一位與任正非和余承東都相熟的投資人這樣評價余和任的關(guān)系，“余很忠心，他聽命與任，能打硬戰(zhàn)，但更重要的是，他的性格和任正好互補。他用了三個“特別”來表達對余振東的好感——“特別能干，特別能說，特別有魄力。”
而這種魄力不僅僅只是”聽話“和”忠誠“的層面。它表現(xiàn)在，余承東對華為手機的戰(zhàn)略有著自己的判斷。前榮耀總裁劉江峰稱，余承東和任正非在發(fā)展戰(zhàn)略略上并非沒有分歧。而余承東的做事風(fēng)格是，不管上面領(lǐng)導(dǎo)怎么看，只對事情做成負責(zé)。
舉例來說，因為經(jīng)驗不足，華為一度始終在運營商、傳統(tǒng)線下渠道和電商渠道之間猶豫不決。2013年，小米的量起來很快，當(dāng)時任正非就指導(dǎo)余承東，華為不做線下，只做電商。他當(dāng)時的想法是，線上買1萬臺是一個臺階，賣2萬臺打個折。賣10萬臺再打個折。
“任總想的太簡單了。”前榮耀總裁劉江峰稱，如果只在線上賣，全國幾十萬個小店主直接到網(wǎng)站上訂貨，那不把華為干死了。于是，余承東和劉江峰就干脆陰奉陽違。
“當(dāng)然，這要感激任正非的充分放權(quán)。他(任正非)發(fā)表的意見，下面會聽，但不一定會完全采納。”在劉江峰眼里，榮耀的勝利的根本原因，是余承東本人很清楚要把華為手機做成什么樣的。因此他不會在不同的戰(zhàn)略、定位和方針之間搖擺，更不會因為新戰(zhàn)略牽扯過多，怨言較大，未及見效就草率地回歸到了老路上。——“而這是管理者，最重要的智慧。“
P1技術(shù)負責(zé)人李小龍則總結(jié)，余承東的一切變革，都在指向華為在功能機時代漠視用戶體驗的問題。包括他逼著對智能機相關(guān)經(jīng)驗為零的技術(shù)團隊，去對標三星的GALAXY團隊，包括他總是對手機背后印的小字，LOGO的位置高一點還是低一點類似的細節(jié)嚴防死守。這讓一直習(xí)慣于B2B管理模式的華為團隊苦不堪言。
“這個工作狂，特別喜歡在晚上九、十點之后給研發(fā)團隊負責(zé)人打電話。”在李小龍的回憶里，余承東的電話會從公司啟動車子開始，一直到車子停到家里車庫。到最后，他連余的發(fā)動機的聲音都能辨認出來。
在華為內(nèi)部，因為貼牌和定制機的時代，華為手機在集團的戰(zhàn)略高度并沒有納入到最高的視野。而P1的失敗，和做電商的這條路被存疑，讓余承東想起，華為是否該單獨做個品牌與小米競爭。
但在高度競爭的績效文化氛圍里，有風(fēng)險的創(chuàng)新并不太可能會被華為高層認可。2013年5月是這件事討論最為激烈的時候，后來，華為高層擺出了一個事實讓所有人都閉了嘴，“華為品牌都還沒有站穩(wěn)，再做一個新的不是找死嗎?”
