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編者按：現(xiàn)在的科技企業(yè)跟以前的不一樣了。其關鍵特征之一是這些新企業(yè)的擴張速度?；顒咏M織初創(chuàng)企業(yè)Hopin是有史以來發(fā)展速度最快的歐洲科技公司之一，在短短2年之內(nèi)就從0發(fā)展到估值77億美元，盡管這其中有疫情的關系，但也離不開他們的閃電擴張經(jīng)驗。公司最早的員工之一Dave Schools對Hopin取得閃電式成功進行剖析，總結(jié)出他們的經(jīng)驗：行動要快，先不要管完不完善，要保持方向感（并時刻記住引導自己前進的指標），不斷交付。本文來自編譯，篇幅關系，我們分三部分刊出，此為第二部分。
2年從0發(fā)展到77.5億美元：我們可以向這家初創(chuàng)企業(yè)學些什么（一）
從一位有遠見的創(chuàng)始人開始。這個人對產(chǎn)品設計癡迷，他的職業(yè)是一名工程師，但天生就是推銷員。大多數(shù)公司甚至連這一步都邁不過去。Hopin之所以能是因為我們有Johnny。
招聘工程師作為合同工，再找一位能寫作、懂銷售、可幫助客戶成功的創(chuàng)業(yè)者通才。
開發(fā)出一款內(nèi)置了病毒式增長循環(huán)的出色產(chǎn)品。
跟關鍵 ICP 緊密合作，制定產(chǎn)品路線圖。請記住，一開始所服務的市場未必是公司最終主導的市場。就Hopin 而言，我們先是從個體創(chuàng)業(yè)者、精品代理商以及網(wǎng)紅開始的，但很快就在高端市場找到了加速引擎。
招聘更多的工程師。
簽訂第一份年度合同，鎖定理想客戶。
開始跟投資者討論種子前或種子輪融資。
招一名客戶成功人員、一名支持人員以及一名喜歡運營的銷售人員。
推出嘗鮮活動。建立等候名單，讓客戶慢慢進來。采用精益營銷技術棧，如Hubspot CRM、Zapier 、Stripe 與Typeform 等。這個等候名單就是你的社區(qū)。對于如何建立一個狂熱粉絲的社區(qū)，StreamYard有一個非常出色的藍圖。
爭取客戶的許可，使用他們有知名度的logo，發(fā)布帶有相關數(shù)字的精選案例研究。這些案例研究則會向市場反映粗話你的感受所針對的客戶類型（也就是企業(yè)與中小型企業(yè)）
聘請公關公司來宣傳造勢。
雇傭更多的工程師。開始關注組織、產(chǎn)品管理，并開始跟 GTM 合作開發(fā)對客戶友好的產(chǎn)品發(fā)布流程。聘請產(chǎn)品營銷人員。ARWAG。發(fā)布的時候始終要有個 GIF。
擴充銷售團隊去做演示，并達成更多交易。引入業(yè)務運營（biz ops）領導。
擴充成功和支持團隊。產(chǎn)品越好，這些團隊的規(guī)模應該越小。產(chǎn)品越復雜，這些團隊的規(guī)模就得越大。此外，在超級擴張中，支持內(nèi)容很快就會過時，所以要建立一個保證內(nèi)容新鮮度的流程。
現(xiàn)在，你應該跟 5 家以上的代理機構(gòu)合作，把大部分的營銷工作（品牌、創(chuàng)意、付費廣告、搜索引擎優(yōu)化、內(nèi)容、活動和公關）外包出去。摘要要寫清楚。把供應商拉進Slack。動作要快，如果發(fā)現(xiàn)哪家代理不合適就換掉，動作要快。
做定價實驗。跟競爭對手相比，你希望自己站在市場的什么位置？理想情況下，你可以提供一個免費版，在某的地方給自己的品牌添加水印（從而促進病毒式增長循環(huán)）。此外，始終要準備好升級的套餐。
利用社區(qū)反饋（Facebook 群就不錯）和用戶調(diào)查（HotJar挺好的）來確定推動客戶升級到上一級套餐的必備功能是什么。
產(chǎn)品/市場匹配是指在可靠的時間內(nèi)，增長數(shù)字漲了，客戶滿意了。等待名單應該是爆棚的。客戶應該會時不時過來寫好評，如果沒有的話，那就激勵他們?nèi)?，讓公司站上客戶去研究產(chǎn)品的點評網(wǎng)站的榜首。
把發(fā)布跟A輪公告結(jié)合起來，把流量引導到公布旗艦功能的第一項客戶活動上。
“如果一件事你沒有至少成功過三次，不要以為自己知道是如何成功做到的。”
——雷·達利歐
當你在做一件自己此前從未做過的事時，內(nèi)心會非常的沒把握。在Hopin這里，我有很多次都不知道自己在干什么。絕大多數(shù)的初創(chuàng)公司需要 10 年以上的時間才能達到 1 億美元的 ARR，但Hopin正在打破記錄。我此前從來都沒有在一家超大規(guī)模的遠程初創(chuàng)企業(yè)管過營銷。開會前總會有一種恐慌感襲來，因為盡管你知道自己有多在乎并且真心想幫忙，但你知道自己最好的答案也還不夠好。
但有這種感覺的不只我一個。沒人經(jīng)歷過這么快速的發(fā)展。Hopin不一樣。對于所有人來說。當你意識到別人也跟你一樣患有冒名頂替綜合癥時，內(nèi)心會稍微安定一些。重要的是，不管你身在何處，都要不斷學習、不斷前進、不斷嘗試，不斷解決問題。要不斷問自己這個問題：“還有什么是我沒有看到的？” 要試著拓寬自己的思維。請參閱“如何具備戰(zhàn)略性”一節(jié)。
