如今在B2B的銷售中，量化和溝通價(jià)值的能力變得比以往任何時(shí)候都更重要：一方面，客戶面臨著既要保持盈利又要降低成本的壓力；另一方面，越來越多的競爭對手開始向數(shù)字化轉(zhuǎn)變，或者將他們的產(chǎn)品“服務(wù)化”。因此，“以價(jià)值為導(dǎo)向的銷售”（value-based selling，簡稱VBS）在B2B市場上也相應(yīng)變得至關(guān)重要。然而，當(dāng)很多企業(yè)真正著手將這一想法轉(zhuǎn)化為行動(dòng)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)事情并沒有那么簡單。
VBS的主要挑戰(zhàn)往往來自于對一些關(guān)鍵概念的不理解。比如不確定銷售人員實(shí)際上推銷的是什么價(jià)值、應(yīng)該以什么作為定價(jià)標(biāo)的；不確定在這一過程中作為銷售方和購買方，分別應(yīng)承擔(dān)怎樣的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任……企業(yè)不難發(fā)現(xiàn)在落實(shí)VBS戰(zhàn)略時(shí)，有很多變量需要考慮，這一點(diǎn)在B2B市場上尤為突出。
本文重點(diǎn)分析了以產(chǎn)品為中心、以客戶流程為中心、以業(yè)績產(chǎn)出為中心的三種方法的主要特點(diǎn)、要求和挑戰(zhàn)，并且指導(dǎo)你如何根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際選擇最適合的方法，從而幫助你實(shí)踐B2B市場的VBS戰(zhàn)略。
VBS的基本概念是：企業(yè)通過向客戶展示其將獲得的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、服務(wù)和社會(huì)利益的價(jià)值，來說服客戶為之支付特定的費(fèi)用。
一般而言，企業(yè)要做VBS，需要具備四種核心能力。
第一，必須對客戶的商業(yè)模式有深刻的理解，而不僅是對客戶的需求做出反應(yīng)而已；
第二，必須就價(jià)值機(jī)會(huì)的大小建立量化的價(jià)值主張，以便客戶能將之與其他競品對比；
第三，必須具備清楚傳達(dá)他們?yōu)榭蛻魧?shí)現(xiàn)價(jià)值承諾的能力；
第四，必須監(jiān)測、核實(shí)并記錄預(yù)估和承諾的價(jià)值是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。
然而，許多企業(yè)在具體實(shí)踐中卻發(fā)現(xiàn)，想要獲得以上四種核心能力困難重重——很多人對VBS的預(yù)設(shè)是一種萬能方案，認(rèn)為VBS在所有情況下都可以以同樣的方式運(yùn)作。但這肯定是不可能的。成功企業(yè)往往采取更細(xì)化的方法，要么選擇以“產(chǎn)品”為中心，要么選擇以“客戶流程”或“業(yè)績產(chǎn)出”為中心的VBS策略。至于那些實(shí)踐VBS不太成功的企業(yè)，往往最終會(huì)退回以價(jià)格為中心的方法，更注重有競爭力的價(jià)格和產(chǎn)品特性，而不是對客戶的業(yè)務(wù)價(jià)值。
這是許多公司過渡到VBS最簡單的方式。這種方法仍然以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，但不同在于，它將銷售宣傳從“產(chǎn)品功能”轉(zhuǎn)向“客戶所得”。
關(guān)鍵理念：銷售企業(yè)必須對客戶和產(chǎn)品有深入了解，在相關(guān)方面具備專業(yè)知識，才能夠創(chuàng)新出卓越的產(chǎn)品，從而以可量化的方式為客戶降低成本或增加收入。只要企業(yè)能夠證明自己的產(chǎn)品或服務(wù)所能帶來的預(yù)估收益（相較于次優(yōu)競品）物有所值，它就可以進(jìn)入溢價(jià)階段。
銷售方作用：為客戶的價(jià)值創(chuàng)造過程提供優(yōu)化資源，而客戶仍然負(fù)責(zé)實(shí)際的價(jià)值創(chuàng)造。
不過，這種方法只有當(dāng)客戶能夠站在整個(gè)企業(yè)的角度，理解并評估產(chǎn)品的“總擁有成本”（total cost of ownership，以下簡稱TCO），而沒那么在意直接采購價(jià)格與短期成本時(shí)才能成功。因此，以產(chǎn)品為中心的VBS，需要銷售方找到能夠理解并優(yōu)先考慮TCO的采購經(jīng)理，或者更在意該產(chǎn)品最終收益（如對財(cái)務(wù)報(bào)表總盈虧的影響）的其他客戶利益相關(guān)者，如生產(chǎn)、運(yùn)營或財(cái)務(wù)。
