迄今為止，我已經(jīng)工作 25 年，所以我已經(jīng)可以將工作跟生活、節(jié)日跟工作很好地進(jìn)行區(qū)分。
比如，春節(jié)如果初七開工，我一般會(huì)讓自己初五就進(jìn)入工作狀態(tài)，初六用一整天的時(shí)間在辦公室里面獨(dú)處，思考后續(xù)工作的部署、我的個(gè)人總結(jié)，調(diào)整自己的情緒和心態(tài)。
讓自己在節(jié)假日的前一天時(shí)間完成心理過渡，進(jìn)入工作狀態(tài)，這是在阿里巴巴的時(shí)候養(yǎng)成的習(xí)慣。
另外也是因?yàn)?，領(lǐng)導(dǎo)者需要以身作則。
員工可能會(huì)有節(jié)日綜合癥，需要時(shí)間轉(zhuǎn)化心態(tài)，但作為領(lǐng)導(dǎo)者，出現(xiàn)在員工面前的時(shí)候必須已經(jīng)完成調(diào)整，不能把自己需要調(diào)節(jié)的狀態(tài)呈現(xiàn)給員工，還必須要比他們更有前瞻性、有更快調(diào)節(jié)自己心態(tài)的能力。在這個(gè)層面上，領(lǐng)導(dǎo)者是孤獨(dú)的。
對領(lǐng)導(dǎo)者，特別是創(chuàng)業(yè)者來說，一定要有一個(gè)心態(tài)：我們沒有節(jié)假日。當(dāng)你的客戶愿意來學(xué)習(xí)你的內(nèi)容、購買你的產(chǎn)品，就是你努力工作的時(shí)候。而如果客戶沒有時(shí)間消費(fèi)你的內(nèi)容、購買你的產(chǎn)品，那個(gè)時(shí)候，才是你的節(jié)假日。
聽上去好像有點(diǎn)反人性，但創(chuàng)業(yè)本來就是反人性的。
節(jié)日綜合癥，意味著很多人節(jié)假日期間的作息習(xí)慣和上班的作息習(xí)慣不太一樣，上班后暫時(shí)無法適應(yīng)工作的節(jié)奏。
水無常形，沒有任何一個(gè)管理手段是適用在每一個(gè)時(shí)間和每個(gè)團(tuán)隊(duì)的。但剛返工這個(gè)時(shí)間段，領(lǐng)導(dǎo)者可以多關(guān)注一些平時(shí)不關(guān)注的東西，執(zhí)行上可以分為兩個(gè)階段。
第一周的的核心關(guān)鍵是聚人際關(guān)系、聚團(tuán)隊(duì)氛圍、聚儀式感。
① 公司領(lǐng)導(dǎo)者的第一要?jiǎng)?wù)：抓考勤。
業(yè)務(wù)關(guān)系，很多公司平時(shí)的考勤是很松散的，但每年的這個(gè)時(shí)間段建議抓一下考勤。
未必要罰款，但管理者需要知道所有人的工作狀態(tài)，在遲到的、在早退的還無精打采的，確認(rèn)他在不在工作節(jié)奏里，有沒有回到工作狀態(tài)里，把員工心里的弦繃緊起來。
② 公司領(lǐng)導(dǎo)者的第二要?jiǎng)?wù)：創(chuàng)造快速歸心的環(huán)境。
如馬克思所說：人的本質(zhì)是社會(huì)關(guān)系的總和。每個(gè)人都是邊享受整個(gè)群體過程，邊受到所在環(huán)境影響的。
一個(gè)能夠快速進(jìn)入到工作的環(huán)境，還是一個(gè)松散的環(huán)境，是需要領(lǐng)導(dǎo)者去創(chuàng)造，以給員工制造一個(gè)心理錨點(diǎn)——做完這件事情我就開工了。
所以在開工的第一天或者第二天，要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)儀式感，讓大家感覺到這一天跟別的一天是不一樣的，管理者也要參與儀式感的打造。
疫情前，騰訊堅(jiān)持在線下面對面發(fā)開門紅包，阿里巴巴讓業(yè)務(wù)部門老大扮保安迎接員工、去食堂師傅給員工舀菜，都是為了創(chuàng)造一個(gè)讓員工快速進(jìn)入工作狀態(tài)的環(huán)境。
