2月16日，小米開(kāi)年的第一場(chǎng)發(fā)布會(huì)來(lái)了。
作為小米旗下主打高品質(zhì)、性價(jià)比的年輕品牌，Redmi此次K50系列一經(jīng)發(fā)布就得到了空前關(guān)注，更有用戶評(píng)論“性能全線拉滿、安卓史上超強(qiáng)……”
Redmi作為小米集團(tuán)獨(dú)立出來(lái)的新品牌，發(fā)布至今已經(jīng)取得了太多好成績(jī)，再一次驗(yàn)證了大公司多品牌經(jīng)營(yíng)的必要性，本文我們重點(diǎn)聊下：
多品牌經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇
什么情況下企業(yè)適合多品牌
具體內(nèi)容如下：
提到康師傅我們就會(huì)想到紅燒牛肉面，提到飄柔就會(huì)想到自信，提到旺仔牛奶就會(huì)想到媽媽叫回家喝牛奶。所以，一個(gè)好的產(chǎn)品是可以將品牌固定在特定的認(rèn)知范圍內(nèi)的。
但是固定的認(rèn)知有好處也有壞處，好處就是提起這個(gè)產(chǎn)品，用戶馬上就能想到某個(gè)品牌，該品牌能夠給自己提供什么幫助，壞處就是用戶只能想到這一個(gè)“幫助”。
比如，小米在崛起過(guò)程中，“性價(jià)比、為發(fā)燒友而生……”等標(biāo)簽成為用戶的固有認(rèn)知，但是在小米業(yè)務(wù)、品牌發(fā)展升級(jí)后，這些標(biāo)簽就會(huì)成為用戶認(rèn)知的障礙。
所以才有了紅米的獨(dú)立和“一面科技一面藝術(shù)”的小米MIX系列。
在快消領(lǐng)域也一樣，有相當(dāng)部分人不知道特侖蘇是蒙牛的高端牛奶品牌系列，金典是是伊利的高端系列，還以為是新品牌，這其實(shí)是大公司的多品牌戰(zhàn)略。
不要小看品牌的力量，我們對(duì)于特侖蘇和金典的高價(jià)位沒(méi)有什么感覺(jué)，但是如果蒙牛和伊利也賣(mài)那么貴可能就要流失用戶了，即使加注了“精品”的字樣也不好用。
最好的辦法就是創(chuàng)立一個(gè)新品牌，重新確立用戶的認(rèn)知。因?yàn)橹匦聦?xiě)一張白紙比改一張已經(jīng)畫(huà)了很多內(nèi)容的白紙容易多了。
另外，很重要的一點(diǎn)原因是二元法則，即在一個(gè)成熟的細(xì)分領(lǐng)域，用戶的注意力只能注意到兩個(gè)品牌，再多了其他品牌是記不住的。
很多大公司的多品牌戰(zhàn)略就是為了更多“侵占”用戶的認(rèn)知領(lǐng)地，其中最典型的就是寶潔。寶潔旗下有很多產(chǎn)品，洗發(fā)水、洗滌劑、牙膏等，洗發(fā)水又有去屑的、保濕的、潤(rùn)滑的等不同類(lèi)型。
每個(gè)品類(lèi)都有自己的品牌，同品類(lèi)中細(xì)分定位又有不同的品牌，像我們熟悉的去屑的海飛絲、自信的飄柔、潤(rùn)滑的潘婷等。
很多人想寶潔為什么不用“寶潔”一個(gè)品牌，劃分為不同的產(chǎn)品線不就好了，但事實(shí)是用戶只會(huì)記住寶潔的一個(gè)、最多兩個(gè)產(chǎn)品，無(wú)異于把更多的市場(chǎng)空白交給了對(duì)手。
同時(shí)，用戶不可能一直對(duì)一個(gè)品牌感興趣，即使產(chǎn)品再好，他們?cè)谛缕放瞥霈F(xiàn)的時(shí)候也想嘗試一下。怎么辦，那這幾個(gè)品牌都是我的就好了，用戶不管選哪一種，都沒(méi)有離開(kāi)我的企業(yè)。
既然多品牌能夠攬獲用戶更多認(rèn)知，那么我們是不是都要努力去多做幾個(gè)品牌呢？答案是不一定。
多品牌戰(zhàn)略一般需要投入巨大的品牌管理成本，操作難度大，同時(shí)無(wú)法利用已有的品牌信任度（認(rèn)知切割），不是所有企業(yè)都能承受的。