優(yōu)點(diǎn)：在這方面做得不錯(cuò)的企業(yè)，通常能夠在創(chuàng)新產(chǎn)品中利用對客戶的深入了解，幫助客戶在實(shí)踐中更簡單地增加收入或減少流程中的成本。
挑戰(zhàn)：很容易被其他競爭對手模仿。
對策：想要長期踐行以產(chǎn)品為中心的VBS，銷售企業(yè)需要在研發(fā)和客戶洞察方面持續(xù)投入，不斷提高其產(chǎn)品的價(jià)值潛力，才能牽制競爭對手。
這種方式是 將重點(diǎn)從“銷售有價(jià)值的產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤按龠M(jìn)客戶業(yè)務(wù)流程的實(shí)質(zhì)改進(jìn)”，從而帶來可量化的財(cái)務(wù)收益。
銷售方作用：教會(huì)客戶如何在價(jià)值創(chuàng)造過程中以更有效率的方式應(yīng)用特定資源。只要銷售企業(yè)能夠證明他們能持續(xù)幫助客戶優(yōu)化流程、降低生產(chǎn)成本或者提高生產(chǎn)力，他們就能為提供的服務(wù)爭取更高的價(jià)格。
以客戶過程為中心的VBS的價(jià)值，是由銷售方和客戶共同創(chuàng)造的：銷售方通過提供咨詢來促進(jìn)客戶的價(jià)值創(chuàng)造。 這一方法不僅需要客戶方面的投入，如提供業(yè)務(wù)參數(shù)、實(shí)際的應(yīng)用細(xì)節(jié)或帶來的業(yè)績改善的數(shù)據(jù)； 還要求客戶愿意承諾（在銷售方指出的領(lǐng)域）進(jìn)行流程調(diào)整，缺少任何一方面的配合，就很難保證最終的成功。所以，這種方法僅適用于那些不僅了解TCO的影響（超越單個(gè)產(chǎn)品層面），而且愿意與銷售方合作并在其更廣泛的業(yè)務(wù)流程中進(jìn)行改進(jìn)優(yōu)化的客戶。
優(yōu)點(diǎn)：由于這一方法十分依賴實(shí)際的應(yīng)用知識，而非產(chǎn)品創(chuàng)新，它能為銷售企業(yè)帶來一定的持續(xù)競爭優(yōu)勢。
挑戰(zhàn)：持續(xù)性的改進(jìn)必然會(huì)越來越難，一旦客戶學(xué)會(huì)了如何更有效地運(yùn)行其流程，銷售方想要繼續(xù)與這家客戶合作的難度也就會(huì)相應(yīng)越來越大。
對策：想要成功實(shí)踐以客戶流程為中心的VBS，關(guān)鍵是要有深厚的行業(yè)積累，并具備熟悉客戶的業(yè)務(wù)或生產(chǎn)流程專業(yè)知識的咨詢銷售隊(duì)伍。
這種方式是將銷售重點(diǎn)從“創(chuàng)新產(chǎn)品”或“提供流程改進(jìn)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤氨ＷC業(yè)績產(chǎn)出”。此時(shí)，定價(jià)邏輯就通常會(huì)與實(shí)際的結(jié)果掛鉤——如提高生產(chǎn)力、效率或可用性，或者降低TCO或單位總成本（total cost per unit）。有時(shí)，它會(huì)在一定程度上涉及復(fù)雜的收益共享（或成本共享），方案表現(xiàn)出色或表現(xiàn)不佳，都會(huì)有相應(yīng)的預(yù)定獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。很多客戶可能會(huì)更喜歡這種付出與業(yè)務(wù)產(chǎn)出掛鉤的方法，一方面是降低了風(fēng)險(xiǎn)，另一方面也能與服務(wù)提供方共進(jìn)退，有福同享有難同當(dāng)。
雖然以業(yè)績產(chǎn)出為中心的VBS法有可能能為企業(yè)創(chuàng)造最大的價(jià)值，但它也極具挑戰(zhàn)性—— 服務(wù)的提供方不僅要對價(jià)值創(chuàng)造承擔(dān)全部責(zé)任，還要承擔(dān)與價(jià)值實(shí)現(xiàn)有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。
此時(shí)，銷售方為了實(shí)現(xiàn)價(jià)值，必須獲得足夠的控制權(quán)——通常是對選定的客戶流程負(fù)責(zé)。而客戶需要配合銷售方，為其提供流程信息和使用數(shù)據(jù)，并就哪些責(zé)任對價(jià)值實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要達(dá)成一致。因此， 基于業(yè)績產(chǎn)出的VBS，更適合那些愿意將其部分（通常是非核心）業(yè)務(wù)流程外包并參與長期合作的客戶，以及那些有能力調(diào)整流程和運(yùn)營機(jī)制以將一些責(zé)任轉(zhuǎn)移給服務(wù)提供方的客戶。
