公司的經營管理離不開制度，系統(tǒng)、模式、規(guī)則，都是制度。
不同的制度設計，可以使同樣的一群人，或者變成互相傾軋的“魔”，或者變成互相升騰的“佛”。
管理失去人性，首先是規(guī)則失去人性。同樣，判斷一個公司的好壞，首先也是要看它的一把手（系統(tǒng)決定者），有什么樣的一把手就會有什么樣的系統(tǒng)，有什么樣的系統(tǒng)就會有什么樣的員工。
以下，Enjoy：
我一直有一個觀點：一個企業(yè)里只有兩種人，一種人叫“一把手”，另一種人叫“其他人”。
一把手“決定系統(tǒng)”，其他人“系統(tǒng)決定”。
圖1 一把手“決定系統(tǒng)”，其他人“系統(tǒng)決定”
2017年9月，在一次飯局上，牛根生先生說：“價值觀不同的人，很難在一起共事。”
我說：“不見得。因為價值觀是可以改變的。
比如在蒙牛，‘只準上級請下級吃飯，不準下級請上級吃飯；只準上級給下級送禮，不準下級給上級送禮；只準上級給下級拜年，不準下級給上級拜年’，單單這一個‘拜年的單向性’就省去了下級的多少煩惱！
但這個價值觀起初有幾個人有呢？恐怕最初只有您自己和身邊的幾個人有。但通過你們發(fā)揮價值觀的影響力，就在全集團形成了這樣的價值觀……看看，當初價值觀不同的人，現(xiàn)在卻形成了統(tǒng)一價值觀?！?/p>
牛根生先生說：“那鄭俊懷我就影響不了，就沒法共事?！?/p>
我說：“那是因為鄭俊懷是‘一把手’，您是‘二把手’。一家企業(yè)里，其他人都是服從系統(tǒng)的人，只有一個人例外，他既可以締造系統(tǒng)，也可以解散系統(tǒng)，特別是可以解散別人締造的系統(tǒng)。這個人是誰？就是‘一把手’。”
牛根生先生表示贊同。
2018年1月11日，在與學道家塾總裁李發(fā)海、京東大學校長Rachel（李慶欣）等人一起吃飯時，李發(fā)海先生問我某家企業(yè)為什么最近幾年不太順，我說：“問題出在‘一把手’上?！话咽帧粋€人就會給企業(yè)留下很深的烙印，這是誰也沒辦法的事情，因為其他人都是‘系統(tǒng)決定’，只有他是‘決定系統(tǒng)’！”
君不見：如果你獨立創(chuàng)業(yè)，腦袋決定命運；如果你加盟某個圈子，那么，圈子決定命運。
“圈子決定命運”的真實含義是“圈子的領頭人決定圈子的命運，圈子的命運決定你的命運”。
說句不怕得罪人的話：1999年，如果你加盟乳業(yè)，那么，加盟蒙牛是一個樣，加盟牛媽媽是另一個樣，即使你付出同樣的努力；同樣是1999年，如果你加盟電商，那么，加盟阿里巴巴是一個樣，加盟8848是另一個樣，即使你付出同樣的努力。為什么？
第一原因在于，各個圈子的領頭人不一樣；
第二原因在于，你還是你，但你一旦加入某個系統(tǒng)，就會身不由己地被系統(tǒng)決定一些東西。
關于“系統(tǒng)決定”，我們用“同樣的人，不同的系統(tǒng)”來模擬博弈論中有三個火槍手的故事。
火槍手A的命中率是80%，火槍手B的命中率是60%，火槍手C的命中率是40%。
系統(tǒng)1：讓A、B、C分別位于等邊三角形的三個頂點上，自由角逐，剩者為王。
系統(tǒng)決定1：第一輪開槍。A會對準誰？對準B，因為B對他的威脅最大。B會對準誰？對準A，因為A對他的威脅最大。C會對準誰？對準A，因為A是威脅最大的。
這樣，第一輪下來，A的中彈率是60%+40% – 60%×40%=76%，B的中彈率是80%，C無中彈之虞。往往沒有第二輪。
