圖示：坐在亞馬遜西雅圖總部的貝索斯
貝索斯說，最終，滿足三駕馬車的靈感來自兩種模式中的一種。要么去審視客戶需求——正如我們注意到的那樣，人們的行為方式是固定的，所以讓我們試著用產(chǎn)品來服務(wù)他們。要么就向前探索——我們知道如何做一些有價值的事情，因此會去尋找相應(yīng)的客戶。
亞馬遜的市場霸主地位最終源自后者。貝索斯原本只是一個小眾玩家，他本可以輕松地專注于成為全世界的數(shù)字書店，就像Etsy的工藝品或Zappos的鞋一樣(自然而然，現(xiàn)在已經(jīng)被亞馬遜所有)。但在掌握銷售書籍技巧的過程中，貝索斯發(fā)現(xiàn)，他可以利用這些工具——從庫存管理到推薦引擎——將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到鄰近領(lǐng)域:首先是音樂和DVD，其次是玩具和電子產(chǎn)品，然后是幾乎所有可以零售的東西。他又一次大膽地(而且成功地)利用了這一知識，將亞馬遜作為一個獨立賣家平臺開放給那些曾經(jīng)是競爭對手的賣家，從而鞏固了自己作為零售領(lǐng)域變革者的較色，與山姆·沃爾頓(Sam Walton)、亞倫·蒙哥馬利·沃德(Aaron Montgomery Ward)和西爾斯·羅巴克(Sears Roebuck)的朱利葉斯·羅森沃爾德(Julius Rosenwald)等人一起進入了零售業(yè)的萬神殿。
這似乎是故事應(yīng)該結(jié)束的地方。但作為在西方世界占主導(dǎo)地位的在線零售商，亞馬遜也在解決復(fù)雜的技術(shù)和物流問題，貝索斯并沒有將這些技能僅僅視為核心業(yè)務(wù)的增值，而是將它們視為企業(yè)自身的業(yè)務(wù)。亞馬遜內(nèi)部對兼職開發(fā)人員的需求導(dǎo)致了世界上第一個面向大眾的勞務(wù)眾包平臺Mechanical Turk的誕生;建立一個高效得驚人的包裹交付基礎(chǔ)設(shè)施導(dǎo)致了亞馬遜物流(Fulfillment by Amazon )的出現(xiàn);而掌握如何收取每筆消費的傭金則導(dǎo)致了亞馬遜支付(Amazon Pay)的問世。最重要的是，隨著亞馬遜開始構(gòu)建將數(shù)據(jù)存儲在云上的功能，貝索斯發(fā)現(xiàn)其他企業(yè)可能也想在云中存儲數(shù)據(jù)。2017年，亞馬遜云計算服務(wù)平臺AWS的營收達到了175億美元。
即使是那些以客戶為導(dǎo)向的概念也能創(chuàng)造出基于技能的紅利。2007年亞馬遜首次涉足硬件領(lǐng)域的Kindle閱讀器。來自AlliedSignal的威爾克(Wilke)記得自己曾向董事會抗議。“我說，‘我不同意。我想我們可能會錯過原定的交貨期。我們的收益量會太低。我們的產(chǎn)能也不足。我們會讓顧客失望的。硬件太難了。我們只是一家軟件公司。’”
“但杰夫說，‘好吧，我愿意承認所有你提到的這些事情都會發(fā)生，但我仍然堅持認為我們公司的正確愿景是擅長開發(fā)硬件，所以我們需要開始學(xué)習(xí)。’”于是他們這樣做了。Kindle在亞馬遜是一款浪漫化的產(chǎn)品，一方面是因為它在硬件方面取得了突破，另一方面是因為它讓人想起了亞馬遜在圖書方面的業(yè)務(wù)本源。不過，這并沒有改變公司的業(yè)務(wù)模式，隨后硬件產(chǎn)品出現(xiàn)了其他問題，比如災(zāi)難性的Fire智能手機。但貝索斯的決定也最終導(dǎo)致了亞馬遜Echo智能音箱的問世，后者最終成為了一個真正的游戲改變者。