對于服務(wù)提供方來說， 以業(yè)績?yōu)橹行牡腣BS能否成功，取決于他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)以及評估和減少潛在風(fēng)險(xiǎn)的能力。它需要合作雙方共同發(fā)展和商定協(xié)作模式，確定雙方在價(jià)值創(chuàng)造方面的角色和責(zé)任，以及如何共享成果、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。其中一個(gè)關(guān)鍵挑戰(zhàn)，是要 確保服務(wù)提供方能夠理解和控制所有可能影響價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵變量；否則，在保證無法控制的結(jié)果時(shí)，他們就會(huì)承擔(dān)不必要的風(fēng)險(xiǎn)。
一般來說，以業(yè)績產(chǎn)出為中心的VBS極具挑戰(zhàn)性，只有少數(shù)公司能掌握。但一旦成功執(zhí)行，它將為合作雙方提供強(qiáng)大的行業(yè)“護(hù)城河”和非?？捎^的回報(bào)。多數(shù)情況下，在這方面獲得成功的企業(yè)會(huì)從小合同開始，先獲得對方的信任和理解，再逐步擴(kuò)大合作并提高服務(wù)價(jià)格。
第1步：確定你的VBS優(yōu)勢。
考慮你的獨(dú)特優(yōu)勢和區(qū)別于競爭對手的關(guān)鍵所在——是卓越的技術(shù)產(chǎn)品、積累的流程方面的專業(yè)知識和應(yīng)用技能，還是管理客戶流程以提高業(yè)績的能力？換句話說， 你能否通過銷售更好的產(chǎn)品、更好地為客戶提升流程效率，或以有保障的業(yè)績成果來提供量化的價(jià)值？與此同時(shí)，還要從更現(xiàn)實(shí)的角度去考慮你們是否有機(jī)會(huì)將優(yōu)勢推進(jìn)到VBS的其他領(lǐng)域。
第2步：在你的主要目標(biāo)市場中找到創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)。
分析客戶利潤公式中的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素。它們是否與成本、收入或固定資本有關(guān)，在這些領(lǐng)域是否還存在未被充分利用的價(jià)值機(jī)會(huì)？重要的是，這三種VBS方法提供了不同方式來影響客戶的潛在利潤：提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品通常只能為客戶節(jié)省成本；流程優(yōu)化則能進(jìn)一步為客戶增加創(chuàng)收；而接管業(yè)務(wù)流程并保證為客戶實(shí)現(xiàn)盈利則可能會(huì)影響客戶的綁定資本。一旦在你的目標(biāo)市場中確定了可觀的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會(huì)，你就可以著手為實(shí)現(xiàn)所需的VBS方法制定正確的實(shí)現(xiàn)路徑。
第3步：了解特定的VBS方法需要什么樣的內(nèi)部調(diào)整。
內(nèi)部阻力往往才是實(shí)施VBS的主要障礙，因此了解實(shí)施不同的VBS方法需要做怎樣的變革，以及過程中要采取怎樣的管理策略就變得至關(guān)重要了。
以產(chǎn)品為中心的VBS主要需要銷售人員改變自己的心理和文化認(rèn)知。產(chǎn)品專業(yè)知識依然有用，但需要將重點(diǎn)從“產(chǎn)品特性”轉(zhuǎn)移到“可量化的利益所得”上，將其傳達(dá)給更廣泛的目標(biāo)受眾（通常是客戶組織中的高層人員）。通常來說，提供銷售培訓(xùn)、價(jià)值計(jì)算器和/或新的激勵(lì)計(jì)劃都可以相對較好地促進(jìn)這方面的轉(zhuǎn)變，阻力也不會(huì)太大。
以客戶流程為中心的VBS需要更深入的咨詢能力調(diào)整，以便更好地促進(jìn)客戶的價(jià)值創(chuàng)造過程。雖然價(jià)值溝通技能很重要，但單純只會(huì)溝通已經(jīng)無法滿足需求，銷售人員現(xiàn)在還需要對客戶的業(yè)務(wù)有更深刻的理解，在溝通技能上也要向咨詢式溝通轉(zhuǎn)變，才能發(fā)現(xiàn)、討論和改善客戶的痛點(diǎn)。更多的銷售企業(yè)，會(huì)直接從客戶行業(yè)招募關(guān)鍵人物（以獲得對客戶目標(biāo)、流程和行業(yè)的理解），組建擁有所需能力的銷售團(tuán)隊(duì)，和/或推出主要的銷售培訓(xùn)與服務(wù)過渡計(jì)劃。
