·2006年9月7日

上線亞馬遜視頻服務(wù)Amazon Video

用戶可以下載從《星際迷航 》(Star Trek)到《吸血鬼獵人巴菲》(Buffy the Vampire Slayer)在內(nèi)的數(shù)千部電影電視劇作品

“杰夫·貝索斯所做的事情，以及他可能會做的事情，可能是我所見過的最了不起的成就，”沃倫·巴菲特(Warren Buffett)去年在談及長達(dá)八年的市場觀察時對我說。“因為他涉足了兩個非常重要的行業(yè)，同時在競爭對手的眼皮底下，就成為了重新定義市場的領(lǐng)導(dǎo)者，在實質(zhì)性的大業(yè)務(wù)中取得了成功。”

雖然貝索斯和巴菲特指的是零售市場和云計算，但實際上貝索斯在很多方面都沒有受到約束。首先，拜亞馬遜云計算服務(wù)平臺AWS所賜，這家以強調(diào)增長而非盈利而聞名的公司起初燒掉了數(shù)十億美元。加之貝索斯擁有強大的市場信譽，可以以幾乎任何他想要的任何方式對其進(jìn)行再投資。其次，亞馬遜增長所需的規(guī)模實際上要求其具有侵略性。最后，通過主導(dǎo)零售和數(shù)字服務(wù)(這兩項業(yè)務(wù)幾乎涉及到所有其他行業(yè))，亞馬遜現(xiàn)在的定位是，可以轉(zhuǎn)移到所發(fā)現(xiàn)的任何有附加值的業(yè)務(wù)。目前貝索斯在醫(yī)療、娛樂、消費電子產(chǎn)品和廣告等至少四個市場發(fā)揮著數(shù)十億美元的強大作用。而在這些市場中，許多公司對亞馬遜的襲來措手不及，甚至來不及恐懼。而四個市場中的任何一個都擊中或接近貝索斯提到的“萬億”潛在用戶，這并非巧合。

·2007年11月19日

發(fā)布電子閱讀器Kindle eBook Reader

售價399美元，在上架6小時后所有存貨被顧客一掃而光

·2009年7月22日

以價值10億美元的股票收購鞋類電商Zappos

·2011年11月14日

發(fā)布新一代電子閱讀器Kindle Fire

可訪問超過10萬部電影以及電視劇

當(dāng)?shù)谝粋€網(wǎng)絡(luò)時代的先驅(qū)同行們紛紛接受并推廣“打開和服”(open kimono，比喻買賣雙方向?qū)Ψ脚蹲约旱膬?nèi)部運作信息)的時候，貝索斯卻一直將隱秘視為一種資產(chǎn)，在更大規(guī)模的支出中掩飾新創(chuàng)意，假裝對新興的熱門產(chǎn)品不感興趣。隨著貝索斯的公眾形象不斷擴大，公眾言論和采訪(盡管他擁有《華盛頓郵報》)已經(jīng)變得越來越少。雖然唐納德·特朗普(Donald Trump)在社交媒體平臺Twitter上抨擊他和《華盛頓郵報》，但貝索斯拒絕評論，他清楚地知道自己背后的目標(biāo)。作為一家蒸蒸日上的廣告公司負(fù)責(zé)人，當(dāng)被問及他是否從Facebook去年的痛苦中吸取了教訓(xùn)時，貝索斯的回答簡潔明了、帶有政治色彩，而且不可思議。“不，”這位提倡企業(yè)學(xué)習(xí)的人士說。他停頓了幾秒鐘，強調(diào)自己不會那樣做。關(guān)于成為數(shù)據(jù)公司的問題也是如此。“我從未以這種方式考慮過亞馬遜，”這位與其他公司一樣以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向運營公司的人表示。當(dāng)有人說至少數(shù)據(jù)是一種工具時，貝索斯很快插話說:“這是許多工具中的一種。”

不過，在與《福布斯》交流的那個上午，貝索斯概述了自己如何引導(dǎo)創(chuàng)新和選擇擴張方向的過程，以及為亞馬遜未來繪制的路線圖?？紤]到亞馬遜的規(guī)模，它在同時進(jìn)行縱向和橫向擴張，每個方向都預(yù)示著更多的顛覆。甚至在五年前，貝索斯似乎還滿足于把所有東西都賣給所有人，成為零售商和批發(fā)商的禍根。但這位創(chuàng)新大師現(xiàn)在擁有了終極調(diào)色板:他選擇的任何行業(yè)。

·2015年6月23日

發(fā)布亞馬遜智能音箱Amazon Echo

這是世界上第一款智能音箱，內(nèi)置智能語音助理Alexa

·2017年8月28日

收購全食超市

斥資136億美元收購了全食超市的全供應(yīng)鏈

·2018年6月28日

收購醫(yī)療保健公司Pillpack

宣布收購在線醫(yī)療服務(wù)企業(yè)Pillpack，交易細(xì)節(jié)未予披露

在這個無拘無束的時代，亞馬遜最重要的一個詞是“是”。貝索斯正確解釋了傳統(tǒng)的企業(yè)等級制度:“假設(shè)一位初級主管提出了一個他們想嘗試的新想法。他們必須說服他們的老板，他們老板的老板，他們老板的老板的老板的老板，等等——在這根鏈條中，任何一個‘不’字都可能扼殺整個想法。這就是為什么靈活的初創(chuàng)公司能夠如此容易地屠殺掉那些墨守成規(guī)的巨大恐龍:即使有19個風(fēng)險投資家說不，只要第20個人說“是”，就足以將一個顛覆性的創(chuàng)意變成商業(yè)。

因此，貝索斯圍繞著他所謂“通向Yes的多條道路”構(gòu)建了亞馬遜。其中最特別的是“雙向之門”:這些決策往往是基于漸進(jìn)式的改進(jìn)，如果被事實證明是不明智的，隨時可以進(jìn)行逆轉(zhuǎn)。數(shù)百名高管都可以為一個創(chuàng)意亮綠燈，員工可以在公司內(nèi)部自由進(jìn)行挑選。“他知道，我們也知道，如果沒有失敗，你就無法發(fā)明或進(jìn)行實驗，”貝索斯的長期副手、亞馬遜消費者和零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人杰夫·威爾克(Jeff Wilke)表示。“我們會為此而慶祝。事實上，我們希望它們發(fā)生在任何地方、任何領(lǐng)域。杰夫不需要審查這些。我也不需要審查這些。

但是對于更大的創(chuàng)意和縱向擴張，亞馬遜則采取了“單向門”的策略在改變公司發(fā)展方向的決策中，貝索斯以扮演“首席減速官”而自豪。他在尋找三樣?xùn)|西。首先,創(chuàng)意。“我們必須有一個差異化的想法。它不可能是‘我也’的產(chǎn)品，”貝索斯如是指出。第二,規(guī)模。“隨著時間的推移，我們已經(jīng)有了一些非常大的業(yè)務(wù)，我們無法把精力投入到一些小事上。因為即便其成功也只是小事。”最后，一個值得硅谷投資的資本回報率。“即便是規(guī)模可觀，它也必須有良好的資本回報率。”