聲明:本文來自于微信公眾號 刀姐doris（ID:doriskerundong），作者:刀姐doris，授權(quán)站長之家轉(zhuǎn)載發(fā)布。

上個月，我和團(tuán)隊給某快消品牌做了 DTC 課程內(nèi)訓(xùn)。這期間，我經(jīng)常想到一個問題:

今天的消費(fèi)者越發(fā)理性，在這個大背景下，那些從to B 轉(zhuǎn)型做 to C 業(yè)務(wù)的品牌，都做得怎么樣了?

【資料圖】

比較早轉(zhuǎn) to C 的，是華熙生物旗下潤百顏這樣的功效護(hù)膚品牌。其實除了美妝個護(hù)快消品類，我一直非常好奇那些傳統(tǒng)的耐消品類怎么看待 DTC 這個問題。畢竟在傳統(tǒng)認(rèn)知當(dāng)中，品牌直接面向消費(fèi)者，常常等同于跨過中間商。

就說汽車，這個品類以前在線下積攢了堅實的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，團(tuán)隊習(xí)慣 to B 的工作思路，每年維護(hù)好和大經(jīng)銷商的關(guān)系基本就能保證一年的銷量。現(xiàn)在這些傳統(tǒng)品牌不光要做好線下，還要學(xué)習(xí)電商。

比方說今年618期間，五菱到快手電商賣汽車了，短短幾天，五菱賣出了超7000輛車，這個數(shù)字挺讓我意外的。聽品牌方說，這次五菱是品牌自營牽頭合作快手電商，把爭取到的各項優(yōu)惠及服務(wù)政策直接給到消費(fèi)者。放在快手電商消費(fèi)大環(huán)境下，品牌的選擇和快手“低價好物”的心智比較契合，也非?！癉TC”，以用戶為導(dǎo)向。

我之前分析發(fā)現(xiàn)，不管國際品牌、中小新銳品牌、產(chǎn)業(yè)帶商家，他們對快手電商都有一個共識:快手用戶粘性相比全渠道來說很高，平臺天然適合品牌做高復(fù)購。既然快手電商業(yè)務(wù)符合品牌 DTC 的本質(zhì)，也利好長期生意，不如就直接一點，從這次快手618購物節(jié)中選幾個案例，拆一拆他們在 to B 轉(zhuǎn)型 to C 過程中的思考和實操方案。

接下來這篇文章，主要記錄了我和五菱電商負(fù)責(zé)人陶燦陽以及潤百顏總經(jīng)理楊君的對談重點。

01

耐消主打快手電商全域聯(lián)動，快消更強(qiáng)調(diào)情緒價值輸出

做了多年的電商大促，品牌想要玩出新意，讓消費(fèi)者眼前一亮，并不容易。

不過今年快手618購物節(jié)，五菱的玩法倒是很有代表性。

五菱電商負(fù)責(zé)人陶燦陽說，決定參與快手618購物節(jié)的時候，差不多快到活動前夕了。之前品牌在快手電商主要做線索搜集，團(tuán)隊內(nèi)部對這個平臺有不同的聲音。真正打消五菱顧慮的，還是因為看到快手電商各方面響應(yīng)都很積極。

在短短2-3天內(nèi)，雙方擬定了本次大促期間的“商城銷售+達(dá)人直播”模式。配合快手電商“低價好物”平臺心智，這次大促，平臺專門為五菱提供了超強(qiáng)補(bǔ)貼，助力品牌官方商城上架的汽車產(chǎn)品收獲用戶購買心智，引爆貨架場景，配合頭部達(dá)人直播，多場域聯(lián)動促成了更高的成交。

具體來說，品牌先是根據(jù)長期調(diào)研，了解到快手用戶非常關(guān)注產(chǎn)品的價格以及售后如何保障，于是在價格層面，品牌主要保證快手618購物節(jié)期間對應(yīng)產(chǎn)品機(jī)制的一致性;在交付及售后保障階段，充分聯(lián)動五菱線下2800家門店的經(jīng)銷商資源，讓用戶不管是看車、提車還是售后，都有完整的體驗。

五菱的貨架場景和直播場景

在落地執(zhí)行上，五菱有兩條路徑:

一是合作快手電商。以快手618購物節(jié)的活動補(bǔ)貼給品牌全體系經(jīng)銷商賦能，訂單則由線下經(jīng)銷商進(jìn)行交付。

二是直售鏈路。這次快手618購物節(jié)期間主推線上差異化產(chǎn)品，通過在大促期間產(chǎn)品上的差異化，來和線下門店利益做平衡。

陶燦陽透露，五菱汽車經(jīng)銷商體系處于汽車行業(yè)內(nèi) TOP 級別。在活動正式啟動前，品牌不僅僅在門店、各汽車垂類終端以及大屏廣告等渠道做了投放，他們還聯(lián)動經(jīng)銷商體系以及五菱線上幾百萬用戶私域，通過私域渠道擴(kuò)大本次快手618購物節(jié)的影響力。