以業(yè)績產(chǎn)出為中心的VBS需要在銷售隊(duì)伍之外進(jìn)行重大的結(jié)構(gòu)和管理調(diào)整。例如，銷售方要為最終的業(yè)績產(chǎn)出負(fù)責(zé)，必然要參與到客戶流程的管理與優(yōu)化中，組織的界限開始變得模糊。因此，銷售方通常會(huì)把員工派到客戶現(xiàn)場，或使用遠(yuǎn)程監(jiān)控，以便與客戶一起，或代表客戶更好地操作客戶流程。此外，銷售方還通常需要與客戶建立聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，來評估和衡量業(yè)績的提升效果，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的協(xié)調(diào)與組織激勵(lì)架構(gòu)，確保內(nèi)部和外部不同職能部門之間的無縫協(xié)作。 因此，為了促進(jìn)以績效為中心的VBS的采用，銷售方需要專門設(shè)立部門來執(zhí)行兩家企業(yè)之間的活動(dòng)。他們還必須設(shè)計(jì)明確的合同，來規(guī)定合作雙方的責(zé)任、個(gè)人和組織的薪酬方案，以及公平公正的價(jià)值（和風(fēng)險(xiǎn)）共享方案。
第4步：識別并優(yōu)先考慮那些有能力并愿意為價(jià)值付費(fèi)的客戶。
并非所有的客戶都對VBS感興趣，即使是那些有興趣的客戶也不一定最終會(huì)為價(jià)值付費(fèi)。鑒于VBS的實(shí)施成本很高，而且在走向更復(fù)雜的VBS方法時(shí)，服務(wù)成本也會(huì)增加，銷售企業(yè)需要對客戶進(jìn)行仔細(xì)細(xì)分和優(yōu)先排序，以確保VBS保持盈利。從這個(gè)角度來說， 銷售企業(yè)不僅要考慮目標(biāo)客戶購買價(jià)值的能力，還要考慮他們實(shí)際為之付費(fèi)的意愿。
超越產(chǎn)品和服務(wù)本身去為價(jià)值付費(fèi)，需要采購人員有更專業(yè)的知識儲備，特別是在進(jìn)入更高級的VBS形式時(shí)。至少，作為買家，需要能理解TCO（總擁有成本）以及長期組織績效影響，以及與價(jià)值實(shí)現(xiàn)相關(guān)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。因此， VBS銷售企業(yè)應(yīng)該將目標(biāo)鎖定在那些想要通過提高生產(chǎn)力，來為整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)長期利益的個(gè)人，而不僅僅是那些希望降低采購價(jià)格以節(jié)省開支的采購人員。此外，VBS銷售企業(yè)還需要找到購買部門權(quán)力足夠強(qiáng)大的客戶——這個(gè)部門才能獲得整個(gè)組織的理解并推動(dòng)相應(yīng)的調(diào)整與變革。同樣重要的是，VBS銷售企業(yè)還要了解哪些客戶不適合VBS，即使他們看起來很有潛力成為自己的目標(biāo)客戶。
最后， VBS銷售企業(yè)不僅要關(guān)注那些了解什么是價(jià)值的目標(biāo)客戶，還要積極主動(dòng)地去影響他們對價(jià)值的理解。
雖然并沒有限制說銷售企業(yè)不可以同時(shí)實(shí)踐多種VBS法，但通常從以產(chǎn)品為中心的VBS開始，再逐漸過渡到更復(fù)雜的方法的做法會(huì)更好。
一方面從本質(zhì)上來說，實(shí)踐每種VBS方法所需的能力和組織變化是累積增長的，從較簡單的方法開始不僅更容易，一開始所需要的資源密度也更低；
另一方面，漸進(jìn)式的做法還能刺激和增強(qiáng)后續(xù)的投入（已經(jīng)逐漸有些成果產(chǎn)出了）。
只有了解不同VBS方法的關(guān)鍵要求，銷售企業(yè)才能最終將想法轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，在不同情況下應(yīng)用戰(zhàn)略上更合適的VBS方法。
本文來自微信公眾號 “紅杉匯”（ID：Sequoiacap），作者：Joona Ker?nen, Harri Terho, Antti Saurama，編譯：洪杉，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
