繼2004年達(dá)美樂比薩成功在美上市后，近日達(dá)美樂在中國的獨(dú)家特許經(jīng)營商——達(dá)勢股份有限公司（以下簡稱：達(dá)美樂中國）向港交所遞交了招股書。入華多年，卻仍把“facebook”誤印在包裝上，這個(gè)曾經(jīng)“最不了解中國市場”的企業(yè)正沖擊上市。
達(dá)美樂是全球最大的比薩公司，總部在美國密歇根州的安娜堡，于1960年創(chuàng)立。截至2022年1月2日，該公司于全球90多個(gè)市場擁有超過1.88萬家門店，平均每天賣出超過300萬個(gè)比薩，是全球第一比薩配送企業(yè)。
除了頭部企業(yè)必須具備的供應(yīng)鏈和加盟商掌控力外，差異化的市場運(yùn)作更是一家企業(yè)脫穎而出而的秘訣。全球三大比薩公司，各自有其切入市場的點(diǎn)，例如，必勝客主打“make people happy”，棒約翰主打“更好的食材，更好的口味”，而達(dá)美樂從1973年起便提出了“30分鐘必達(dá)”的口號。
選擇配送來破局，達(dá)美樂的核心邏輯有兩點(diǎn)：首先，比薩這種食物，只有在熱的時(shí)候吃味道才好。因此，較短的配送時(shí)間，可以保證在用戶收到時(shí)，比薩仍保持燙口的溫度。其次，達(dá)美樂認(rèn)為，比薩外賣本身的門檻較低，單靠產(chǎn)品本身無法形成有效壁壘。只有更好的服務(wù)體驗(yàn)才能在行業(yè)里站的更穩(wěn)，而“快”是最直接的體驗(yàn)。提升體驗(yàn)的同時(shí)，“30分鐘必達(dá)”更是一種差異化的服務(wù)。
為了達(dá)到“快”，達(dá)美樂精心選擇每家分店的地址，詳細(xì)分析周邊的消費(fèi)人群、社區(qū)、街道、路況、紅綠燈時(shí)長都作為評價(jià)因素。最終綜合各種信息，劃定分店的負(fù)責(zé)區(qū)域。例如：一張比薩的制作花費(fèi)12分鐘，正常送餐時(shí)長8分鐘，為交通堵塞和路況事故預(yù)留7分鐘，因此超過99%的比薩都能在承諾的30分鐘之內(nèi)送達(dá)。
2000年后，達(dá)美樂和必勝客激烈爭奪全球市場份額。在美國人還習(xí)慣于打電話定外賣時(shí)，達(dá)美樂推出的網(wǎng)絡(luò)訂餐服務(wù)就已經(jīng)覆蓋了PC和移動(dòng)端。通過多年積累，“配送時(shí)間超半小時(shí)即半價(jià)”的Slogan不斷引起消費(fèi)者的關(guān)注和媒體的報(bào)道，達(dá)美樂品牌也逐漸和快速配送劃上等號。
對加盟商而言，不設(shè)堂食，專注外送和服務(wù)社區(qū)顧客，因此達(dá)美樂的門店不需要太大的面積，也不需要建在購物中心等高租金地段。加盟商可以通過較低的前期投入獲得達(dá)美樂品牌使用權(quán)。
因此，不難發(fā)現(xiàn)，達(dá)美樂不僅是一家做比薩的公司，還是一個(gè)運(yùn)輸公司和一家科技公司。
為了進(jìn)一步提升公司的競爭力并改善債務(wù)問題，達(dá)美樂于2004年申請?jiān)诩~交所上市。由于當(dāng)時(shí)市場上已經(jīng)有麥當(dāng)勞和百勝兩大快餐巨頭，加之當(dāng)時(shí)并不出彩的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，達(dá)美樂的未來發(fā)展并不被華爾街的分析師們看好。不過，達(dá)美樂最后的股價(jià)表現(xiàn)幾乎令所有人意外。
早在2017年，有機(jī)構(gòu)復(fù)盤了2004年以來的美股增長情況。當(dāng)時(shí)，作為最重要的互聯(lián)網(wǎng)公司谷歌（Google）的股票投資回報(bào)率超過了16倍。而同在2004年上市的比薩公司——達(dá)美樂，算上分紅、拆股等的投資回報(bào)率高達(dá)27倍。
