國內(nèi)多數(shù)早期企業(yè)服務(wù)SaaS公司還處在追求規(guī)?；N售、提高銷售人效比的階段。但是始終不要忘記關(guān)注NDR，了解你的產(chǎn)品或服務(wù)是否能夠滿足客戶的需求并吸引老客戶。
未來幾年企服行業(yè)將在新人群、新場(chǎng)景、新生態(tài)和新行業(yè)四個(gè)方向發(fā)生巨大變化。
與此同時(shí)，專注產(chǎn)品的SaaS公司更具資本和成長(zhǎng)效率，容易獲得從0-1的產(chǎn)品增長(zhǎng)飛輪，而從1-10商業(yè)化與產(chǎn)品的配合往往被忽略。
本文探討的主要內(nèi)容包括三個(gè)部分：
1. 企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域有哪些值得關(guān)注的趨勢(shì)機(jī)會(huì)？
2. 為什么 SaaS 公司應(yīng)該專注產(chǎn)品本身？
3. GTM商業(yè)化重要節(jié)點(diǎn)的建議？
中美相差10倍的人力成本差距，導(dǎo)致國內(nèi)無法照搬“美式 SaaS”的發(fā)展路徑。
美國軟件采購決策權(quán)通?？梢韵路诺讲块T leader，個(gè)人也更愿意為提高效率的工具付費(fèi)。海外創(chuàng)業(yè)者們?cè)?Dayone 有決心和動(dòng)力通過專注于自己的產(chǎn)品，研發(fā)出好產(chǎn)品來獲取客戶，所以能誕生 Figma、notion 等將產(chǎn)品做到極致的獨(dú)角獸公司。
但是，伴隨中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的崛起，帶來接近 2000 萬的龐大工程師群體，這些新知識(shí)群體對(duì)軟件的理解往往比傳統(tǒng)決策者更專業(yè)。近年來他們?cè)诮M織內(nèi)部的決策權(quán)重明顯上升，過去將 CTO/CEO 作為唯一的銷售對(duì)象所形成的 SLG(Sales-led Growth 銷售帶動(dòng)增長(zhǎng))銷售模式失效。
優(yōu)秀的產(chǎn)品開始有專業(yè)的 Sponser 支持，這是我們?cè)谧罱K用戶側(cè)看到的第一個(gè)明顯更好的趨勢(shì)。
我們看好面向?qū)I(yè)人群的生產(chǎn)力工具、產(chǎn)品價(jià)值剛需且可被衡量的產(chǎn)品。賦能國內(nèi) developer 開發(fā)者、designer 設(shè)計(jì)師、marketing 市場(chǎng)部等新群體的產(chǎn)品方向，產(chǎn)品解決的問題以及提供的價(jià)值在用戶側(cè)可以被量化。
很多人將中國目前僅有的幾家企業(yè)服務(wù)軟件上市公司（e.g.金蝶用友）市值，和美國的 100 余家上市 SaaS 公司市值之和對(duì)比，以此證明中美企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)差距懸殊，但這也恰恰表明國內(nèi)企服尚處于藍(lán)海市場(chǎng)。
過去十年，中國企業(yè)聚焦點(diǎn)在于如何將生意做下去，導(dǎo)致一大波通用型、內(nèi)部管理工具的紅海競(jìng)爭(zhēng)，軟件廠商沒有清晰的產(chǎn)品邊界，大而全。
如今企業(yè)更關(guān)注如何在充分競(jìng)爭(zhēng)中通過優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)占領(lǐng)市場(chǎng)，企業(yè)主的管理視角從 ERP/OA 這類大而全的內(nèi)部管理軟件向外延伸，逐漸出現(xiàn) SCRM(當(dāng)然也有生態(tài)平臺(tái)的助力因素）、CEM（客戶體驗(yàn)管理）等新機(jī)會(huì)。
