“客戶成功”是一個新概念，但并不是一個新事物。
20年前，國內(nèi)有兩家著名的IT咨詢公司——我們簡稱A公司和B公司——都很注重客戶成功。
不過，他們實現(xiàn)客戶成功的方式有所差別。
A公司更注重基礎(chǔ)的客戶服務。他們的核心競爭力實際上是標準化——既包括服務流程的標準化，也包括人才培養(yǎng)的標準化，這給他們帶來巨大的競爭優(yōu)勢：一定質(zhì)量前提下的、極低的服務成本。
B公司則更注重管理咨詢。他們會給客戶提供管理咨詢方案，介紹其他客戶成功變革的故事。為了強化這種能力，他們甚至組建了獨立的管理咨詢部門。
最終結(jié)局是，A公司成為國內(nèi)同行中第一家上市企業(yè)，B公司則幾經(jīng)轉(zhuǎn)手，現(xiàn)在已經(jīng)銷聲匿跡。
這個故事并不能說明，客戶服務就比管理咨詢更重要。如果只是提供最基礎(chǔ)的客戶服務，Salesforce就很難拿下家得寶、阿迪達斯那樣的大客戶，也很難獲得近3000億美金的市值。
不過，不管你更注重哪個方面，我們都應該追求這樣的客戶成功：它應該是能落地的，能夠給客戶帶來真正價值的。
在SaaS時代，客戶可以以很小的代價放棄產(chǎn)品使用。因此，客戶成功變得從未有過的重要。
不管是產(chǎn)品，還是市場或者銷售，本質(zhì)上都是為客戶成功服務：當客戶獲得的價值遠大于我們付出的成本，SaaS的商業(yè)模式由此成立。
從這個角度來說，產(chǎn)品經(jīng)理必須深刻的理解客戶成功。了解可以給客戶提供的服務，以及客戶因此獲得的價值。產(chǎn)品經(jīng)理有責任將服務變得更加“產(chǎn)品化”，從而提高客戶價值，降低服務成本。
根據(jù)服務內(nèi)容的不同，我們可以把客戶成功服務分為三類：
1）支持服務
最基礎(chǔ)的服務，包括使用培訓、bug修復等
2）方案制定與實施
根據(jù)客戶的實際業(yè)務，制定流程方案，并幫助客戶完成方案落地。
3）咨詢服務
結(jié)合行業(yè)領(lǐng)先實踐，以及客戶面臨的挑戰(zhàn)，幫助客戶實現(xiàn)業(yè)務和管理變革。
三類服務的難度是逐次遞增的。越小的客戶，我們越傾向于提供第1）類服務；越大的客戶，我們越有必要提供第3）類服務。
同時，三類服務對人才的要求也不一的。
對于支持服務，使用熟練的客戶服務人員即可，相對容易招募；對于方案制定與實施服務，則需要使用具備專業(yè)能力的實施人才。大型項目，還必須配置現(xiàn)場實施項目經(jīng)理。而對于咨詢服務，則需要行業(yè)專家，這種人才往往非常稀缺。
同時，支持服務相對容易標準化和產(chǎn)品化；咨詢服務則高度依賴人員素質(zhì)和能力。而SaaS公司的盈利關(guān)鍵就是標準化和產(chǎn)品化，因此我一直堅持：
工具升級，人才降低
即提高產(chǎn)品化比例，降低高端人才比例。這個觀點也比較類似于神策數(shù)據(jù)創(chuàng)始人桑文鋒提出的觀點：
咨詢服務化、服務產(chǎn)品化
本質(zhì)就是能標準化的盡量標準化，能產(chǎn)品化的盡量產(chǎn)品化。實際上，文章開頭提到的A公司，正是依靠類似策略最終實現(xiàn)上市。
對于傳統(tǒng)軟件項目，用戶激活是最核心的任務。但是對于SaaS產(chǎn)品，留存也是非常重要的工作。原因在于，SaaS 產(chǎn)品的首年收入，往往只能勉強覆蓋甚至不能覆蓋獲客成本。
由于SaaS產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)基因，不管是激活服務還是留存服務，我們都可以通過實時指標進行動態(tài)監(jiān)控。這就是我在SaaS產(chǎn)品拆解直播課中曾經(jīng)介紹過的“活躍指標”和“留存指標”：
一旦發(fā)現(xiàn)客戶的活躍指標或者留存指標出現(xiàn)問題，就需要采取有效措施。
實踐證明，如果一個簽約客戶不能在一定期限內(nèi)（比如3個月）實現(xiàn)激活，那么就很難再次激活了。
而留存指標優(yōu)秀的客戶——如果我們制定了合理的留存指標——其來年續(xù)約的概率幾乎是100%（排除企業(yè)終止經(jīng)營的情況）。
SaaS行業(yè)一直存在一個爭議：到底由銷售部門負責續(xù)約和增購，還是由客戶成功部門負責？
考慮到客戶成功部門與用戶的聯(lián)系更加緊密，由他們?nèi)ヘ撠熇m(xù)約和增購，當然是更好的選擇。
一方面可以讓客戶成功部門承擔更大的責任，從而提高服務質(zhì)量；另一方面也可以讓銷售人員去開拓新的客戶，而不是抱著老客戶吃一輩子。
當然也有一些例外。比如：
1）客戶成功部門能力不足
如果客戶成功經(jīng)理或者項目經(jīng)理缺乏基本的商務能力，這時候讓他們承擔續(xù)約和增購的工作，可能適得其反
2）首年續(xù)約
第一年續(xù)約的不確定性相對較大，這時候讓熟悉客戶決策層的銷售部門參與進來，可以降低續(xù)約的風險
3）新產(chǎn)品增購