耗時(shí)60多年，憑借單一品類，達(dá)美樂從一家負(fù)債累累、瀕臨破產(chǎn)的小作坊，成長為全球第二大比薩公司，堪稱商業(yè)奇跡。
早在1997年，達(dá)美樂便進(jìn)入中國，在北京開設(shè)了第一家門店。不過，達(dá)美樂在中國市場的存在感，與其所謂“比薩龍頭”的地位并不相符。公司總體營收規(guī)模并不算大且處于持續(xù)虧損狀態(tài)，不僅和老對手必勝客相比有著量級差距，甚至和中國本土品牌尊寶比薩都有較大距離。
弗若斯特沙利文報(bào)告顯示，達(dá)美樂中國是中國五大比薩品牌中增長最快的公司；按照2020年的銷售收入計(jì)，達(dá)美樂中國位列中國第三大比薩公司。招股書顯示，2019年至2021年，達(dá)美樂中國營收分別為8.37億元、11.04億元和16.11億元。
盡管在過去的五年里，達(dá)美樂中國大陸地區(qū)銷售額每年以30%-50%的增速快速成長，可實(shí)際上，年報(bào)數(shù)據(jù)表明，我國市場業(yè)務(wù)分部營收只占達(dá)美樂總營收的6%，而按照店鋪計(jì)數(shù)的海外市場中，中國只排在第10位，顯得微不足道。
此外，過去三年，公司的虧損數(shù)額也不見縮窄——從2019年至2021年，達(dá)美樂中國的凈虧損分別為1.82億元，2.47億元和4.71億元，3年累計(jì)凈虧損高達(dá)9.27億元。
另一方面，目前在國內(nèi)，必勝客擁有2000多家門店，尊寶比薩也有近2000家門店，達(dá)美樂僅擁有485家門店，并不具優(yōu)勢。而截至2021年12月31日，達(dá)美樂中國約57%的門店位于北京及上海；剩余門店位于全國一線、新一線及二線城。也就是說，達(dá)美樂中國耗時(shí)多年仍未下沉到我國三、四線等城市。
有觀點(diǎn)認(rèn)為，在中國發(fā)展不及預(yù)期，很大程度上歸咎于達(dá)美樂本身經(jīng)營方式和策略的失敗。
和必勝客、棒約翰等連鎖比薩品牌運(yùn)營堂食門店不同的是，達(dá)美樂中國雖然對母公司的運(yùn)營模式稍加改良，但仍然主攻三十分鐘必達(dá)的外送業(yè)務(wù)。
不過，在那個(gè)外賣需求尚未被深度挖掘的年代里，中國市場自有一番“國情”。
此前，在長達(dá)二、三十年的時(shí)間里，國人對西餐的主要觀念還是偏高端，也就是所謂的“洋氣”。對待洋品牌、外來物種，好不好吃并不是最重要的，包裝高檔的產(chǎn)品才有小資和年輕人群買賬。而早期火爆的麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克，還有同行必勝客都非常討巧，進(jìn)入中國市場后采取的策略是在核心地段開店，非常重視裝修，提供更多的社交空間環(huán)境。
顯然，相對樸素的定位和主打外賣比薩的達(dá)美樂，并不能滿足中國市場對于比薩的主流需求，甚至大多數(shù)門店和一般山寨加盟的各種“XX比薩”區(qū)別并不大。要知道，即便必勝客在美國和歐洲的門店也非常低調(diào)，但其在中國走的門店路線卻截然不同。
另外，國內(nèi)經(jīng)營權(quán)劃分不清，經(jīng)營者能力不足，也是致命的原因。沒有把中國市場放在重要的戰(zhàn)略性地位上，沒有針對中國市場的特點(diǎn)制定發(fā)展策略，市場自然也不會(huì)給與反響。事實(shí)上，直到幾年前，達(dá)美樂的包裝上還印有“在facebook上分享”的字樣，可見其對中國市場確實(shí)很“佛系”。
直到2010年12月，達(dá)勢股份收購了達(dá)美樂當(dāng)時(shí)在北京、天津、上海、江蘇省及浙江省的總特許經(jīng)營商，達(dá)美樂在國內(nèi)進(jìn)軍的步伐才明顯加快。從2017年開始，達(dá)美樂中國開始進(jìn)一步發(fā)力，其中，標(biāo)志性的事件就是引進(jìn)了前麥當(dāng)勞高管王怡操盤達(dá)美樂中國業(yè)務(wù)。
