進店購物之前要先付會員費？
盡管早在1996年，山姆會員店、麥德龍就已進入中國市場，但受限于社會經(jīng)濟等多方原因，這個模式與中國主流消費群體習慣并不匹配，一直不溫不火。
直到兩年前，Costco在上海開出大陸地區(qū)第一家門店，隨之而來的意料外的超高人氣。開業(yè)當天大量低于市價的LV、Prada、愛馬仕以及飛天茅臺酒引發(fā)瘋搶。導致其在第一天下午就創(chuàng)下“因生意太好而被逼停止營業(yè)”的記錄，第二天開始限流進入。
而今年來小紅書、抖音的探店網(wǎng)紅又帶火了山姆自營的麻薯面包和瑞士卷，閑魚上甚至出現(xiàn)了代購服務。自此，山姆徹底出圈。
然而，作為大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者家樂福，在進入會員店“賽道”起跑就有些不順。本來是于10月22日開啟自己的第一家會員店，結果開業(yè)第一天，就被“砸了場子”——被品牌商斷貨。當晚，官方微博發(fā)文感慨自己遭遇了“二選一”不正當競爭。
擺在傳統(tǒng)商超面前的難題還遠不止這些。線上零售、社區(qū)團購、前置倉生鮮電商等零售新業(yè)態(tài)，早已讓一二線城市的消費群體養(yǎng)成了“線上下單、送貨到家或自提”的購物習慣。
傳統(tǒng)商超又將如何把消費者們重新拉回？
傳統(tǒng)商超生存日益維艱已經(jīng)成為一個老生常談的話題。
生鮮電商、社區(qū)團購、跑腿代購，甚至直播帶貨，背后的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們瘋狂撒錢，以狂奔的速度涌入賽道，變革行業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)被打得連喘氣的機會都沒有。
艾媒咨詢《2021年中國后“疫”時代生鮮電商運行大數(shù)據(jù)及發(fā)展前景研究報告》中提到，疫情已經(jīng)使用戶的消費習慣進一步養(yǎng)成，超4成受訪者每周會在生鮮平臺采購2-3次，也有近兩成會采購4-5次，2021年，生鮮電商的市場規(guī)模會超3000億元。
這意味著線上與線下，正在上演一出冰火兩重天的大戲?？赡芎芏嗳瞬恢?，山姆會員商店其實是傳統(tǒng)零售巨頭沃爾瑪旗下的企業(yè)。
如果說山姆會員商店是“中產(chǎn)超市”，主打品質和服務，那么沃爾瑪超市可以說是“平民超市”，追求“天天平價”。
兩家定位兩極的超市，如今的境遇也是兩極。自2016年以來，沃爾瑪在中國共關閉了超過80家門店，其中大部分為大賣場，而山姆會員商店則像一匹黑馬，在中國市場迅速躥紅，遍地開花。
這些困境自然凸顯在并不樂觀的業(yè)績上。先來看永輝超市，今年上半年，總營收468.27億元，同比下降7.30%；歸母凈利虧損了10.83億元，較去年同期的18.53億元下降158.41%。
拋開社區(qū)團購的沖擊影響，最大原因就是“新零售”業(yè)務試驗失敗——目前陷入關店倒閉潮的“超級物種”，其所歸屬的永輝云創(chuàng)自成立之后就陷入萎靡，在2016—2019年四年間，共計虧損超26億元。
昨日，號稱“小沃爾瑪”的人人樂也發(fā)布了今年第三季度報告。報告顯示，公司前三季度營業(yè)收入39億元，同比減少10.56%；凈虧損6.38億元，上年同期凈虧損2.94億元，虧損擴大。同樣也面臨著閉店帶來的虧損影響。
目前，會員制倉儲式超市的爆紅，將線上零售搶占的用戶重新拉回線下，給了困境中的傳統(tǒng)零售業(yè)帶來了一絲希望的曙光。
