近日，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會聯(lián)合國家信息中心發(fā)布《零售業(yè)對我國經(jīng)濟社會的影響評估》報告(以下簡稱報告)。報告指出，零售業(yè)發(fā)展受宏觀環(huán)境及其他行業(yè)發(fā)展等外部因素的影響較高，行業(yè)自我拉動能力較弱。
2020年受疫情沖擊，零售業(yè)進入發(fā)展寒冬，尤其實體零售業(yè)正面臨來自各方面的風險和挑戰(zhàn)。
首先，經(jīng)營成本持續(xù)攀升。根據(jù)商務(wù)部重點流通企業(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，67.1%的企業(yè)表示經(jīng)營成本偏高主要是來自于人力成本、租金成本和融資成本的挑戰(zhàn)。一些零售企業(yè)基礎(chǔ)配套及商業(yè)設(shè)施老化陳舊，客流采集、數(shù)據(jù)分析、營銷引流等前沿技術(shù)更迭快速，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級所需進行的硬件改造與技術(shù)應(yīng)用帶來新的成本上升。
其次，生鮮電商、社區(qū)團購全面興起，新興渠道帶來客流分化，原有的價格體系被打亂，實體銷售舉步維艱。
巨額虧損、業(yè)績下滑、不敢開店、不敢擴張、看不到消費者、看不清零售業(yè)的發(fā)展趨勢……成為困擾民營企業(yè)發(fā)展的難題，零售業(yè)的冬天究竟何時過去？
在此，筆者結(jié)合20多年的零售業(yè)實操經(jīng)驗及見聞，給民營企業(yè)分享三點建議，希望對民營企業(yè)的長久發(fā)展有所裨益。
疫情常態(tài)化之下，宅家經(jīng)濟及到家業(yè)務(wù)發(fā)展快速，也催生了很多新品類，如防疫消毒用品、烘焙工具、DIY手工等，然而許多超市卻沒有或者很少擁有這類催生品類。
超市大賣場發(fā)力商品差異化，一定要做透做深，形成獨特的經(jīng)營品類，滿足不同愛好者的需求，由此形成與競爭對手的絕對差異。
當然，民營企業(yè)管理者要重視、了解此類商品的重要性及經(jīng)營方向策略，每個催生的品類或者爆火的商品或許都能成為業(yè)績增長的要點。
更重要的在于，品類管理向品客管理的全面轉(zhuǎn)變。簡單來說，就是以“商品”為核心的銷售模式向以“消費者”為核心的轉(zhuǎn)變。
如何比競爭對手更了解目標顧客，掌握顧客消費畫像及潛力，如何打通90后、00后消費者的新興消費市場，都是現(xiàn)階段民營企業(yè)需要去深入思考的部分，畢竟只有消費者才能帶來銷售增長。
品類管理的核心概念是，用最少的單品創(chuàng)造最大的銷售（2080原則）。更為經(jīng)典的表達是：賣的對比賣的便宜更重要。
事實上，品類管理是全公司共同推動的事情，不能單純依靠采購。品類管理的核心依據(jù)需要兩個重要的畫像（顧客畫像門店完成、消費者決策樹由采購和營運共同完成），只有完成這兩項工作，才能有效推動品類全面革新。
具體而言品類管理技術(shù)，包括433技術(shù)、商品陳列技術(shù)、商品配置表、爆款展現(xiàn)技術(shù)，以及數(shù)據(jù)化分析，如銷售、毛利率、毛利額、品類增長率、品類衰退率、品類貢獻度、單品貢獻度、品類銷售預(yù)測等。
筆者認為，不能單純分析銷售毛利，要全面分析、精準定位我們的商品，要敢于嘗試和培育新的品類和新的單品，打破固有的品類管理束縛，只有這樣才能突破業(yè)績的增長和重新鎖定優(yōu)質(zhì)客群。
另一方面，供應(yīng)鏈要持續(xù)升級。
國外零售市場，供求關(guān)系的失衡被當成了通脹高企的擋箭牌。事實上，供應(yīng)鏈問題的持續(xù)時間可能比人們預(yù)期更長。
供應(yīng)鏈要持續(xù)升級，筆者經(jīng)驗是不斷走訪國內(nèi)優(yōu)秀批發(fā)市場，通過對現(xiàn)有供應(yīng)商實地考察，深入廠家源頭，了解商品的來龍去脈。
企業(yè)與供應(yīng)商即使不能立刻確立合作，但在建立良好關(guān)系的基礎(chǔ)上，保持溝通也能以備不時之需。
只有更多地了解商品知識及廠家生產(chǎn)工藝，以及每個月、每季度、每年度進行供應(yīng)商（品牌、價格、商品供應(yīng)、配送時限、促銷配合、通道費用、經(jīng)營思路、銷售占比、毛利貢獻、門店支持等）全方位進行評估，才能優(yōu)勝劣汰、不斷優(yōu)化符合公司發(fā)展的供應(yīng)商體系。
“減員增效”的真正內(nèi)涵是增效，通過培訓和精細化管理，有效提升工作效率。