從五菱的案例可以看到，穩(wěn)健的機(jī)制搭配完善的線上線下全鏈路銷售服務(wù)，把“人民喜歡什么，五菱就造什么”的品牌口號用到了實踐當(dāng)中，最終收獲超過3億支付 GMV 的成績，水到渠成。今年，快手電商提出“好的生活，可以不貴”的主張，五菱此舉不但契合平臺風(fēng)向，也順勢讓快手用戶進(jìn)一步養(yǎng)成了在電商渠道看車、購車的習(xí)慣。

看了五菱的做法，會覺得耐消品和快消品的基本打法有相通之處。而不同于耐消品牌在大促集中營銷的做法，以潤百顏為代表的快消品牌更看重日銷。

前兩年在快手電商，潤百顏主要通過達(dá)播種草及帶貨，向快手用戶傳播次拋精華等大單品的功效、成分特色等。今年以來，潤百顏越來越注重情緒價值的傳遞。

一方面，在品牌整體的價值主張上，潤百顏從強(qiáng)韌肌膚的護(hù)膚追求，衍生至生活態(tài)度，激勵用戶“韌性生長”、更愛自己。

另一方面，潤百顏聚焦快手上的都市白領(lǐng)、精致媽媽等群體，圍繞大小營銷節(jié)點，在結(jié)合產(chǎn)品功效的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步和用戶建立更深入的情感鏈接。比如在今年母親節(jié)期間發(fā)布特別企劃情感微電影《韌性的答案》，致敬每一位“韌性”的母親，在全網(wǎng)引發(fā)以精致媽媽為主的人群共鳴。

此外，潤百顏也會設(shè)置產(chǎn)品特色囤貨組合裝，配合品牌價值感輸出。品牌還會將集團(tuán)資源整合到快手電商重要節(jié)點中，比如今年5月，潤百顏不光在快手電商有母親節(jié)專題營銷，還參與了“中國品牌日”、科學(xué)成分傳播等 IP 活動，讓快手用戶更全面地認(rèn)知到潤百顏這個品牌，同時聯(lián)動其他社媒平臺，形成話題破圈。

五菱和潤百顏的案例，也幫助扭轉(zhuǎn)了一些 to B 轉(zhuǎn) to C 品牌帶來的刻板印象。真正行之有效的 DTC，并不是由快消品或者耐消品的屬性所割裂開來的，只是需要結(jié)合品類特色去做出細(xì)節(jié)上的轉(zhuǎn)變。在快手電商，當(dāng)品牌抓住快手用戶的“真需求”、“真洞察”，都有機(jī)會精準(zhǔn)切入業(yè)務(wù)，在大促和日銷期間實現(xiàn)事半功倍。

02

DTC 不只是新的業(yè)務(wù)形態(tài)，更是商業(yè)模式的創(chuàng)新

不久前我和某成熟品牌的負(fù)責(zé)人交流過（這里就先不說是誰了哈哈），他和我分享過一個觀察，我覺得很有參考價值:

為什么說快手用戶是藍(lán)海用戶?他認(rèn)為，這種“藍(lán)?！辈⒉痪窒抻趦?nèi)容電商的范疇，實際上快手用戶有一部分是尚未被傳統(tǒng)電商教育過的人群，特別是對某些耐消品類而言，并不存在和傳統(tǒng)貨架電商“搶流量”的說法，快手人群是實打?qū)嵉脑隽俊?/strong>

如果代入五菱的視角，其實這個品牌“在快手電商做業(yè)務(wù)增量”的體感是類似的，但選擇了有增量機(jī)會的平臺之后，順利轉(zhuǎn)型 DTC 的關(guān)鍵又在哪里呢?

還是先看五菱的案例。

長期以來，五菱都是依靠線下經(jīng)銷商驅(qū)動銷售，直到2021年宏光 MINIEV 熱潮的出現(xiàn)，五菱在那時候嘗試了在線上整車銷售，效果很好。有了網(wǎng)紅爆款之后，品牌發(fā)現(xiàn)自己是可以直接 to C 做生意的，于是團(tuán)隊內(nèi)部開始轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略思維，從研究經(jīng)銷商變成研究消費(fèi)者群體，更多地聆聽消費(fèi)者反饋，定期做用戶調(diào)研，補(bǔ)充指導(dǎo)品牌發(fā)展方向。

五菱首先花了不少精力去從上至下進(jìn)行組織架構(gòu)的更新，與此相對應(yīng)的是全新的獲客方式和銷售模式。這當(dāng)中，快手電商等新興平臺成為新的品牌推廣以及獲客渠道，這次快手618購物節(jié)也驗證了電商思路適配汽車品類的銷售邏輯。

在本次大促期間，為了平衡品牌電商直營和經(jīng)銷商等多方的權(quán)益，五菱采取了“差異化產(chǎn)品+全渠道統(tǒng)一的銷售機(jī)制”，但僅憑差異化產(chǎn)品是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。事實上，五菱品牌方會聯(lián)合經(jīng)銷商多方，共同制定差異化政策，用政策激勵去撬動線下門店，讓經(jīng)銷商們也能真正參與到品牌 DTC 進(jìn)程并且從中獲益，更好地服務(wù)用戶。