③ 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要?jiǎng)?wù)：一次生活化的團(tuán)建。
公司層面的事情做完之后，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者也有自己要完成的任務(wù)，但在此之前，先解決一個(gè)問題：CEO屬于哪個(gè)團(tuán)隊(duì)？
CEO其實(shí)不屬于任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)。CEO要搭建自己的團(tuán)隊(duì)，成員便是CEO本人和所有向他匯報(bào)的部門主管。
CEO團(tuán)隊(duì)要帶頭組織生活化的團(tuán)建。
團(tuán)建分三種:思想的團(tuán)建、生活的團(tuán)建和目標(biāo)的團(tuán)建，“新年第一會(huì)”是思想的團(tuán)建，重要。但所有開年所有小團(tuán)隊(duì)第一個(gè)需要啟動(dòng)的是CEO團(tuán)隊(duì)關(guān)于生活的團(tuán)建——吃喝玩樂吃一頓飯。
在企業(yè)中凝聚人心有兩個(gè)維度：以人際關(guān)系的維度和基于任務(wù)和目標(biāo)導(dǎo)向的維度。
我們都愿意跟喜歡的愿意在一起玩的人一起工作。在過去，所有人際關(guān)系的緯度通通被歸為文化，但是文化絕不僅僅涵蓋是人際關(guān)系，還包括流程、制度等等。
時(shí)間精力有限的情況下，從“以任務(wù)為導(dǎo)向的維度”比“以人際關(guān)系的維度”工作產(chǎn)生的效果會(huì)更好。但是如果有精力、有資源可以同時(shí)兼顧兩個(gè)維度的話，效果會(huì)翻倍，甚至“1+1”遠(yuǎn)大于2。人很難同時(shí)具備這兩種能力，但這兩種能力對組織來說缺一不可。
第一周的團(tuán)隊(duì)氛圍、人際關(guān)系、儀式感、生活團(tuán)建這些是關(guān)鍵詞完成之后，要把注意力放回到工作上。所有的第二周適應(yīng)期需要全部是圍繞工作進(jìn)行，以工作任務(wù)為導(dǎo)向。
企業(yè)要吸收家文化里面的凝聚力，但家文化的有一些元素不適合放在企業(yè)里面，企業(yè)必須要有商業(yè)利益導(dǎo)向，所以要回到以任務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向——回顧全年的目標(biāo)體系、重要的業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)等等，因?yàn)榈谝患径仁Ｏ碌臅r(shí)間不多了。
考慮2月份特別短，我鼓勵(lì)把二月份和三月份做目標(biāo)聯(lián)動(dòng)，把接下來的 45 天時(shí)間變成一個(gè)長期的戰(zhàn)役，做一個(gè)整體聯(lián)動(dòng)。
一年之計(jì)在于春，這45天就是春季的第一場戰(zhàn)役：把部門目標(biāo)拆解到個(gè)人目標(biāo)，層層拆解之后就是下一周的核心工作。這個(gè)核心工作一定要圍繞一季度剩下的時(shí)間倒計(jì)時(shí)，形成緊迫感。
消除假期綜合癥的關(guān)鍵指標(biāo)，一定是要進(jìn)入到員工進(jìn)入業(yè)務(wù)的實(shí)際狀態(tài)，其他都只是花絮或前奏。
有些企業(yè)的財(cái)務(wù)年是三月底，那么這個(gè)時(shí)候要進(jìn)行最后的沖刺任務(wù)。
阿里巴巴的“新年第一會(huì)”，會(huì)在每年的四月開，內(nèi)部稱為做kickoff（足球術(shù)語，指中場開球），這是一個(gè)比年終會(huì)議更重要的會(huì)，特指進(jìn)入新一個(gè)財(cái)年之后的第一個(gè)會(huì)，也叫做啟動(dòng)會(huì)。