“減員增效”的最佳體現(xiàn)是通過管理提升以及流程標準優(yōu)化，讓員工達到高效工作。只有管理組織扁平化，企業(yè)組織高效，員工才有可能高效，而非一味減員。目前來看，很多企業(yè)并沒有真正理解其內(nèi)涵，這是相當可怕的。
從數(shù)據(jù)來看，2020年受疫情沖擊，零售全行業(yè)吸納全職就業(yè)下降至5761萬人。
零售業(yè)作為經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，要加快推動其高質(zhì)量發(fā)展，亟需多方施策共同促進，而“減員增效”絕對不是以犧牲現(xiàn)場標準為代價。
一些企業(yè)甚至出現(xiàn)基礎(chǔ)工作無人做的情況，如現(xiàn)場衛(wèi)生沒人打掃，商品不能及時補充等。零售基本功嚴重缺失，這一定不是企業(yè)發(fā)展愿意看到的，也不是消費者樂見的購物場所。
人人有事做，事事有人干，頭上有目標，眼中有工作，心中想方法。這才是零售業(yè)腳踏實地得出的真諦。
“增效”的部分來源于差異化。
真正的差異化，不在于商品（商品競爭對手可以模仿，可以引進，畢竟市場是開放的），也不在于價格（價格競爭對手可以抄襲），亦不是對優(yōu)秀企業(yè)亦步亦趨。
差異化的根本在于企業(yè)的軟實力，如文化、機制、流程以及現(xiàn)場標準的規(guī)范建設(shè)。企業(yè)基于顧客的綜合體驗，除了商品品質(zhì)外，更多的是現(xiàn)場標準、服務(wù)規(guī)范、購物環(huán)境，不必一味追求高大上，細節(jié)管控才是重中之重。
同時，要加強零售業(yè)人才培養(yǎng)，完善從業(yè)人員保障體系等，全面提升零售從業(yè)人員技能素質(zhì)及收入水平。
傳統(tǒng)零售是“場、貨、人”模式，即先找店鋪，然后進貨，再通過傳統(tǒng)營銷手段將商品銷售給消費者。
以前只要選址沒問題，生意就會很火爆，如今選址不再成為生意成功與否的決定因素。
“新零售”概念興起后，“場貨人”的排序逐步轉(zhuǎn)變成“人貨場”，以“人”為本，“人”是最核心的要素，“人”從原來簡單的消費者，向消費者及合作生產(chǎn)者的角色轉(zhuǎn)變。
“人貨場”將人放在第一位，畢竟思想是人的，事情是人干的，團隊是人組建的，顧客接觸最有溫度的也是人。
客觀來看，許多企業(yè)未必真正將“人”放在第一位。筆者走訪發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)對人才及團隊建設(shè)還不夠重視，“缺人”成為常態(tài)。不重視人才建設(shè)，必然無法建立科學的人才梯隊。
而圍繞人才、人員本身的，還有企業(yè)標準、品類開發(fā)等工作。針對團隊建設(shè)和梯隊培養(yǎng)，筆者提出自己的幾點看法：
1.培訓體系不可少（營運、采購、基層、層級、崗位、技術(shù)）；
2.將HR打造成核心部門（要重點投資HR部門）；
3.標準的建立和表格化推動；
4.各部門工作流程優(yōu)化推動；
5.總部體系的打造（服務(wù)型、營銷型）；
6.門店不同業(yè)態(tài)不同管理方式（不可一把抓）；
7.公司的考核體系（高層考核使命感、驅(qū)動力，中層考核業(yè)績、團隊建設(shè)，基層考核行為和成長）；
8.各崗位制作詳細的工具和方法（讓新員工可以快速上手，避免員工因技能繁瑣而造成離職）；
9.每月、每季度、每年度評比優(yōu)秀員工、技能標兵，給員工以動力，打造比優(yōu)趕超的工作氛圍；
10.招聘工作常態(tài)化、招聘渠道多樣化、用工方式多種化。
當然，從“人”的角度，可以通過對消費者、店長、加盟商等多角色多維度的數(shù)據(jù)分析，及時洞察他們的需求，增加他們的忠誠度和黏性，并通過數(shù)據(jù)賦能門店店長優(yōu)秀的管理能力。
品類管理是一項系統(tǒng)工程，需要不斷優(yōu)化、跟進，滿足商圈顧客多樣化需求和潛在需求挖掘。正確理解減員增效，提高工作效率是核心，通過效率的提升降低成本運營。重新定義人貨場，把人放在第一位，團隊建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的核心動力，人才是值得企業(yè)投巨資的。
從零售業(yè)未來發(fā)展態(tài)勢來看，新型零售實體企業(yè)也更專業(yè)化（做專業(yè)的事情）、多元化（用更多新型的數(shù)字化手段實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)生態(tài)）和社會化（提供新型的基礎(chǔ)設(shè)施，可能會變成公眾化的公司，關(guān)注員工、履行社會責任）。
本文來自微信公眾號“零售商業(yè)財經(jīng)”（ID:Retail-Finance），作者：張彥龍，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