我們認(rèn)為，CEM系統(tǒng)對(duì)企業(yè)而言就是典型的從內(nèi)向外運(yùn)營客戶的新思路，是企業(yè)從獲客向服務(wù)存量用戶的轉(zhuǎn)變。
所以基于這個(gè)邏輯，未來也一定會(huì)出現(xiàn)一家基于產(chǎn)品和場(chǎng)景理解能力取勝的公司?；诳蛻魳I(yè)務(wù)視角的轉(zhuǎn)移，未來會(huì)逐漸迸發(fā)出更多新機(jī)會(huì)。
我們認(rèn)為云原生架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，為全球infra創(chuàng)業(yè)公司帶來了歷史性機(jī)遇。
以數(shù)據(jù)庫、云原生 Devops 為代表的細(xì)分領(lǐng)域全球范圍逐漸處在同一起點(diǎn)，中國具備全球范圍內(nèi)最復(fù)雜的業(yè)務(wù)場(chǎng)景和最快的迭代訴求，基于本土復(fù)雜場(chǎng)景迭代出的產(chǎn)品比國外工具更有競(jìng)爭(zhēng)力，有機(jī)會(huì)走向全球，豐富全球的云原生技術(shù)生態(tài)。
底層基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)步的刺激和變化：
微服務(wù)、模塊化 業(yè)務(wù)快速迭代倒逼，面向業(yè)務(wù)軟件 Intergretion 集成和自動(dòng)化云原生、微服務(wù)趨勢(shì)之下，面向業(yè)務(wù)人員，提供模塊化產(chǎn)品，成為可能。從過去大型ERP系統(tǒng)到HR、業(yè)財(cái)一體化、企業(yè)采購SaaS，過去龐大復(fù)雜的軟件逐漸微型化、模塊化，這是企業(yè)的業(yè)務(wù)迭代更快、更靈活的倒逼。
過去困于基礎(chǔ)設(shè)施不成熟，數(shù)據(jù)連接的價(jià)值無法挖掘。
今天國內(nèi) SaaS 生態(tài)變得更加開放，一方面客戶開始接受云 SaaS；另一方面 SaaS 公司的接口設(shè)計(jì)更開放。
所以我們認(rèn)為，以 Intergretion 集成和自動(dòng)化為代表的趨勢(shì)將更加明顯，例如基于 RPA 處理的是桌面級(jí)自動(dòng)化工作，結(jié)合開放 API 的 SaaS 集成數(shù)據(jù)處理解決方案。
海外從業(yè)者沒有明顯的文化分層，賦能施工工人管理的軟件 Procore 上市，正是因?yàn)槊绹ㄖと说氖芙逃潭群芨?，管理型軟件有用武之地?/p>
如果說中國存量企服市場(chǎng)處在需要被數(shù)字化的階段，那么以電商、短視頻為代表的數(shù)字原生行業(yè)，反而是第一次以國內(nèi)經(jīng)驗(yàn)向外輸出。
當(dāng)下國內(nèi)大客戶的軟件采購習(xí)慣，一開始可以接受相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，后面就希望采購相關(guān)服務(wù)。
面對(duì)有可能做深做重的風(fēng)險(xiǎn)，我們看到新一代創(chuàng)業(yè)者更明白如何取舍，更能聚焦行業(yè)，努力拿下所謂"大 logo"的同時(shí)，專注于機(jī)會(huì)規(guī)?；瘮U(kuò)張的行業(yè)。新一代創(chuàng)業(yè)者兼具全球視野，有機(jī)會(huì)將中國SaaS揚(yáng)帆出海。
數(shù)字原生行業(yè)客戶的業(yè)務(wù)高度在線化，軟件對(duì)業(yè)務(wù)提升的價(jià)值明顯。而且，以新經(jīng)濟(jì)為代表的數(shù)字原生行業(yè)客戶，自身就是通過提供更好的產(chǎn)品來滿足自己的客戶，因此更愿意為有價(jià)值的軟件付費(fèi)。
軟件躍遷帶來了增長(zhǎng)模式的迭代
過去的每個(gè)十年，軟件模式都經(jīng)歷了一次躍遷，同時(shí)帶來的是最終使用者和銷售模式的迭代。