年終會(huì)議有四個(gè)重要的元素：快樂、針對基層員工的嘉許、和日常價(jià)值觀有關(guān)的感動(dòng)、公司的方向，而啟動(dòng)會(huì)有四個(gè)元素：目標(biāo)、信息、成長、激勵(lì)。
財(cái)務(wù)目標(biāo)的數(shù)字化；目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后公司、行業(yè)或個(gè)人的價(jià)值化，是公司大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后個(gè)人小目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的價(jià)值體現(xiàn)；目標(biāo)實(shí)現(xiàn)對個(gè)體員工或客戶的意義化，是利他的。
對于某一個(gè)個(gè)體而已，可能三個(gè)維度中的某一個(gè)維度就可以打動(dòng)他，但管理者面對的是一個(gè)群體，所以這三個(gè)維度都要講清、講透。
信心不是CEO 定了目標(biāo)之后，員工就會(huì)產(chǎn)生的，信心需要通過感性和理性的邏輯去傳遞。
第一，感性的邏輯。統(tǒng)一的標(biāo)識、統(tǒng)一的語言，比如口號、著裝、管理者的士氣跟狀態(tài)等都屬于感性邏輯，讓員工在感性層面覺得公司很厲害，公司的目標(biāo)肯定能實(shí)現(xiàn)。
另外，此時(shí)還需要構(gòu)建一個(gè)年度關(guān)鍵詞，即把企業(yè)重要關(guān)鍵的策略行為、意識形態(tài)融入到年度關(guān)鍵詞里面，比如「私域年」聚焦私域、「服務(wù)年」主抓客戶服務(wù)，甚至三年聯(lián)動(dòng)。
感性的信心表達(dá)重要，但還不夠，還要從理性的角度出發(fā)解釋為什么能達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，為什么能達(dá)成這個(gè)目標(biāo)。
第二，理性的邏輯。分享一個(gè)模型——五看：看行業(yè)、看趨勢、看市場、看競對、看自己。
通過模型理性地思考、分析，用理性的數(shù)據(jù)去支持，讓員工知道我們的目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的。
只輸出沒有輸入，員工就會(huì)產(chǎn)生焦慮和恐慌，所以當(dāng)團(tuán)隊(duì)中的員工看不到自己的成長和方向時(shí)，就會(huì)消極怠工，最后不是忙碌的“忙”，就是迷茫的“茫”。工作本身是會(huì)帶來成長的，但還不夠。
俗話說：工夫在詩外。比如做設(shè)計(jì)，要學(xué)習(xí)的不僅僅是設(shè)計(jì)領(lǐng)域、美學(xué)鑒賞，可能還需要對框架結(jié)構(gòu)、品牌理念等等精進(jìn)。
員工能看到崗位本身更高維度的成長，才會(huì)心安，因?yàn)槟懿粌H賺到現(xiàn)在的錢，還能賺到未來的錢。
此時(shí)企業(yè)可以找外部大咖和員工分享，讓員工找對標(biāo)、找差距，進(jìn)而找到個(gè)人成長的空間和方向。
激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)不一樣。
第一，激勵(lì)是事前發(fā)生的，獎(jiǎng)勵(lì)是事后發(fā)生的；第二，激勵(lì)是重賞之下必有勇夫，獎(jiǎng)勵(lì)是驚喜。
激勵(lì)，分為精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。兩者同樣重要，是激勵(lì)的一體兩面，而非對立面。