好在轉(zhuǎn)機終于在一個月之后出現(xiàn)了。2013年6月，華為在倫敦發(fā)布了P6，這是一款定位于具有一定購買力中高端人群的手機，外型時尚，主打技術(shù)創(chuàng)新，銷量一舉超過400萬臺，這意味著，華為手機第一次開始賺錢了。它也標志著余承東“以消費者為中心”的內(nèi)部改革，第一次突破了華為B2B級別的管控體系。自此一役，華為高層才開始對華為品牌手機產(chǎn)品信心，也很快同意了將原有的產(chǎn)品系列榮耀獨立成為一個品牌。隨后，華為的P8、榮耀7、麒麟950和Mate7等精品機型相繼完成。
至此，余承東吹過的5個牛逼中，有4個已完成。
回頭來看，P6和Mate7等機型的成功，看起來好像都是無數(shù)偶然事件匯集到一塊的結(jié)果，但其實這背后有清晰的必然性路徑。“華為的風(fēng)格一直不是很好大喜功，急功近利那種，規(guī)矩很多，所以華為一點不給拍馬屁，投機者以機會，可以說，一點可以鉆的縫沒有。”一位華為的經(jīng)銷商說。
他認為，華為本身的強KPI考核體系其實會打壓部門的創(chuàng)新意識，但好在有余承東這樣“自作主張”的人，愿意為高昂的試錯成本負責(zé)任。而這和余承東一直追求的極致產(chǎn)品有關(guān)，和產(chǎn)品研發(fā)定位有關(guān)，和市場總體操作有關(guān)。當(dāng)然，所有的執(zhí)行，最后都需要余承東克服外部壓力，主動解決。
“余承東曾經(jīng)當(dāng)過華為無線產(chǎn)品線的老大。”一位華為的內(nèi)部工作人員稱，無線產(chǎn)品線一直以來是華為最核心最賺錢的產(chǎn)品線。能當(dāng)無線產(chǎn)品線老大，說明余承東是一個很有能力，很能承擔(dān)責(zé)任的人。而更難得是，自從他調(diào)到手機終端之后，又同樣能把這條產(chǎn)品線做到百億規(guī)模。
“一個能把兩個產(chǎn)品線都做到百億規(guī)模的牛人，周旋能力與變化能力由此可見。”
余大嘴的“自我反省”
根據(jù)華為2017年年報，華為消費者業(yè)務(wù)2017年銷售收入預(yù)計在2360億人民幣左右，相比較2016年增長大約30%。其中，Mate 9、P 10系列全球發(fā)貨量分別突破1000萬臺;華為平板業(yè)務(wù)銷量同比增長40%，進入全球TOP 3，獲得多個國家市場份額第一。
可以看到，華為延續(xù)了此前的成長勢頭，在移動終端領(lǐng)域大動作頻頻，同時余承東所帶領(lǐng)的團隊，與之前主要以技術(shù)起家的團隊，在面對消費者時的營銷經(jīng)驗上，也有明顯不同。
從消費者來看，余承東的“敢言“與“大嘴”也帶給了他們不一樣的感覺。
華為向來具有低調(diào)的企業(yè)基因。任正非自1987年創(chuàng)辦華為至今，極少接受媒體的正面采訪，也從不參加相關(guān)評選、頒獎活動和企業(yè)家峰會，甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動大多也會拒絕。
一位公關(guān)人士認為，這種習(xí)慣卻在千禧一代難以行得通。在關(guān)注經(jīng)濟的時代，過度低調(diào)可能是個致命的缺陷。“2010年的互聯(lián)網(wǎng)小弟360在輿論上力壓巨頭騰訊已是眾所周知。同樣是做手機，南方的黃章與北方的雷軍在宣傳上完全不是一個段位，與羅永浩更加不可同日而語。”
顯然在解決“品牌之痛”，“宣傳之痛”和“直觸消費者”方面，初創(chuàng)期的華為手機，無論在品牌溢價、宣傳思維上，毫無明顯優(yōu)勢。余承東必須主動出擊。
對于最讓高層詬病的深夜里發(fā)微博的習(xí)慣，他這樣解釋，“我對出名這方面沒有興趣。工作了一整天，睡覺前夜里1點多了我還在發(fā)微博，為什么要這樣做?我想把華為最真實親切的一面展現(xiàn)給消費者，我把這個宣傳當(dāng)作兼職，想改變大家的習(xí)慣。”
外界對余承東的“大嘴”風(fēng)格，褒貶不一。余承東在微博上的“大炮”形象確實為華為作為消費品品牌加分，但是五年下來，他也終逃不開“言多必失”的魔咒，而這些口舌之禍的根源，在于余承東對華為終端產(chǎn)品細節(jié)不甚了了，或者說，對國內(nèi)業(yè)界的發(fā)展不甚了了。
舉例來說：2012年8月時，余承東在微博上稱華為是國內(nèi)唯一在用全貼合技術(shù)的廠商，隨即遭到金立副總裁盧偉冰的反駁，“隨便問幾個LCD或者TP廠家，就知道這是國內(nèi)廠家都在普遍采用的一個技術(shù)”。同年7月，余在接受媒體采訪時說，華為手機有國產(chǎn)手機都沒有的“雙MIC降噪”。——但事實上，魅族與OPPO早都在華為手機之前采用了這功能。