一般采用多品牌的企業(yè)是由其產(chǎn)品體系和目標(biāo)客群決定的。如果企業(yè)的產(chǎn)品體系較為分散且關(guān)聯(lián)度不高，不同產(chǎn)品線有對(duì)應(yīng)不同的目標(biāo)客群，那么企業(yè)最好是保持品牌管理的靈活性。
這一點(diǎn)在快消領(lǐng)域比較常見(jiàn)，比如寶潔，洗發(fā)水和牙膏差異還是比較大的，適用于多品牌。
另外在To B領(lǐng)域，因產(chǎn)品和業(yè)務(wù)線差別較大使用多品牌的現(xiàn)象也比較常見(jiàn)。比如騰訊，旗下就有騰訊云、騰訊金融科技、騰訊企點(diǎn)等分管不同的業(yè)務(wù)；平安旗下的陸金所、金融壹賬通同樣的道理。
還有一種情況，與企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)相關(guān)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就是“企業(yè)生產(chǎn)關(guān)系”的反映，是企業(yè)資源能力、發(fā)展階段所決定的。集團(tuán)型的企業(yè)往往業(yè)務(wù)廣泛、產(chǎn)品多元，為適應(yīng)多業(yè)務(wù)的發(fā)展采用多品牌戰(zhàn)略。
換句話說(shuō)，企業(yè)足夠“大”，業(yè)務(wù)足夠“多”，資源足夠豐富，有發(fā)展多品牌的需要。
在多品牌矩陣的推廣中，存在很多的誤區(qū)，經(jīng)常出現(xiàn)的主要有兩個(gè)：
第一，沒(méi)有厘清品牌戰(zhàn)略，把產(chǎn)品名稱誤用為子品牌。這種情況一般會(huì)出現(xiàn)在企業(yè)品牌管理初期，還未建立起規(guī)范的管理體系的時(shí)候，結(jié)果就是得不償失或者事與愿違。
霸王防脫洗發(fā)水是一款細(xì)分市場(chǎng)做的很成功的產(chǎn)品，但是在某一天他們推出了霸王涼茶，直接用霸王品牌的涼茶立刻引起了用戶的反感，甚至有人說(shuō)喝出了洗發(fā)水的味道。
當(dāng)然，喝出洗發(fā)水的味道基本是不可能的，但是依賴主品牌成功，直接將產(chǎn)品線用作品牌的作法確實(shí)值得考慮。
第二，集團(tuán)品牌統(tǒng)籌子品牌管理，“中央集權(quán)制”缺乏靈活性。多品牌戰(zhàn)略下，集團(tuán)到底是采用“中央集權(quán)制”還是“聯(lián)邦制”來(lái)管理品牌，并沒(méi)有定論。
在To B企業(yè)中，大客戶相對(duì)較固定，并且不同業(yè)務(wù)間有互補(bǔ)需求，所以大多數(shù)采用“中央集權(quán)制”。集團(tuán)設(shè)置品牌管理中心對(duì)各子品牌進(jìn)行統(tǒng)一管理，同時(shí)保證各品牌負(fù)責(zé)人的靈活性，暢通自上而下和自下而上兩條道路。
當(dāng)然，也有不少企業(yè)采用“聯(lián)邦制”，集團(tuán)有自己的品牌管理部，獨(dú)立品牌管理部并不直接參與集團(tuán)的工作，各自相互獨(dú)立，從而有優(yōu)秀的集團(tuán)的品牌，又有特色的獨(dú)立品牌。
企業(yè)是采用單品牌還多品牌運(yùn)營(yíng)，沒(méi)有誰(shuí)好誰(shuí)壞的問(wèn)題，關(guān)鍵是看適合不適合。高效的品牌戰(zhàn)略組合，往往能撬動(dòng)組織的力量，更能撬動(dòng)的認(rèn)知的杠桿。
紅米如是，希望你也是！
知乎：建哥聊品牌《多品牌戰(zhàn)略在什么情況下適用？》
人人都是產(chǎn)品經(jīng)理：馬璐《寶潔為何有那么多的品牌？》
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關(guān)鍵詞： 品牌經(jīng)營(yíng)