2000 年前是以 SAP、Oracle 為代表的企業(yè)，面向大客戶提供本地部署軟件，研發(fā)和銷售能力是競(jìng)爭(zhēng)力。
2000 年-2010 年這十年，第一次出現(xiàn) SaaS 訂閱新模式，誕生了以 Salesforce、Workday 為代表，面向 SMB 提供 SaaS 產(chǎn)品的軟件公司。
2010 年之后，逐漸出現(xiàn)越來越多面向個(gè)人用戶的 Bottom-UP 增長(zhǎng)型公司，比如 Figma、Notion、zapier 等，用最好的產(chǎn)品、更多用場(chǎng)景、體驗(yàn)和最佳實(shí)踐來引導(dǎo)和服務(wù)用戶。
產(chǎn)品型公司具有更高的資本效率
過去五年，以產(chǎn)品為優(yōu)先增長(zhǎng)策略的美股上市公司累計(jì)市值達(dá)到 9000 億美金，增長(zhǎng)了 100 倍。
多云Hashicorp 從 2016 年開始商業(yè)化， 2021 年 ARR 近 3 億美金，只用了 5 年；協(xié)作Asana 從 2013年商業(yè)化到IPO用了7年。
國外不斷涌現(xiàn)的 PLG 產(chǎn)品，ARR 不斷爆發(fā)式的增長(zhǎng)給國內(nèi)外 startups 提供了更多強(qiáng)心針。但做好一個(gè) PLG 產(chǎn)品依然存在很多挑戰(zhàn)。
“真正”專注于產(chǎn)品
堅(jiān)持專注產(chǎn)品 ，專注“buildthe machine”。我們認(rèn)為SaaS「產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型」的范圍：不只是最終用戶有權(quán)做出采購決策的工具產(chǎn)品，而是所有堅(jiān)持「以產(chǎn)品為核心增長(zhǎng)引擎」的 SaaS 公司。
從 0~1 的過程中需要做出很多艱難抉擇，特別在產(chǎn)品交付客戶的初期。和大客戶共創(chuàng)是一個(gè)正常而自然的過程，國內(nèi)大客戶預(yù)算充足、能提供豐富的場(chǎng)景探索，是打磨標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的好機(jī)會(huì)。
但大客戶在提供更多產(chǎn)品場(chǎng)景的同時(shí)，往往也會(huì)帶來初期的冗余產(chǎn)品場(chǎng)景，冗余可能會(huì)消耗本就不多的用于打磨核心場(chǎng)景的資源，成為變成真正的產(chǎn)品型公司的攔路虎，最后成為“好生意”。所以創(chuàng)業(yè)者不要沉浸在大合同里狂歡。
從項(xiàng)目制服務(wù)向產(chǎn)品化轉(zhuǎn)變過程中的挑戰(zhàn)，值得大家思考的是，一開始要不要接受項(xiàng)目制和定制化的訂單？或者要堅(jiān)持哪些能做、哪些不做？具體來說，其中的挑戰(zhàn)：
一、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)偏差管理，早期團(tuán)隊(duì)基于做出一款好產(chǎn)品而加入的初衷，與項(xiàng)目制的工作模式不符。
二、場(chǎng)景抽象能力要求更高，項(xiàng)目制的服務(wù)客戶比你懂業(yè)務(wù)，但往往需求模糊，需要定制，而 SaaS 需要提煉抽取通用化需求，提供一套相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的方案。
三、產(chǎn)品迭代和技術(shù)棧重構(gòu)挑戰(zhàn)，推倒原來的技術(shù)換成云原生微服務(wù)架構(gòu)，不是重寫幾行代碼那么簡(jiǎn)單。
一個(gè)100分的產(chǎn)品遠(yuǎn)比3個(gè)60分，更有價(jià)值
我們專注投企業(yè)服務(wù)早期，也完整見證了企服公司經(jīng)歷「從 Idea 到 GTM」過程。