貝索斯笑著說:“我們今天有很多硬件開發(fā)經(jīng)驗，但在當(dāng)時我們沒有這些技能……你必須要有耐心。學(xué)到一項技能并不見得恰逢其時。它可能需要時間才能真正開花。換句話說，如果你了解到亞馬遜目前正在學(xué)習(xí)的技能，你就會對它即將推出的產(chǎn)品有一個大致的了解。
現(xiàn)在貝索斯正在學(xué)習(xí)醫(yī)療保健。它是美國最大的產(chǎn)業(yè)——占全美GDP的18%——也是效率最低的產(chǎn)業(yè)之一。去年,貝索斯以及巴菲特和摩根大通首席執(zhí)行官杰米·戴蒙(Jamie Dimon)宣布他們的三家公司將齊心協(xié)力,雇傭知名首席執(zhí)行官阿圖·葛文德(Atul Gawande)領(lǐng)導(dǎo)一項非營利計劃，以更低的成本為三家公司的員工提供更好的醫(yī)療服務(wù)同時創(chuàng)建一個可拓展的商業(yè)模式。這可不是件小事:三家公司共有120萬員工。再加上他們的家屬，這就像為俄勒岡州或康涅狄格州的所有人開展的一個試點項目。
貝索斯堅持亞馬遜的意圖。“正如你們所知道的，這是一個非盈利的計劃，非常與眾不同，”甚至在我還沒來得及問完一個完整的問題，貝索斯就插話道。巴菲特本人也同意這一說法，他在幾個月前向我解釋道:“在宣布收購要約后，我們被那些說‘我們想加入’的人淹沒了。我們說，‘你們不必參加。’如果我們得到了任何東西，你可以拿走我們得到的一切。‘如果我們得到什么’是關(guān)鍵。”“就像哥倫布出發(fā)的時候一樣，我們并不知道我們到底要去哪里，”巴菲特補充說，“但我們希望有另一個新大陸，我們不會照搬以前的老套路。”
但即使他們最終真的未能落地，貝索斯還是贏了，因為亞馬遜正在磨礪相關(guān)技能，畢竟整個醫(yī)療行業(yè)在國內(nèi)經(jīng)濟中約占五分之一的份額。貝索斯表示，盡管巴菲特和戴蒙取得的任何突破“仍將存在于這家非盈利實體內(nèi)部”，但“每家公司都可以追求自己的創(chuàng)意”。貝索斯已經(jīng)著手開始了。今年6月份，亞馬遜同意斥資近10億美元收購初創(chuàng)公司PillPack。它是亞馬遜擅長的一切:實現(xiàn)、定制和可靠性。這是亞馬遜在醫(yī)療保健領(lǐng)域的另一次探索。
貝索斯還在學(xué)習(xí)廣告業(yè)。亞馬遜最近的季度業(yè)績顯示了一個驚人的數(shù)字:亞馬遜今年的廣告營收有望超過80億美元——大約是去年的兩倍。為什么不呢?谷歌可能知道你想買什么，F(xiàn)acebook可能會推斷出你想買什么，但亞馬遜知道你實際買了什么，甚至知道你是否有購買的意向。
這引發(fā)了各種各樣的問題。貝索斯熱衷于談?wù)撍麑οM者的癡迷,但很少有顧客想要成為更多廣告的目標(biāo)。貝索斯說,亞馬遜與客戶建立的信任將確保公司不會逾越底線之下,反過來客戶也會帶給他最大的收益。“這非常有價值，所以你永遠不會做任何危害它的事情，”他說。“它能讓你擴大業(yè)務(wù)。”如果貝索斯能做到這一點，那么Facebook和谷歌建立的“雙頭壟斷”廣告市場很容易就會出現(xiàn)第三大參與者。