管理者一定要有一個(gè)組織維度的思考，平衡思考，平衡精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)，既不因?yàn)槟承﹤€(gè)人而以偏概全，也不認(rèn)為只要注重精神激勵(lì)或物質(zhì)激勵(lì)。
CEO需要有一種矛盾的、對立的存在性，要做一個(gè)樂觀的悲觀主義，或者做一個(gè)悲觀的樂觀主義者，純粹的樂觀主義或者純粹的悲觀主義都不適合帶團(tuán)隊(duì)。
管理者的心智應(yīng)該隨著這幾年的疫情變得更成熟，拒絕單一思維。
管理者正好利用當(dāng)下的形勢做一個(gè)反思，反思以往的順利，反思對外部環(huán)境的局限思考，反思對創(chuàng)業(yè)的理解，讓自己的心智更上一層樓。
對目標(biāo)要有長期規(guī)劃，對團(tuán)隊(duì)要定短期目標(biāo)。定小目標(biāo)，打小勝仗。
小目標(biāo)、小勝仗對某一些行業(yè)或公司來說不一定是盈利，也可以是止損、減虧。
大部分企業(yè)無法改變行業(yè)趨勢或者外部環(huán)境，止損或減虧也是一個(gè)贏的目標(biāo)。
籃球界流傳一句話：“以正確的姿勢沒有投中球，勝過以錯(cuò)誤的姿勢投中球?！?/p>
指的是過程比結(jié)果重要，因?yàn)檫^程可以解決概率問題——以正確的知識、正確的過程、正確的策略、正確的組織能力的行進(jìn)方式，取得成功的概率遠(yuǎn)高于錯(cuò)誤的概率。
把過程指標(biāo)定成打勝仗的指標(biāo)，比如增長多少用戶、多少用戶沉淀到私域、發(fā)出多少券等等，也有些企業(yè)以拜訪量而非業(yè)績收入，作為一季度的指標(biāo)。
績效管理本質(zhì)上分為三步：目標(biāo)設(shè)定、績效考核、績效面談。
十年前，絕大多數(shù)公司只做叫做“績效考核”，考核過去已經(jīng)發(fā)生的業(yè)績，考核完后并不知道員工成長了什么、失敗了什么、過程或結(jié)果做得好或不好的原因是什么原因，缺少復(fù)盤和思考。
但管理永遠(yuǎn)是一個(gè)多維度的部分。
第一步的“目標(biāo)設(shè)定”才是“績效考核”跟“績效面談”或者復(fù)盤所圍繞的焦點(diǎn)，無論企業(yè)目標(biāo)是從上往下還是自下往上設(shè)定的，最終的結(jié)果是要達(dá)成目標(biāo)的共識和一致。
一線員工可能比管理者更了解客戶端、市場端發(fā)生的變化，因此需要管理者跟下屬多花一些時(shí)間進(jìn)行溝通的，溝通信心、方法、策略、戰(zhàn)略和目標(biāo)共識，真正實(shí)現(xiàn)上下同欲。
而且，管理者和員工溝通目標(biāo)的過程也是目標(biāo)檢查的過程，可以避免由于目標(biāo)設(shè)定過高或者過低而造成目標(biāo)無意義。
目標(biāo)的設(shè)置通常還可以分為基礎(chǔ)目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)、夢想目標(biāo)。比如基礎(chǔ)目標(biāo)是業(yè)績完成800萬，而挑戰(zhàn)目標(biāo)是1000萬，夢想目標(biāo)是1200萬，對應(yīng)績效考核的比例也不一樣。
考核的原則是與職位有關(guān)、與所在崗位價(jià)值變現(xiàn)的周期有關(guān)。一般，業(yè)務(wù)部門按月考核，中后臺(tái)按季度甚至更長周期考核，中后臺(tái)的職能崗按半年度考核，CEO按年度考核。但也不排除特殊情況。
如果一線業(yè)務(wù)變現(xiàn)周期很長，激勵(lì)可以圍繞里程碑事件。
所以績效管理的真正本質(zhì)是這三個(gè)步驟同等重要，只是因?yàn)閷芾砝砟钫J(rèn)知的偏差而造成了行動(dòng)上的偏差，忽視了“目標(biāo)設(shè)定”的重要性。