而他最近的一次失誤是，對P10閃存門事件的失誤應(yīng)對。2017年4月27日晚間，余承東發(fā)布微博稱，閃存門的原因是“供應(yīng)鏈閃存的嚴重缺貨和友商的大肆抹黑”，被網(wǎng)友認為是在“甩鍋”。而在他的微博上，諸如評價運營商政策，評價競爭對手產(chǎn)品的犀利之語，也是比比皆是。這與華為長年積淀下來的穩(wěn)健、慎言的內(nèi)部文化相沖。
“余承東太不圓滑，太特立獨行了”，一位接近華為的人士稱，有一次，余承東曾在微博上寫過，“我們一些主管很不開放，水平很低卻很自負。”這招致了其他部門與同儕的不滿與非議。相比其他企業(yè)家，余承東更像是一個營銷男，市場男，相對而言，他沒有老練油滑的人際理解力和溝通力。而在一家并非由市場機制決定一切的公司內(nèi)，有能力，卻不擅長經(jīng)營人際關(guān)系，這終將成為他最大的弱項。
而這些，恰恰是任正非所能彌補的。
迄今為止，任正非一直都是余承東在華為最大的保護者，余不止一次在公開場合對任正非表示過感激，稱，如果沒有任正非居中調(diào)停，沒有他的寬容，他將很難度過信任危機。“任總給我擋過很多箭，否則我沒有今天的機會。”
但任正非的支持并不意味著他一定會留給他比別人更多的試錯空間，盡管在公開場合，任正非一直器重余承東，但在過去五年，他每年都要完成任正非給的任務(wù)，完不成的后果就是“下課”。
從這幾年的銷售數(shù)據(jù)也可以看出余承東的緊迫感。從2012年到2017年，華為手機的銷售收入分別從初始的75億、93億到近來年的1291億，1780億人民幣。
在余承東看來，這些數(shù)字增長的背后也是手機終端話語權(quán)的增強。
“余承東就像是一輛年復(fù)高速行駛的汽車。在成績沒有起色時，余需要爭取高層的支持，忍受公司內(nèi)部的質(zhì)疑，平衡錯綜復(fù)雜的相關(guān)方，接受外界對其張揚性格的曲解。而只有把這些事情都搞定之后，他才能沿著自己心中的路向前奔跑。”《中國企業(yè)家》的記者秦珊稱。
目前，任正非可以在余承東職業(yè)生涯中，繼續(xù)給與他修正與支持，但任正非的年齡已經(jīng)是73歲了。一位華為的內(nèi)部人士則表示出擔(dān)憂，”換將疑云從側(cè)面證明，余承東在華為內(nèi)部的位置不穩(wěn)。”這意味著，未來，誰能在余承東將來的職業(yè)生涯中，繼續(xù)給與他以支持，將會成為一個無法回答的不穩(wěn)定因素。
解讀這一問題需要制度的保障。
華為自任正非1987年創(chuàng)立至今已有31年，其年銷售額達5200億，相當(dāng)于5個格力、2個聯(lián)想、5個中興、從這個角度講，華為無疑是一家成功的創(chuàng)業(yè)公司，任正非是一位偉大的CEO。但巨大成績的背后也慢慢積累了很多問題，事實上，自2014年后，任正非基本不再針對華為接班人作出回應(yīng)。對華為人事任命這一終極決定的懸而不決，將直接影響到華為各部門，尤其是手機部門的最終發(fā)展。
而這些，恰恰是余承東在過去的職業(yè)生涯中有頗多思考和總結(jié)的。他認為，華為手機的主要問題是管理問題，所謂文化、觀念都只是管理的工具。
對于如何在一家大公司中創(chuàng)新和改革，余承東有自己的方法論——他認為大公司的轉(zhuǎn)型是漫長的，同時，轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的是觀念。“華為的思想、思路、習(xí)慣都需要改變，改變是最難的，尤其已經(jīng)形成長期習(xí)慣了以后。但這個轉(zhuǎn)變一旦完成了以后，華為的爆發(fā)力將會非常強。我現(xiàn)在干的事情就是幫助華為轉(zhuǎn)變思維，轉(zhuǎn)變習(xí)慣。”
“對于華為手機的未來，應(yīng)該重塑自己的觀念，從系統(tǒng)設(shè)備，轉(zhuǎn)向終端設(shè)備，來適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)公司的思維跟本事，而不僅僅是找到一個拯救自己的大兵瑞恩。”一位投資人這樣評價。
余承東的經(jīng)歷，濃縮了像華為這樣的一家傳統(tǒng)硬件公司，是如何抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)的契機，進階換血，完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的故事。但在目標逐步進階的激烈競爭時代，華為未來的希望不在于有多少個余承東或者余承東的繼承者們，而在任正非是否為已華為建立起一支勇于內(nèi)部創(chuàng)新的強大團隊，并能將接力棒傳承給他們。——而這是對傳統(tǒng)的中國商業(yè)模式的一種突破。
顯然，帶領(lǐng)一家公司走出摸索的漆黑，甚至最終走向偉大。單靠一位明星企業(yè)家或是職業(yè)經(jīng)理人是無法完成這個使命的。從這個角度來看，不知道華為是否已經(jīng)為下一個10年提前做好準備。