我偶然看到了Elad Gil 寫的一篇文章，名字叫做《老資格綜合癥與早期員工》，立馬就有了仿佛遇見一位兒時的好友，這個人比任何人都懂我的感覺。在文章中，Gil 討論了作為早期初創(chuàng)企業(yè)員工的機會與陷阱，強調(diào)了哪些因素有助于早期員工充實自己并取得成功，哪些會造成止步不前和失敗。這篇文章里面說得最好的兩句話是：
1. 老員工會成功的常見跡象是這個：最終接受自己在公司的角色和影響力在短期到中期內(nèi)會隨著團隊規(guī)模擴大而變小，但如果自己不斷學習而且公司也不斷擴張的話，自己的角色和影響力也會擴大。
我最大的本領也許是我愿意采取行動，哪怕這意味著我可能是錯的。初創(chuàng)企業(yè)在初期的大部分時間都是在做實驗，而且實驗經(jīng)常會失敗?！爱斃蠋熅腿ソ虝?，當教練就去指導，創(chuàng)業(yè)就做好失敗轉(zhuǎn)變。這是工作的一部分”是我的人生格言之一。很多人都希望自己所說所做都是“對”的，但是當你在一個沒有正確答案的環(huán)境下工作時，你得在被未知包圍的情況下去做事，要做好接受準備，并且在學到更好的辦法時迅速適應。
2.謙虛才能跟公司共同成長。早期員工要謙虛，要意識到自己也可以向新生力量學習。
Hopin這里有很多非常聰明的人。在我看來，采取防御姿態(tài)，想保留對“自己的東西”的控制毫無意義。Elad Gil 觀察到，自我保護是成長的敵人。僵化是初創(chuàng)企業(yè)早期員工失敗的頭號魚啊您。你越早學會放手，你就能越早幫助公司發(fā)展并成長為專業(yè)人士。
強烈建議你看看Elad Gil對Facebook與Dropbox早期員工Ruchi Sanghvi的采訪，出自他的那本《高增長手冊》（High Growth Handbook）。
關于 B2B的軟件銷售，早期我從 Johnny 那里學到了一樣東西，那就是“路線圖營銷”。在Hopin這里，如果Johnny參與談判的話，我們從來都不會丟單。原因是，如果演示的時候潛在客戶要求我們沒有的功能，Johnny 就會問對方活動什么時間搞。他們就會說出一個時間。Johnny會先考慮一下。然后回答：“沒問題，到時候我們就會有這項功能了?！?他知道到那時候我們就可以開發(fā)出來，即便這意味著他得自己去寫。如果雙方簽約，那個日期就會變成交付所請求功能的新的截止日期。我們一直都這樣。這里總結(jié)出來的經(jīng)驗是不要害怕推銷還沒有完全投產(chǎn)的功能。路線圖也可以賣。這不僅可以通過取悅客戶而讓整家公司都動起來（因為要按期交付），而且很有可能等到交付時法律和采購方面的手續(xù)也弄完了。
這不過是用初創(chuàng)企業(yè)的方式對Steven Covey “以終為始”的原則進行重述。早期階段快速增長的關鍵是不僅要思考和討論想法，還要把你花時間所做的一切都跟對客戶和收入的外部影響聯(lián)系起來。在這個階段不要在宏偉規(guī)劃和半年計劃上浪費時間——太遠的東西都需要更新或完全拋棄，因為變化來得快，而且你不可能預測超過一個季度的任何事情。如果你對上一句話有疑問的話，那是因為你還沒有經(jīng)歷過早期階段的超級擴張。這一點很難，因為你既需要有超前思維，多看2步，也要始終做好手頭交付工作。
適應性和靈活性是超級擴張的關鍵?！吧仙迫羲笔荋opin的常見口號，用來提醒全公司都要保持敏捷，擁抱變化，隨波逐流，別把自己太當一回事，對市場可能拋過來的任何弧線球都要做好準備。
在早期階段，速度是制勝的關鍵。Hopin以快速交付功能而著稱。幾乎每周我們都會及時發(fā)布一項新功能，好在大型活動上展示。這種速度和響應能力幫助我們吊到了大魚，擊敗了競爭對手。不過，隨著我們開始舉辦注冊人數(shù)超過 10000人的大型活動，風險變得更高，總有要改善的地方，要總結(jié)的經(jīng)驗教訓。質(zhì)量也非常重要，為了我們的長期戰(zhàn)略與客戶的成功，我們已經(jīng)慢慢開始強調(diào)速度和質(zhì)量并重。
但速度與質(zhì)量往往是一對矛盾。每一家初創(chuàng)企業(yè)都需要對這兩者加以平衡，但也需要決定要優(yōu)化哪一個。知道什么時候該轉(zhuǎn)移焦點也許是個艱難的選擇。
Hopin已經(jīng)收購了五家公司：StreamYard 、Streamable 、Jamm 、Attendify與Boomset 。我學到了很多關于當兩家公司進行戰(zhàn)略合并時的經(jīng)驗教訓，其中一點是收購公司的時候不要大刀闊斧。你闖入進來不應該是作為對方的上司，而是作為對方的支持者。被收購公司所在領域的BOSS往往已經(jīng)被他們干掉了。不要顛覆他們正在做的好的東西。相反，要當一名學生。要了解什么行得通，什么行不通，哪怕你看到有低效的情況，也要抵制發(fā)號施令的誘惑。有時候需要多開幾次會才能了解實際情況。多聽少說。你不需要證明什么。只需花時間建立信任。從長遠來看，這是值得的。
譯者：boxi