事實(shí)上，自2017年起至今，達(dá)美樂中國的門店數(shù)已經(jīng)翻了三番。其中，2021年逆勢新開100多家門店，且各季度保持同店銷售正增長以及盈利能力的持續(xù)改善。此外，達(dá)美樂持續(xù)加大資金投入，最近更是選擇申報(bào)港股上市，以表其戰(zhàn)略決心。
上市，或許是“全球第一比薩配送企業(yè)”成為“中國第一比薩公司”的關(guān)鍵一步，而繼續(xù)加快的擴(kuò)張步伐是這家企業(yè)募資后首當(dāng)其沖要做的事。
招股書披露，達(dá)美樂中國計(jì)劃利用募集的資金在未來兩年內(nèi)增加約300家比薩門店，翻新其現(xiàn)有的連鎖店，并擴(kuò)大其中央廚房。達(dá)美樂還表示，鑒于中國有大量的潛在門店位置，公司預(yù)期將于2024年及2025年繼續(xù)快速地開設(shè)新店。
持續(xù)擴(kuò)張的底氣，是隨著中國市場逐步成熟以及疫情的催化下，宅文化、白領(lǐng)快餐氛圍在中國一、二線城市漸成氣候，外送比薩模式正迎來發(fā)展機(jī)遇。而堅(jiān)守外賣多年的達(dá)美樂，其商業(yè)模式也終于迎來“春天”。據(jù)了解，達(dá)美樂的所有渠道均由品牌自己配送，目前其外送業(yè)務(wù)收入占比約為73%。2020年，達(dá)美樂中國外送銷售額為人民幣157億元，占整個(gè)中國比薩市場的51.5%。
不過，達(dá)美樂中國的擴(kuò)張和大多數(shù)拿融資瘋狂擴(kuò)展門店的新消費(fèi)品牌有所不同。同區(qū)域內(nèi)的門店不互相蠶食利潤以及如何和外賣平臺(tái)差異化競爭，都是公司需要考慮的重點(diǎn)。
據(jù)了解，2010年，達(dá)美樂母公司就開始試點(diǎn)“堡壘戰(zhàn)略”，就是在已有門店周邊外送配送范圍超過1英里（約1.6公里左右）的地區(qū)開始加密，以加快送餐速度，同時(shí)讓到店自取更方便。為了避免門店間的蠶食率，達(dá)美樂要求“堡壘戰(zhàn)略”僅適用于加盟商自身門店范圍，而不引入新的加盟商。
事實(shí)上，此后十年，在單品未漲價(jià)的情況下，單店的息稅前利潤增長一倍以上，單間加盟商也減少了一半，這是它專注于經(jīng)濟(jì)規(guī)模效應(yīng)的成果。
而有了這一經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國市場情況，達(dá)美樂未來很大程度也會(huì)采取門店加密策略。據(jù)業(yè)內(nèi)人士統(tǒng)計(jì)，達(dá)美樂中國的大多數(shù)門店配送距離也是1.6公里-2.9公里，但由于承諾三十分鐘必達(dá)，達(dá)美樂比薩的配送服務(wù)范圍受限，便可以依靠不斷擴(kuò)增門店來維持收益。
另一方面，當(dāng)大部分品牌在第三方送餐的支持下試圖擴(kuò)大送餐范圍，但達(dá)美樂的“堡壘策略”卻縮小了門店間的范圍。達(dá)美樂認(rèn)為，連鎖品牌做送餐這門生意，特別是自有配送，位置靠近很重要。增加門店密度可以更加接近顧客，從而下降營銷支出，服務(wù)效果也更好，同時(shí)還填補(bǔ)了市場的空隙，避免其他競爭者進(jìn)入。
當(dāng)然，中國市場空間如此之大，先入為主的行業(yè)巨頭、蓄勢待發(fā)的西餐連鎖，以及野心勃勃的同品類企業(yè)，都將是達(dá)美樂比薩進(jìn)軍中國的屏障。而除了通過規(guī)模擴(kuò)張外，如何在本土化方面做得更好，也是達(dá)美樂中國需要長期攻克的難題。此次赴港IPO，對于達(dá)美樂中國而言僅是一個(gè)開端。
