎn)進(jìn)行銜接。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，比如說(shuō)在面試期間，企業(yè)就可以首先向員工宣導(dǎo)企業(yè)的使命、定位和文化價(jià)值觀，然后再通過(guò)面試過(guò)程當(dāng)中告訴他在能力上面企業(yè)是如何去分析TA的，通過(guò)企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)秀員工的畫像，與面試對(duì)象進(jìn)行匹配，這樣就提高了人才選拔效率。
企業(yè)怎么激勵(lì)員工，我們提出了敏捷組織的概念，比如說(shuō)最簡(jiǎn)單的績(jī)效的循環(huán)，可以從hr的視角去看它的場(chǎng)景。我們通常的做法是年初給目標(biāo)，每個(gè)季度給員工一個(gè)反饋，到年底再給一個(gè)年度反饋，但是這里邊直接掛鉤的是個(gè)人的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但如何進(jìn)行非物質(zhì)性的激勵(lì)，通過(guò)與企業(yè)文化聯(lián)動(dòng)行為的激勵(lì)，加深員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感，和進(jìn)一步提高員工的自驅(qū)力，進(jìn)而提升員工的歸屬感。比如員工做了一件事情，很多人去點(diǎn)贊，他做了一件幫助別人的事情，別人會(huì)給他感謝卡，他就會(huì)產(chǎn)生榮耀時(shí)刻，這個(gè)榮耀時(shí)刻與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)無(wú)關(guān)，而是員工的自我成就感。2021年，WorkLife上有近300萬(wàn)用戶，分布于6大洲58個(gè)國(guó)家。員工相互點(diǎn)贊數(shù)量超過(guò)了3.5億。這就是產(chǎn)品創(chuàng)新帶來(lái)一個(gè)價(jià)值。
我們剛剛上線的醫(yī)藥龍頭企業(yè)，給他們的WorkLife取了一個(gè)很好聽的名字叫l(wèi)ink you，員工之間的聯(lián)動(dòng)、員工與企業(yè)之間的連接，對(duì)于一個(gè)未來(lái)的工作模式是如此之重要。
員工還可以在WorkLife上自發(fā)建立興趣小組，做了同樣事情的員工在系統(tǒng)推薦下互相認(rèn)識(shí)，在組織當(dāng)中找到志同道合的人，這是我們以前無(wú)法想象的。
36氪：為什么把關(guān)注點(diǎn)放在員工體驗(yàn)這塊？
數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代最突出的特點(diǎn)就是大家的商業(yè)模式都變成了體驗(yàn)式的商業(yè)模式，大家的企業(yè)文化價(jià)值觀都變成了為客戶（用戶）創(chuàng)造極致的體驗(yàn)。在這樣的環(huán)境下，HR也開始思考如何為他們的“客戶”打造數(shù)字化的體驗(yàn)，只有員工體驗(yàn)到數(shù)字化的價(jià)值，才有可能創(chuàng)造出極致的體驗(yàn)，所以打造員工的數(shù)字化體驗(yàn)在大型企業(yè)當(dāng)中是第一要?jiǎng)?wù)，這就是未來(lái)的企業(yè)。
36氪：提到數(shù)字化轉(zhuǎn)型，CDP集團(tuán)是如何幫助客戶做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的？
每個(gè)SaaS產(chǎn)品都有它的視角，我們是全場(chǎng)景化HR SaaS，也是一種Work SaaS，我們幫助HR部門一起服務(wù)企業(yè)的員工，促進(jìn)他們工作方式的革新性改變，真正在企業(yè)里實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略伙伴的核心作用，這是HR部門數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過(guò)程和結(jié)果。對(duì)比HR部門使用了一個(gè)HR SaaS而言，他們只是進(jìn)行了業(yè)務(wù)的信息化、數(shù)字化。
36氪：所以在這種模式下，CDP集團(tuán)的客群定位是怎樣的？
CDP集團(tuán)的定位非常清楚，我們服務(wù)未來(lái)的企業(yè)，服務(wù)企業(yè)的未來(lái)。只要是跟未來(lái)經(jīng)濟(jì)緊密掛鉤的，比如碳中和，他們更多的是社會(huì)責(zé)任的驅(qū)動(dòng)，他們保護(hù)地球資源，他們注重員工體驗(yàn)，這就是我們喜歡的企業(yè)，這就是CDP集團(tuán)追逐的企業(yè)，而且這種企業(yè)往往發(fā)展還特別好。