雖然是老客戶，但購買的是新產(chǎn)品線。特別是較大金額的訂單，往往需要專業(yè)的銷售經(jīng)理和售前經(jīng)理參與。在這種情況下，就需要銷售部門與客戶成功部門攜手工作。
我還在Oracle的時候，公司推出了一個“線索獎”。就是客戶成功經(jīng)理如果給銷售部門提供了新需求的線索，甚至幫助銷售部門拿下了新訂單，就可以獲得不同金額的獎金。
實踐證明，這是一種有效的策略。
產(chǎn)品是客戶成功的基石。
互聯(lián)網(wǎng)的魅力，在于極低的邊際成本。比如微信，雖然軟件開發(fā)的總成本并不低，但平攤到12億用戶身上，就顯得微乎其微。
最關(guān)鍵的是，微信的使用也是Self-Service的——大部分用戶，依靠微信產(chǎn)品本身的指引，就能夠完成“如何使用微信”的學習。這是互聯(lián)網(wǎng)最完美的模式。
大部分SaaS產(chǎn)品則很難做到這一點。
原因在于企業(yè)的流程往往涉及多個角色的協(xié)同，邏輯也比較復雜。比如價格管理，企業(yè)往往具有復雜的價格策略，這就導致SaaS產(chǎn)品也需要做得很復雜——以至于必須依靠外力，用戶才能完成軟件的配置與使用。
企業(yè)在不同層次的價格策略
當然，iPhone這樣的C端產(chǎn)品也很復雜，不過，果粉們產(chǎn)生了大量的互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容，客觀上幫助蘋果降低了服務成本。但大多數(shù)SaaS產(chǎn)品可沒這樣的待遇。
除了客觀原因，中國SaaS本身也很年輕，還沒有建立起Salesforce、Oracle那樣健全的生態(tài)和知識體系。而注重用戶體驗、MVP的迭代模式，也決定了需要把主要資源投放到產(chǎn)品研發(fā)。于是，在各種緊急的需求壓力下，側(cè)重于減輕“用戶學習成本”的體驗功能，很容易被公司所忽略。
實際上，我覺得這也有產(chǎn)品經(jīng)理的部分責任——如果多去接觸用戶，親自感受一下用戶第一次使用產(chǎn)品的那種迷惑和焦慮，相信他們會重新排列需求優(yōu)先級。
因此，從結(jié)果的角度來說，客戶成功部的部分工作實際上是在為“產(chǎn)品的不足買單”——即便這個“不足”是很難完全避免的。
我經(jīng)常聽到客戶成功部對產(chǎn)品部的抱怨。雖然我也是產(chǎn)品經(jīng)理出身，但是我必須得承認：大部分產(chǎn)品經(jīng)理的客戶成功意識，確實有待提高。
在這方面，我有過一些成功的經(jīng)驗，也犯過很多愚蠢的錯誤。
曾經(jīng)客戶成功部的同事來找我，說用戶經(jīng)常會問報表上的“利潤”字段是什么意思，能不能在頁面加上注釋：這樣客戶就能夠自己搞清楚報表字段的含義。我想當然的認為這樣的情況并不多，畢竟“利潤=收入-成本”不是最基本的邏輯嗎？但是，當我去客戶現(xiàn)場調(diào)研，客戶問我收入是“含稅收入”還是“不含稅收入”，成本是否包括“贈品成本”時，我感受到了客戶使用產(chǎn)品時的困惑，以及客戶成功部所面對的巨大壓力和工作量。我馬上糾正了自己的愚蠢行為：在最近的一次迭代版本中，我給所有可能存在疑義的報表字段都加上了注釋。產(chǎn)品經(jīng)理確實要有優(yōu)秀的反省能力和敬畏心，否則，可能就會犯和我同樣的錯誤。
除了幫助彌補產(chǎn)品的“不足”，客戶成功部在傳遞產(chǎn)品價值和收集用戶反饋方面，也有著不可替代的作用。
SaaS本質(zhì)是經(jīng)營管理工具，這就意味著客戶必須充分、正確使用，才能獲得最大的價值。而好的SaaS產(chǎn)品往往功能豐富，如果沒有客戶成功部的幫助，用戶很難充分發(fā)掘產(chǎn)品真正的價值。
比如，SaaS產(chǎn)品可能提供一個“經(jīng)營跟蹤表”的功能，通過這個功能可以按照客戶/供應商維度，查看關(guān)于某個客戶/供應商的所有重要單據(jù)，包括銷售訂單、出庫單、收款單等等，在與客戶/供應商對賬時非常方便。但如果客戶成功部不主動介紹，那些以前沒有使用過類似功能的用戶，就可能忽略掉這個功能。
同時，作為與用戶接觸最緊密的人，客戶成功部往往能夠第一時間感受到用戶的抱怨，因此，他們往往是提出需求最多、最靠譜的部門。在我做產(chǎn)品經(jīng)理的時候，大部分的有效需求都來自于客戶成功部。甚至可以說，客戶成功部是SaaS產(chǎn)品迭代最高效的來源。
另外，在某些重運營的領(lǐng)域，客戶服務能力實際上決定了產(chǎn)品的成敗。比如我們SaaS高管群的黑墻，他的團隊具有豐富的線下門店O2O運營經(jīng)驗，因此他創(chuàng)立的SCRM產(chǎn)品“咚咚來客”才能夠脫穎而出，成立一年已獲得3輪融資。
本文來自微信公眾號“ToB老人家”（ID:ToBlaorenjia），作者：王戴明，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