當(dāng)你漫步在西雅圖的高樓大廈中，很容易被亞馬遜總部“生物圈”所吸引。在Day 1 Tower的底部，是延伸出來的食品超市，這是亞馬遜去年斥資130億美元收購的全食超市。而全食超市只是亞馬遜第二大有趣的食品雜貨計劃;排在第一位的是亞馬遜無人超市Amazon Go，這是一項占地1800平方英尺的無障礙消費實體商店，于今年1月份啟動。
圖示：位于亞馬遜西雅圖總部底層的無人超市Amazon Go
食品雜貨商店Amazon Go可能是最具亞馬遜特色的東西。貝索斯一直強調(diào)節(jié)儉，這里也是亞馬遜員工(還有一些西雅圖居民和游客)購買午餐的場所。這樣做也為公司提供了大量的實驗數(shù)據(jù)，有助于磨練自己的技能。更重要的是，Amazon Go展示了亞馬遜眾多業(yè)務(wù)的不同方面融合在一起的可能性。無人超市包含全食超市的采購;亞馬遜日益成熟的算法和硬件開發(fā)能力，將人工智能、攝像頭和傳感器技術(shù)等諸多技術(shù)形式結(jié)合起來，找出了哪些東西被消費者從架子上拿下來(并放回去)，以及誰拿走了什么東西;還有亞馬遜支付(Amazon Pay)，一旦消費者通過該公司的應(yīng)用程序進行注冊，它就會無縫地處理交易。在Amazon Go喝杯巧克力牛奶感覺就像在商店偷東西一樣——不用排隊結(jié)賬，不用掃描，不用刷卡。如果說醫(yī)療保健和廣告代表了亞馬遜的縱向擴張，那么當(dāng)亞馬遜將所有部門整合在一起時，Amazon Go就代表了橫向融合的可能性。
最重要的是亞馬遜的會員服務(wù)Prime。從本質(zhì)上講，它是一種營銷工具，一種鼓勵用戶購買和產(chǎn)生經(jīng)常性訂閱收入(2017年估計為100億美元)的方式，類似于Costco和BJ’s Wholesale這樣的倉儲俱樂部。但隨著Prime服務(wù)的發(fā)展，它已經(jīng)迅速成為一種向1億多用戶提供額外福利和特權(quán)的方式。這些額外的福利創(chuàng)造了無盡新的市場邊界和業(yè)務(wù)線。Prime解釋了亞馬遜開始蠶食Netflix的原因，預(yù)計亞馬遜今年將在節(jié)目制作上投入50億美元，其中包括備受推崇的《了不起的梅塞爾夫人》(Marvelous Mrs. Maisel)。在短短三年時間里，亞馬遜的“會員日”(Prime Day)每年為會員提供36小時的特別優(yōu)惠——成為年度最大的假日購物季之一，消費者的狂熱程度僅次于黑色星期五和網(wǎng)絡(luò)星期一。今年7月份，參與者共計花費數(shù)十億美元購買了超過1億件商品上花費數(shù)十億美元。通過訪問Prime，亞馬遜可以讓第三方零售商為亞馬遜的用戶訂單支付更高的傭金。
圖示：亞馬遜股價走勢：在過去的21年中，亞馬遜股價累積上漲98000%
Prime還支持了亞馬遜的實體店戰(zhàn)略。Prime的當(dāng)日送達和提貨服務(wù)需要更多的實體店面，這反過來又幫助亞馬遜將業(yè)務(wù)拓展到比如食品等亞馬遜不會輕易涉足的領(lǐng)域，因為這類易腐爛的產(chǎn)品不符合亞馬遜的經(jīng)典模式。此外，作為多年的書店殺手，亞馬遜現(xiàn)在在11個州擁有16家亞馬遜實體書店。亞馬遜最近在西雅圖開設(shè)了第二家分店。 “他們必須有一些特別的、新的東西。” 貝索斯說，“如果你關(guān)注我們的實體店戰(zhàn)略，你就會發(fā)現(xiàn)這一點。”