除了山姆與Costco，還有作為倉儲超市早期玩家的麥德龍，也于1996年在上海普陀區(qū)開出了第一家門店，但是在2010年時，取消了會員制。
當時，不要說會員店，就連商超都還未在中國完全普及，中國消費者不論是在消費習慣還是從消費能力上，都還沒能適應這種新興的消費業(yè)態(tài)。因此，早期的倉儲超市都經(jīng)歷了很艱難的一段日子。
在經(jīng)過了二十多年的等待，會員店們在2019年開始卷土重來。不同的是，這一次經(jīng)歷了消費升級的中國消費者們，無論是在消費觀念還是經(jīng)濟實力方面都已經(jīng)做好了準備。
與此同時，在過去20多年保持平均一年新開一家店的山姆會員店，也加快了開新店的步伐，僅最近兩年在建和籌劃建設的店鋪數(shù)量就達到了23家。
眼下，北京的盒馬X會員店不僅學Costco，還正面與山姆比價，而fudi也打出了“山寨山姆”的招牌，麥德龍、北京華聯(lián)等商超品牌也紛紛開出了自己的會員店，或是計劃重啟會員制。顯然，從這個秋天開始，倉儲超市似乎已經(jīng)準備好迎來它們的“第二春”。
然而，邯鄲學步容易，學以致用很難。
以Costco為例，其會員制模式的成功恰恰在于其商業(yè)模式的精準、清晰以及各環(huán)節(jié)的環(huán)環(huán)相扣。首先，通過服務中產(chǎn)階層消費人群將商品數(shù)精簡到僅3700個SKU，少而精的SKU，一方面確保了遠強于同行的高周轉率，另一方面通過深度綁定供貨商實現(xiàn)穩(wěn)定且巨大的進貨量，同時獲得遠超同行的高議價能力，這樣一來，相比一般超市15%—25%的毛利率，Costco能將毛利率降低一半，還同時維持了自身高品質、高性價比的形象。
這個模式，不是隨便誰都能學的來的。
也正是因為只服務于中高端消費人群，Costco能夠選址遠離城區(qū)的地方開店，一來節(jié)約下可觀的租金成本，二來使大包裝商品的售賣成為可能。
只是苦了“千里迢迢”來逛的會員們，每次來回都得一個多小時，怎么能不多買一點呢？
如果說正式進軍中國之前，Costco就已練過兵了。那么山姆則屬于厚積薄發(fā)，這次絕對不是“一夜爆紅”，是苦心經(jīng)營多年的成果。
截至2021年9月，山姆已在中國開設了34家商店。根據(jù)沃爾瑪公布的2020年財報，山姆在中國的會員數(shù)量超過了300萬，且2-3年以上會籍會員續(xù)卡率高達80%。
僅會員費這一項收入，就能為山姆會員商店帶來每年超過7.8億元的利潤。
先別急著驚訝，山姆會員商店的“財富密碼”可不止會員費。
山姆會員商店的商品大多是大包裝，能用桶裝絕不用瓶裝。在營銷心理學上也是下足了功夫。
比如當你排著長長的隊伍，終于買到了心心念念的39.8元一整只的烤雞、68元一大盒的瑞士卷的時候，你馬上呼朋引伴來一起享用，不知不覺中替山姆免費做宣傳了。
這些都是山姆與Costco用多年的摸索才換來的成熟盈利模式。
但，隨著越來越多人也盯上這個目前看來比較成功的線下商超模式，這條賽道也真正變得越來越擁擠。
盒馬X會員店宣布今年將10店連開，fudi要在3年內開設20家門店，麥德龍PLUS的大規(guī)模復制已經(jīng)在路上，家樂福、華聯(lián)等也都在躍躍欲試……
顯然，這個現(xiàn)下新鮮的風口，競爭伊始就已經(jīng)“內卷”，不禁讓人感嘆：中產(chǎn)階級消費者都快不夠用了。
值得一提的是，之前在Costco爆火之后曾經(jīng)出現(xiàn)過會員排隊退卡的情況。對于這一現(xiàn)象，有人解讀為薅羊毛客戶在嘗鮮之后的“退群”行為，這有益于凈化目標高端客群的倉儲超市提高自身的服務體驗，也是山姆、Costco等一批倉儲超市實現(xiàn)長期經(jīng)營的必經(jīng)之路。