創(chuàng)業(yè)往往一開始就必須找到解決痛點(diǎn)最明確的切入點(diǎn)，我們要思考：你是否真正了解客戶想要什么？你的產(chǎn)品能鋒利且明確的解決客戶需求嗎？
同時(shí)，早期階段我們不會(huì)過分關(guān)注所謂的”產(chǎn)品和技術(shù)壁壘“，相比做出幾個(gè) 60 分的產(chǎn)品，我們始終認(rèn)為基于 sharp 切入點(diǎn)的產(chǎn)品更能給用戶帶來的極致體驗(yàn)，未來可以延伸產(chǎn)品矩陣，產(chǎn)品的壁壘是對(duì)行業(yè)理解的沉淀。
在 Infra 領(lǐng)域，我們非?？春玫墓?Hashicorp，也是從單個(gè)工具 Terraform 逐漸向外延展 Vault、Consul、Nomad 四個(gè)以開發(fā)者 workflow 為導(dǎo)向的產(chǎn)品矩陣。我們的投資案例中：堅(jiān)持產(chǎn)品易用的 RPA 工具「影刀」、面向業(yè)務(wù)人員無代碼工具「黑帕云」、程序員遠(yuǎn)程面試平臺(tái)「Showmebug」、云原生 devops服務(wù)商「KodeRover」、在線協(xié)作白板「Teamind」和售后 SaaS「售后寶」，都是將某個(gè)行業(yè)和場(chǎng)景打透，追求產(chǎn)品的極致體驗(yàn)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。
為了最大程度提升用戶使用體驗(yàn)，要有決心對(duì)產(chǎn)品功能做合理減法，使工具從掌握專業(yè)技能的人下沉至一般雇員可使用，讓產(chǎn)品價(jià)值鋒利的切入用戶的價(jià)值感知，使產(chǎn)品成為其增長(zhǎng)飛輪中最核心的要素。
對(duì)擅長(zhǎng)產(chǎn)品的企服公司而言，做出優(yōu)秀的產(chǎn)品不難，如何將產(chǎn)品傳遞給客戶、讓客戶付費(fèi)是更為重要的話題。我們也看到很多非常棒的軟件，因沒有找到系統(tǒng)專業(yè)的商業(yè)化節(jié)奏錯(cuò)失領(lǐng)先身位，給模仿者進(jìn)入的機(jī)會(huì)。本文給出總結(jié)建議或許不是最明確、最專業(yè)的，也希望能給大家一些啟發(fā)。
SaaS 公司的商業(yè)化和產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度應(yīng)怎樣結(jié)合？我們的觀點(diǎn)是：從Idea 到 GTM 的過程中，增長(zhǎng)+銷售是 SaaS 公司商業(yè)化的組合拳。
產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)能快速獲得用戶增長(zhǎng)飛輪，快速實(shí)現(xiàn)從0-1，而客戶運(yùn)營和銷售實(shí)現(xiàn)從1-10才是最核心的部分。
下圖我總結(jié)了伴隨SaaS 產(chǎn)品的迭代周期，產(chǎn)品商業(yè)化過程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及建議。
PMF（Product-Market Fit）階段：CEO 應(yīng)該是 Super Sales
PMF驗(yàn)證或客戶明確表達(dá)付費(fèi)意愿之前，過早招聘銷售人員，無法實(shí)現(xiàn)資金效率最大化。早期 CEO 憑借過往資源成為好的“銷售"或“布道者” ，這對(duì)擅長(zhǎng)產(chǎn)品技術(shù)的創(chuàng)業(yè)者們是個(gè)挑戰(zhàn)，應(yīng)該積極、盡早嘗試。過早地依靠銷售人員，要么產(chǎn)品被銷售線索帶偏，要么銷售團(tuán)隊(duì)會(huì)面對(duì)長(zhǎng)期不開單的壓力。