對五菱來說，電商業(yè)務(wù)為品牌帶來的 GMV 增量占比已經(jīng)達(dá)到17%。今后，五菱還計劃快手電商打通線下渠道體系，做好日常自播。

有沒有發(fā)現(xiàn)，耐消品的 DTC 業(yè)務(wù)最終還是會用到電商思維，去打通線上線下全域。

同樣是考慮和快手電商合作，持續(xù)深化 to C模式，快消品牌潤百顏當(dāng)初是從達(dá)播做起來的。

潤百顏總經(jīng)理楊君告訴我，2022年2月，也就是內(nèi)容電商還處于早期階段的時候，潤百顏就開始在快手電商做達(dá)播，首月 GMV 即突破800w，次月達(dá)到1200w。

到了入駐當(dāng)年的第四個月，潤百顏在快手達(dá)播 GMV 已經(jīng)突破5000w，同年10月突破1.2億。據(jù)楊君回憶，這種破億速度在整個內(nèi)容電商生態(tài)都處于 TOP 級別。

而在今年以來，潤百顏快手電商月均 GMV 基本穩(wěn)定在1000萬，品牌復(fù)購高于30%，已經(jīng)成為全平臺復(fù)購率最高的美妝品牌，這些突出的成績給了潤百顏進(jìn)一步探索品牌價值輸出、創(chuàng)新內(nèi)容形式的底氣，同時，也意味著潤百顏在快手電商找到了一條健康平穩(wěn)的 DTC 路徑，品牌用戶生命價值周期也更長久。

從品牌成立年限來看，相比潤百顏這樣的新銳品牌，以五菱為代表的傳統(tǒng)品牌想要真正做好 DTC 業(yè)務(wù)，他們面對的難題并不在于實力，更多的是系統(tǒng)性問題，比如組織架構(gòu)無法跟上、品牌內(nèi)部存在思維定式。

試想一下，如果五菱不能聯(lián)動線下經(jīng)銷商團(tuán)隊，充分考慮大家的利益來綜合制定差異化策略，相信品牌在快手電商的業(yè)務(wù)不會這么快跑通，而且也很容易在客服答疑、售后退還等細(xì)節(jié)問題上掉鏈子。

03

總結(jié)

五菱的案例說明，耐消品類、傳統(tǒng)品牌的 DTC，并不是一個“砍掉”經(jīng)銷商的過程，而是像潤百顏這樣，更多地用電商思維去推動創(chuàng)新和實現(xiàn)發(fā)展的過程。

在這個過程中，品牌需要有自上而下大刀闊斧“改革”的魄力，也需要看到經(jīng)銷商們的訴求，平衡好各方權(quán)益，做到組織力跟得上執(zhí)行力、產(chǎn)品力承接得住品牌力，讓各個團(tuán)隊在 DTC 進(jìn)程中獲益，不斷收獲激勵。

進(jìn)一步來說，其實 DTC 也不只是一種電商業(yè)務(wù)的形態(tài)，它更像是企業(yè)戰(zhàn)略思維上的更新?lián)Q代和商業(yè)模式上的創(chuàng)新。不管是傳統(tǒng)的企業(yè)還是新銳的品牌，都不能把 DTC 當(dāng)成簡單的營銷紅利，而應(yīng)該用新的 DTC 思維，結(jié)合電商平臺的數(shù)字化營銷方式，做出更多商業(yè)模式方面的創(chuàng)新。

從早期的構(gòu)建信任電商，到如今主張“好的生活，可以不貴”，我相信快手電商的趨勢引導(dǎo)，也體現(xiàn)了 DTC 時代下最大公約數(shù)用戶心聲。

目前在平臺戰(zhàn)略上，快手電商提出“低價好物、優(yōu)質(zhì)內(nèi)容、貼心服務(wù)”三大經(jīng)營風(fēng)向標(biāo)， 并且設(shè)立對應(yīng)評分體系，商家的流量資源和權(quán)益將與評分體系掛鉤，真正從底層流量機(jī)制上來推動商家做“低價好物”這件事。具體政策上，全年600億流量的川流計劃也重點鼓勵商家、達(dá)人協(xié)作共贏，提升效率做大蛋糕。

不難從中看出，快手電商始終是一個以用戶為導(dǎo)向的、講究 LTV 和復(fù)購、做高用戶粘性的平臺。包括五菱、潤百顏等在內(nèi)，能做好 DTC 的品牌固然具備了新的商業(yè)戰(zhàn)略思維，也離不開快手電商的引導(dǎo)，在此前提下，品牌調(diào)動各方資源，最終目標(biāo)是讓用戶享受更好的品牌服務(wù)，提高生活品質(zhì)。

小到一款產(chǎn)品、一項服務(wù)、一條內(nèi)容，大到品牌在快手電商的定位、未來幾年的品牌戰(zhàn)略等等，只有真正和用戶站在一起，品牌的全域經(jīng)營戰(zhàn)略才能更加深入人心。

（舉報）