簡而言之，Prime已經(jīng)成為了亞馬遜的中樞神經(jīng)系統(tǒng)，將公司的所有一切聯(lián)系在一起，為亞馬遜開辟了一條進軍新市場的道路，同時也為其核心零售業(yè)務(wù)注入了新的活力，而這并不是屬于Prime服務(wù)自己的東西。貝索斯說:“它不可能是一個獨立的業(yè)務(wù)，因為它完全與我們的消費產(chǎn)品捆綁在一起。”
與之相似，從Amazon Go的角度來看，人工智能將越來越多地連接以前看似完全不同的產(chǎn)品線，從云計算到零售均為如此。以極其成功的Echo為例，它讓杰夫·威爾克(Jeff Wilke)提出的有關(guān)亞馬遜存在的問題——亞馬遜是一家硬件公司還是一家軟件公司?——變得更為復(fù)雜。它是一種硬件，但由人工智能驅(qū)動，促進了亞馬遜的零售銷售，利用亞馬遜的內(nèi)容等等。 “與其他許多技術(shù)相比，機器學(xué)習(xí)最有趣的地方就是它在橫向上能達到何種水平。” 貝索斯指出，“沒有哪一類企業(yè)、政府或任何東西不能自我完善。”
即便是大肆宣傳的“HQ2”第二總部也反映了亞馬遜的橫向發(fā)展前景。(《福布斯》把賭注壓在了華盛頓特區(qū)，當(dāng)然貝索斯已經(jīng)在此有了一個基地，擁有人才、物流和接觸影響力人物的渠道;貝索斯還可以在弗吉尼亞州和馬里蘭州的郊區(qū)，以及哥倫比亞特區(qū)當(dāng)中進行篩選，從而讓一個都會區(qū)內(nèi)的三個政府之間相互競爭，爭取最佳私下交易。)貝索斯說，亞馬遜的地理位置越來越無關(guān)緊要。當(dāng)不同的團隊需要一起工作時，“你想要的是這兩個團隊開會并不頻繁，而是為未來制定一個路線圖。”他補充稱:“如果組織得當(dāng)，人們不必在同一幢大樓、同一座城市、甚至同一個時區(qū)，因為你根據(jù)路線圖進行工作。”
毫無疑問，這個路線圖“幾乎就是貝索斯工作的全部”，日常業(yè)務(wù)運營已經(jīng)被其授權(quán)出去。長期思維一直是亞馬遜的標(biāo)志，亞馬遜從云服務(wù)AWS獲得的現(xiàn)金流使貝索斯得以繼續(xù)以接近零的利潤率和無懈可擊的效率運營這家零售巨頭，并對冷門區(qū)域進行投資。貝索斯說:“我很少被拖入日常工作中。我是為未來兩三年進行工作，我的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)團隊都有同樣的規(guī)劃。”
“朋友們在亞馬遜發(fā)布季度財報后祝賀我，說，‘干得好，這個季度很棒，’我會說，‘謝謝你，但這個季度的財報早在三年前就出爐了。’”貝索斯說，“現(xiàn)在我正在努力實現(xiàn)2021年的季度目標(biāo)。”
正是這種心態(tài)讓數(shù)十個行業(yè)的企業(yè)感到恐慌。“我頭腦里有各種各樣的想法。我們可以坐在這里提出想法，我可以在一個小時內(nèi)用100個想法填滿白板。“如果我有一個星期沒有進行頭腦風(fēng)暴，我會向我的辦公室抱怨，比如‘來吧，伙計們，幫我一下。’”美國的企業(yè)請注意了，要么創(chuàng)新，要么杰夫·貝索斯會替你做。(晗冰)