其實，排隊退群起碼也能說明一個問題——會員制的吸引力并沒有高到讓這些用戶認同。
就當下而言，會員制要解決的問題還有很多。
比如倉儲超市們首選需要解決短期內集中爆發(fā)的同質化競爭問題，尤其是如何適應用戶需求的問題。
一般認為，倉儲店能夠維系會員增長和續(xù)費的核心一是自營商品的吸引力，二是會員權益。
自營商品考驗的是企業(yè)的選品能力、服務差異以及供應鏈管控力。從現(xiàn)有情況看，除了競爭最為激烈的生鮮品類外，各家倉儲店又同時在烘焙、熟食上“撞車”，讓消費者傻傻分不清 “招牌大烤雞”與“瑞士卷”究竟哪家強。
就連在會員權益上，各家提供的也無外乎洗車、看牙、親子樂園等傳統(tǒng)服務項目。
這種感覺，就像是這個夏天一夜之間所有網(wǎng)紅新茶飲都爭相推出的生椰和油柑飲品，產(chǎn)品的高度同質化讓任何一個品牌都開始變得不再吸引人，網(wǎng)紅式的流量運營模式也將很快失效。
而各家品牌背后已經(jīng)較為成熟的供應鏈體系，也讓彼此之間的競爭差距顯得微乎其微。
真正決定倉儲超市“第二春”命運的，可能是如何適應用戶需求的問題。
倉儲超市在海外市場比如美國一直經(jīng)久不衰的一個重要原因，是因為美國普遍地廣人稀，大多數(shù)人都習慣了日常駕車出行，去超市的目的往往是把未來一周所需一次性買下，而不是像國內一樣飯后下樓散步順便逛超市。另外，海外市場的消費者習慣于采購冷凍的生鮮商品，在倉儲超市購買大量商品回到家后，也有超大容量的冰箱來儲存。
而在民以食為天的國內，幾千年來的飲食習慣的都是傾向每日購買新鮮食材，精心烹飪，量不在大，夠吃剛好。所以起碼在食材方面，量大從優(yōu)的山姆會員制并沒有什么吸引力。
海外的倉儲超市的經(jīng)營模式，并未完全適應中國消費者的習慣。
此外，海外市場的倉儲超市消費大多是以中產(chǎn)多人家庭為背景，而中國市場符合條件的家庭恐怕并不多。有分析人士算了一筆賬：以城市容量計算，像北京2000多萬人口，按照中產(chǎn)收入、結婚群體、家庭型消費幾個標簽劃分典型目標人群，實際上人群數(shù)量并沒有那么可觀。而像Costco這類超市，20萬-30萬會員只能夠支撐一家店。那么在北京這樣城市，開5家左右店就已經(jīng)十分飽和了。
也就是說，山姆會員模式這個賽道，小眾，且窄，容不下太多玩家。
高貴如山姆，一直以來以線下商超為拳頭，但如今隨著各類線上零售業(yè)態(tài)的強勁攻勢，也不得不“觸網(wǎng)”，“被迫營業(yè)”，實際也說明了它的壓力越來越大。
這可能也是為何它在目前國內反壟斷嚴監(jiān)管加劇的敏感時期，還是要“頂風作案”要求供應商“二選一”的內在動機。
來自美國的Costco和山姆，憑借自身成熟的會員體系、強大的供應鏈能力、自有品牌的成功運作，在中國開了個好頭，但如何厘清國內外零售市場環(huán)境的差異，通過本土化改造扎根中國市場，依然任重而道遠。
這個模式未來到底會發(fā)展到什么樣，還需要看國內零售市場的整體發(fā)展趨勢，而目前宏觀趨勢看，線下零售行業(yè)的前景明顯還難言樂觀。
但根植與龐大的中國消費群體，市場蛋糕也是極大且確定的，只是競爭者同樣眾多，想要奪食并非那么容易，起碼目前沒有辦法容下這么多的“山姆店”。
內卷時代，想留住消費者，可不能光靠廉價美食，還得拿出點真本事。
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