在當(dāng)下這個(gè)外部變化多端的時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)以身作則，保持好的狀態(tài)和信心——老大一天的斷線會(huì)導(dǎo)致下屬三天的懈怠。
績效目標(biāo)的設(shè)定要基于市場行業(yè)趨勢、競爭對手、自身的融資需求、IPO的需求、師之惰變化等等。
績效目標(biāo)設(shè)定之后，需要通過運(yùn)營保證目標(biāo)的完成，也就是科學(xué)運(yùn)營。
做好科學(xué)運(yùn)營的基礎(chǔ)，要拆解整個(gè)業(yè)務(wù)過程、業(yè)務(wù)邏輯，了解業(yè)績結(jié)果是通過那幾個(gè)關(guān)鍵事件實(shí)現(xiàn)的。
比如線上就是流量、轉(zhuǎn)化率、曝光、點(diǎn)擊轉(zhuǎn)化；外貿(mào)就會(huì)有詢盤、跟進(jìn)、樣單、合同試單、樣品寄送。
根據(jù)不同的業(yè)務(wù)模塊拆解每一個(gè)業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，形成業(yè)務(wù)的流程圖，即業(yè)務(wù)構(gòu)成的漏斗，再將每一個(gè)漏斗中的轉(zhuǎn)化率和行業(yè)平均水平作對比，進(jìn)而找到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的出水點(diǎn)，將轉(zhuǎn)化率設(shè)法提升或保持在一個(gè)行業(yè)較高水平。
今年春節(jié)的時(shí)候，女足在0:2落后的情況下最終以3:2逆襲再次獲得了亞洲杯冠軍。而差不多的時(shí)間，男足以0:2輸給了越南。
球隊(duì)跟組織有很多相似性，如果把男足和女足比作兩家創(chuàng)業(yè)公司，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司要成功，光講領(lǐng)導(dǎo)力是不夠的，這六個(gè)維度都需要考慮：
男足的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？
華為早年的目標(biāo)是緊緊咬住第七名，而非第一名。這在華為的戰(zhàn)略工具中叫做“差距分析”，即作為學(xué)渣先研究學(xué)習(xí)中等水平的同學(xué)，而不要研究學(xué)霸，因?yàn)檠芯繉W(xué)霸是沒有意義的。
科學(xué)的踢贏球的方法是什么？
業(yè)務(wù)邏輯的拆解是否足夠，商業(yè)設(shè)計(jì)或組織設(shè)計(jì)是否已經(jīng)掌握了科學(xué)的、全世界最先進(jìn)的方法，是否堅(jiān)持在以對的方法做事。
女足必勝的精神很重要，但不唯一，不要因?yàn)橐粓鰟倮^度放大了文化精神帶來的價(jià)值。
領(lǐng)導(dǎo)力包括好的球員和好的教練。
很多非常優(yōu)秀的公司一直說，“我們需要頻繁的勝任力，我們需要頻繁的領(lǐng)導(dǎo)力?！?/p>
但是事實(shí)上，每一個(gè)優(yōu)秀的公司在不同的階段都有一個(gè)甚至更多的非常能干的英雄會(huì)站出來。
時(shí)事造英雄，英雄也在推動(dòng)時(shí)事。
好的球員會(huì)拉高平均水平，好的教練會(huì)提升整個(gè)戰(zhàn)略的能力，整個(gè)組織設(shè)計(jì)的能力非常重要。
是否有足夠的人才儲(chǔ)備，提升的方向。
男足踢那么差，輸球了依然可以包機(jī)回國，但女足在弱激勵(lì)的情況下卻在繼續(xù)贏球。很明顯激勵(lì)體系出了問題。
關(guān)鍵詞： 人際關(guān)系 工作狀態(tài) 績效考核