早期階段的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和用戶運(yùn)營，有三個(gè)值得努力的方向：
一、了解你的用戶所在的 Decision-Making Ecosystem；
二、盡可能降低產(chǎn)品使用門檻，提升用戶參與度（社群、內(nèi)容）；
三、保持開放、可擴(kuò)展的產(chǎn)品架構(gòu)，我們看zapier 在產(chǎn)品功能架構(gòu)方面的設(shè)計(jì)非常好，從 SMB 客戶推向高端市場(chǎng)的公司，通常需要對(duì)產(chǎn)品標(biāo)識(shí)和功能進(jìn)行企業(yè)級(jí)功能的更改，并在產(chǎn)品中采用統(tǒng)一技術(shù)和區(qū)別定價(jià)。
商業(yè)化階段：保持用戶增長(zhǎng)還是收斂場(chǎng)景？付費(fèi)或許是試金石
近期和創(chuàng)業(yè)者討論最多的話題：PMF 產(chǎn)品/市場(chǎng)契合，爭(zhēng)取營收還是保持用戶數(shù)增長(zhǎng)？如果“熱情的用戶”無法轉(zhuǎn)化為“付費(fèi)客戶”怎么辦？保持用戶數(shù)增長(zhǎng)意味著繼續(xù)免費(fèi)或者低價(jià)。
如果你的產(chǎn)品，用戶非常喜歡，而且高頻使用，但幾乎沒有可能為之付費(fèi)，那么對(duì)于一個(gè)企業(yè)級(jí)軟件而言，這一定是某些地方出了問題?；蛟S是客群選擇有問題，也可能是產(chǎn)品本身有問題。
首先我們應(yīng)清楚地認(rèn)識(shí)到，并不是所有 SaaS 產(chǎn)品都適合通過 Bottom-up 模式增長(zhǎng)，產(chǎn)品易用是最基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度夠高、不需要集成設(shè)施，用戶開箱即用。
另外非常重要的是，如果用戶對(duì)免費(fèi)功能已經(jīng)非常滿意，也就無需為高級(jí)企業(yè)版功能付費(fèi)，那么商業(yè)化路徑也會(huì)比較艱難。
Community 對(duì) PLG 公司非常重要，因?yàn)樯鐓^(qū)天然是企業(yè)了解VOC（Voice of the Customer）最好的媒介。
社區(qū)能積累對(duì)產(chǎn)品感興趣、有可能付費(fèi)的用戶群，為企業(yè)快速獲取大量 inbound 線索。但不管多易用的產(chǎn)品，inbound 線索進(jìn)來也很難完全自行轉(zhuǎn)化。
而且你會(huì)發(fā)現(xiàn)，C 端用戶的需求比 B 端企業(yè)更發(fā)散，用戶不斷提出的新需求要滿足嗎？這時(shí)候應(yīng)當(dāng) Data-driven 來測(cè)試用戶最痛的點(diǎn)、最活躍的場(chǎng)景，盡早嘗試通過差異化收費(fèi)來驗(yàn)證。
因?yàn)槟阏嬲目蛻羰窃敢飧跺X的用戶，付費(fèi)是試金石。
并且從 Dayone 就要開始考慮商業(yè)化，但最合適的時(shí)間點(diǎn)是“價(jià)值驗(yàn)證”完成的時(shí)刻：標(biāo)志是一定數(shù)量的活躍用戶，在活躍使用且對(duì)產(chǎn)品滿意。
特別分享的認(rèn)知，在國內(nèi)以 Airtable、Canva、zapier 為代表的通用工具平臺(tái)需要持續(xù)提供長(zhǎng)尾場(chǎng)景，即便短期不能付費(fèi)，但是能培養(yǎng)用戶習(xí)慣也非常重要。
PLG 鼻祖 Atlassian，最早也提出堅(jiān)持免費(fèi)增值和極低的定價(jià)策略；Scott 作為CEO給的建議是一旦你獲得了不會(huì)使用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的用戶心智份額，將擁有向免費(fèi)用戶追加銷售付費(fèi)產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)。