未來(lái)的企業(yè)不光有大型的，也有現(xiàn)在只拿了A輪B輪的。
未來(lái)的企業(yè)有幾個(gè)顯著特點(diǎn)，第一是以用戶體驗(yàn)為核心的，關(guān)注數(shù)字化的；第二是在全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展上要走出去的；第三是他們的HR部門聚焦戰(zhàn)略人才、戰(zhàn)略組織，而不是只關(guān)注如何運(yùn)營(yíng)的。
36氪：CDP集團(tuán)客戶您可以再分類描述一下嗎？服務(wù)大客戶和小客戶有什么不同嗎？
CDP集團(tuán)的大客戶集中在行業(yè)龍頭，包括泛零售、奢侈品、醫(yī)療健康、生物科技等行業(yè)。其中康師傅是人力資源打破內(nèi)外部邊界創(chuàng)新模式，入選了哈佛商學(xué)院經(jīng)典案例，是HR管理領(lǐng)域國(guó)內(nèi)唯一入選的企業(yè)和案例。
小客戶是成長(zhǎng)度極高的高潛企業(yè)。在服務(wù)大小客戶上，我們的理念是陪伴企業(yè)成長(zhǎng)。這種陪伴的來(lái)源是對(duì)企業(yè)在不同階段，從人的管理視角的深度解讀。
企業(yè)創(chuàng)辦初期會(huì)用我們的輕量級(jí)產(chǎn)品，初創(chuàng)期企業(yè)的需求就是服務(wù)必須是快，即插即用，必須今天就有勞動(dòng)合同的模板，明天就有整個(gè)薪資的流程，而且是合規(guī)的，哪些是可以激勵(lì)員工的，股票期權(quán)要建立信托，是用激勵(lì)方式還是保障方式等等。
企業(yè)發(fā)展的第二個(gè)階段就是吸引人才，HR部門對(duì)自己的定位思考得非常清楚，他們把自己變成業(yè)務(wù)的合伙人，只關(guān)注企業(yè)發(fā)展的核心問(wèn)題，比如說(shuō)我要的人能不能招進(jìn)來(lái)，又能不能留住？我的組織架構(gòu)應(yīng)該是怎么樣的，人才競(jìng)爭(zhēng)壁壘、組織競(jìng)爭(zhēng)壁壘是什么，怎么能幫助經(jīng)營(yíng)者在搭建商業(yè)模式和技術(shù)壁壘的同時(shí)，變成第二道護(hù)城河。而不是忙于說(shuō)今天怎么又發(fā)錯(cuò)薪酬，明天怎么該上稅卻沒(méi)上稅，后天稽查來(lái)了，審計(jì)又出點(diǎn)問(wèn)題，這個(gè)不是他們應(yīng)該關(guān)心的問(wèn)題，專業(yè)的公司已經(jīng)按照SaaS+的模式把它全部變成了插件式的服務(wù)。
當(dāng)企業(yè)員工數(shù)發(fā)展到四位數(shù)以上時(shí)，這時(shí)會(huì)產(chǎn)生更深度的組織管理的問(wèn)題，比如說(shuō)區(qū)域管理的風(fēng)險(xiǎn)。
我們觀察到很多企業(yè)1000人的時(shí)候，就已經(jīng)在全球有十幾個(gè)布點(diǎn)，企業(yè)面臨的是數(shù)字化管理，全球化管理的挑戰(zhàn)，那時(shí)HR部門真正的發(fā)力點(diǎn)在賦能組織上，CDP集團(tuán)的SaaS+不同于HR SaaS的原因是我們沒(méi)有把HR作為終端用戶，而是和HR一起把企業(yè)的員工作為我們的終端用戶，和HR一起賦能組織、賦能員工是我們的終極目標(biāo)，我們不止是HR的工具之一。
所以CDP集團(tuán)的定位是客戶數(shù)字化轉(zhuǎn)型的陪伴者，我們是以結(jié)果為導(dǎo)向的。去年的數(shù)據(jù)顯示，我們客戶的生產(chǎn)力平均提升15%~25%。
36氪：這種員工生產(chǎn)力的提升具體是通過(guò)什么實(shí)現(xiàn)的？
從底層邏輯來(lái)說(shuō)是我們“SaaS+服務(wù)+生態(tài)”的商業(yè)模式。
HR管理鏈條有三個(gè)層面，最下面是運(yùn)營(yíng)，包括員工的入離調(diào)轉(zhuǎn)、主數(shù)據(jù)，還有與企業(yè)其他分析系統(tǒng)的打通。中間層是搭建人才管理的閉環(huán)，如何找到目標(biāo)畫像的員工，如何幫助他們最快的融入企業(yè)，如何幫助他們發(fā)揮潛能，然后如何幫助他們找到與人才畫像的差異并進(jìn)行培訓(xùn)，給他們創(chuàng)建成長(zhǎng)地圖。最上面是我們倡導(dǎo)的組織目標(biāo)、使命和文化，我們把它叫做HR戰(zhàn)略、HR管理和HR運(yùn)維。
全場(chǎng)景化服務(wù)就是在上述三個(gè)層面的立體維度的同時(shí)，再增加一個(gè)員工視角的維度。這兩個(gè)實(shí)際上是不同體驗(yàn)的鏈條，它們價(jià)值鏈條、體驗(yàn)鏈條都是不一樣的。我們更注重的是員工的價(jià)值鏈條、體驗(yàn)鏈條，也就是全生命周期的部分。這里面的本質(zhì)區(qū)別是HR把自己定位為支持部門還是戰(zhàn)略的合伙部門。
從執(zhí)行落地來(lái)說(shuō)，它來(lái)源于兩個(gè)方面，一方面是員工工作模式的變化。我們的SaaS+是綠色環(huán)保的，員工們通過(guò)WorkLife發(fā)起的拼車活動(dòng)，總里程相當(dāng)于繞地球6圈，由此減少的碳排放合計(jì)約64.1噸；包括電子合同、工資單、在線證明等的無(wú)紙化電子文檔等同于保護(hù)了1379棵樹不被砍伐。另一方面我們可以看到在員工體驗(yàn)上，他們是在現(xiàn)實(shí)和虛擬當(dāng)中并行工作著。
36氪：不同行業(yè)員工的體驗(yàn)維度是不一樣的，這部分的標(biāo)準(zhǔn)化怎么做？
在大客戶戰(zhàn)略上，我們把客戶成功作為重要的使命，所以產(chǎn)品的模式設(shè)計(jì)實(shí)際上是有標(biāo)準(zhǔn)化核心、行業(yè)化場(chǎng)景應(yīng)用以及定制化的三個(gè)圈。面對(duì)大型企業(yè)的需求，基本上是50~60%的標(biāo)準(zhǔn)化，20~30%的行業(yè)化，還有20%的定制化。
標(biāo)準(zhǔn)化的部分就是這個(gè)企業(yè)多年來(lái)固有的做的很好的地方。行業(yè)化場(chǎng)景應(yīng)用的部分是基于行業(yè)特點(diǎn)延展而來(lái)，比如制造業(yè)的考勤流程非常復(fù)雜，如何準(zhǔn)確核算員工薪資就是一大難點(diǎn)。醫(yī)藥大健康行業(yè)普遍有科學(xué)家文化，如何服務(wù)這些“科學(xué)家”，成為他們的智能助手就是一種挑戰(zhàn)。還有00后員工則更注重自己的個(gè)性化表達(dá)，如何滿足企業(yè)的特性和行業(yè)特性，我們都把它變成場(chǎng)景不斷進(jìn)行迭代和打造。
36氪：之前您提到很多次全場(chǎng)景化，對(duì)CDP集團(tuán)來(lái)說(shuō)具體是指什么？
全場(chǎng)景化不是產(chǎn)品的某一個(gè)功能。因?yàn)槟呐乱淮螘x升或一次崗位調(diào)動(dòng)，都可以造出100種場(chǎng)景來(lái)。以崗位調(diào)動(dòng)為例，如果從一個(gè)國(guó)家到另一個(gè)國(guó)家，它的處理方式和從一個(gè)部門到另一個(gè)部門，或者僅僅只是在部門內(nèi)部調(diào)動(dòng)，這些都是不同的。但薪資調(diào)整與否，類似的這些場(chǎng)景在不同的行業(yè)當(dāng)中卻是有很高的類似性的。
所以哪怕是一個(gè)行業(yè)、一個(gè)要求點(diǎn)上，我們?cè)谡磉@些類似性的時(shí)候，就發(fā)現(xiàn)這個(gè)行業(yè)它大部分都是這5種場(chǎng)景，換一個(gè)行業(yè)可能就又是另5種場(chǎng)景，但也可能有相似的場(chǎng)景，我們客戶成功的中臺(tái)每天都在傾聽客戶們的需求和反饋的問(wèn)題，然后再去提煉行業(yè)化的場(chǎng)景。
如果標(biāo)準(zhǔn)化和行業(yè)化場(chǎng)景應(yīng)用都解決不了，最后的解決方案就是定制化，這部分占比20%。
36氪：您覺得這是CDP集團(tuán)的核心壁壘嗎？
在核心競(jìng)爭(zhēng)力方面，首先就是我們的商業(yè)模式，其次是我們對(duì)大客戶的運(yùn)維能力。從第一天起，CDP集團(tuán)就不是在立足在一個(gè)功能點(diǎn)上，而是要基于員工視角，做全場(chǎng)景化的解決方案，覆蓋HR全鏈條生命周期。
其次是團(tuán)隊(duì)基因方面，我們的CEO創(chuàng)始人王煒畢業(yè)于復(fù)旦計(jì)算機(jī)系，畢業(yè)后他又在美國(guó)硅谷待了十五六年，他對(duì)ERP及整個(gè)企業(yè)服務(wù)在技術(shù)創(chuàng)新層面有深度的理解。我本人也是在四大做了十幾年，對(duì)組織的運(yùn)營(yíng)模式如何支撐戰(zhàn)略落地、組織的協(xié)同性和對(duì)數(shù)字化未來(lái)行業(yè)需求的理解也非常深刻。
最后的壁壘就是我們的文化壁壘。我們秉承客戶成功的理念，他們?cè)诿恳粋€(gè)環(huán)節(jié)上都能體會(huì)到CDP集團(tuán)對(duì)他們用戶體驗(yàn)和成功的高度專注。正是因?yàn)檫@樣，我們自己的員工也非常的穩(wěn)定，他們有人在公司已經(jīng)10年、15年了，他們也見證了客戶們的成功，與他們有著共同的回憶，正是他們把這樣深度的價(jià)值認(rèn)同感一次又一次傳輸給客戶們，讓客戶感覺CDP集團(tuán)不是在打造一個(gè)冰冷的機(jī)器和系統(tǒng)，而是一種文化+模式。