銷售階段：搭建銷售團(tuán)隊(duì)最好的時(shí)機(jī)
企業(yè)采購是理性決策，所以你需要有分發(fā)渠道接觸到他們。找到愿意為新產(chǎn)品付費(fèi)的 Early adopter 不難，但大多數(shù) CIO 或企業(yè)中購買技術(shù)產(chǎn)品的人，都不會(huì)在早上醒來說：“天哪，我可以去找下一個(gè)熱門的東西來冒險(xiǎn)嗎？”
所以，產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)不代表永遠(yuǎn)不需要銷售團(tuán)隊(duì)，新型SaaS公司的運(yùn)營或客戶成功部門也可能發(fā)揮同樣的價(jià)值，從增長(zhǎng)到銷售運(yùn)營的時(shí)機(jī)把握是 GTM 的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
我們看美國成熟 PLG 公司的商業(yè)化路徑：用戶增長(zhǎng)——SMB付費(fèi)——大客戶銷售。當(dāng)然不乏像 Figma 早期就積極推進(jìn)商業(yè)化，一開始就接觸Google、Airbnb等大客戶，以顛覆式創(chuàng)新的產(chǎn)品，測(cè)試高審美、高標(biāo)準(zhǔn)的客戶群需求。
當(dāng)哪些具體指標(biāo)出現(xiàn)，開始搭建銷售團(tuán)隊(duì)才最高效？
通常，一家公司超過兩到三個(gè)部門使用你的產(chǎn)品時(shí)，你可以開始搭建銷售團(tuán)隊(duì)來推動(dòng)自上而下的銷售，這時(shí)軟件大概率已經(jīng)貫穿客戶的工作流程和習(xí)慣；在 Dropbox，3-10% 的員工滲透率通常是臨界指標(biāo)。
Twilio 銷售 VP 的經(jīng)驗(yàn)是“如果一家公司正在評(píng)估價(jià)值 10 萬美元到 50 萬美元 ACV（Annual Contract Value）的機(jī)會(huì)，則有必要雇用新的團(tuán)隊(duì)成員來處理新業(yè)務(wù)?！?/p>
GitHub、Twilio 和 SendGrid 的經(jīng)驗(yàn)是實(shí)現(xiàn) 2000w 美金的 ARR，開始考慮向自上而下的銷售轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品層面提供企業(yè)版本的解決方案。非常夸張的是，Dropbox 是從預(yù)計(jì) 1 億美金 ARR 才開始搭建銷售模式。
國內(nèi)企服公司重視運(yùn)營或銷售的時(shí)間點(diǎn)要更早，我們的經(jīng)驗(yàn)是“客戶有付費(fèi)想法”就可以考慮正式商業(yè)化，實(shí)現(xiàn)第一個(gè) 100w 人民幣 MRR（ Monthly Recurring Revenue）是非常不錯(cuò)的成績(jī)，值得慶祝。
國內(nèi)多數(shù)早期企業(yè)服務(wù)SaaS公司還處在追求規(guī)模化銷售、提高銷售人效比的階段。但是始終不要忘記關(guān)注 NDR(Net Dollar Retention)，了解你的產(chǎn)品或服務(wù)是否能夠滿足客戶的需求并吸引老客戶。
當(dāng)已經(jīng)有100-200家付費(fèi)客戶，就需要客戶成功部門來幫助挖掘老客戶新需求。
企業(yè)服務(wù)SaaS的商業(yè)化是一個(gè)系統(tǒng)復(fù)雜的整體實(shí)踐，涉及市場(chǎng)/產(chǎn)品契合度驗(yàn)證、產(chǎn)品定價(jià)策略優(yōu)化、銷售和渠道搭建等各方面配合，值得ToB創(chuàng)業(yè)者們研究，找到最適合自己的增長(zhǎng)銷售路徑。
關(guān)鍵詞： 為代表的 基礎(chǔ)設(shè)施