在這個系統(tǒng)下，最后勝出的常常不是最強者，而是最弱者。
這個是模擬場景，有沒有類似的現(xiàn)實場景呢？有的。
一個學校，三個人選“優(yōu)秀”，校長不想選書記，書記不想選校長，結果新來的員工得了兩票，當選。所以，模擬場景往往是現(xiàn)實場景的濃縮，你還別不信。
如果我們把系統(tǒng)規(guī)則修改一下呢？
系統(tǒng)2：請三個火槍手分別對準靶子開10槍，勝者代表團隊參加鄉(xiāng)里的射擊比賽，獎金50%歸參賽選手，50%歸團隊。
系統(tǒng)決定2：結果怎樣呢？當然是A勝出，代表團隊參賽。三個火槍手無一不高興！
看看，人的行為不完全是由自己決定的，往往是“有什么樣的系統(tǒng)，就會有什么樣的行為”。
不同的制度設計，可以使同樣的一群人，或者變成互相傾軋的“魔”，或者變成互相升騰的“佛”。我們說“人造文化，文化‘造’人”，這就是“文化‘造’人”。
所以，把系統(tǒng)問題和人的問題分開講是不對的。有什么樣的系統(tǒng)就會有什么樣的人，這是普遍性問題；有的人身在系統(tǒng)而跳出系統(tǒng)，這是特殊性問題。
反過來，“有什么樣的人就有什么樣的系統(tǒng)”這樣的描述也是正確的，因為塑造系統(tǒng)的也是人，但這個“人”不是一般人，多數時候是帶頭人。
所以，完整準確的說法應該是：有什么樣的管理者就會有什么樣的系統(tǒng)，有什么樣的系統(tǒng)就會有什么樣的員工。
所以，企業(yè)競爭，首先是“一把手”之間的競爭，管理層之間的競爭，然后才是普通員工之間的競爭。
所謂“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，說的就是：“將”爭是第一性的，“兵”爭是第二性的。
管理是如何失去人性的？我想起一所學校管理早操的故事。這所學校規(guī)定，早操出操人數計入班主任的成績。
怎么計呢？全勤，100分；少一人扣一分。
管理的結果呢？越是嚴苛的班主任得分越高！請假？門兒也沒有！什么有點發(fā)燒，不準；什么腳破了，不準；什么肚子疼，不準……而那些心慈手軟的班主任只能委屈地排在后面了。
不問青紅皂白地不準假，這就叫失去人性。人性是怎么失去的呢？就是因為考核絕對人數這個規(guī)則，這個“指揮棒”。
可以讓“指揮棒”留出人性空間嗎？當然可以，比如，90%的出勤率計滿分，超過90%不再另加分（仍計滿分），這樣，就留出了例外空間，為人性化管理提供了制度空間。
所以，管理失去人性，首先是規(guī)則失去人性，然后才是執(zhí)行者失去人性。
規(guī)則的制定者要確保人性，這是管理人性化的第一要義。
既然我們已經把老板的作用提到了“決定系統(tǒng)”的程度，那么，關于老板的風格，我們也在這里多說幾件趣事。
第一件事，輕車簡從，還是重車相隨。
任正非、張瑞敏、董明珠，這幾個人都是慣常的“獨行俠”。特別是任正非，在機場踽踽獨行，屢屢引發(fā)眾人的莫名詫異，無名驚嘆！
那么，那些喜歡帶秘書出行，甚至喜歡帶一大幫幕僚出行的人，你又會對他們持有什么樣的眼光呢？
其實，不管是“獨行”，還是“群出”，褒也無理，貶也無理，第三方最好站到局外。無他，簡有簡效，繁有繁功，每個人都有自己的最佳風格，保持自己的風格最有效！
當然，無論哪種風格也都有失效的時候，那是需要個別檢討的，但個案不否定整體。
第二件事，馬云喜歡玩倒立，于是阿里巴巴就有了所謂“倒立文化”（見中國廣播網《阿里巴巴：瘋狂背后的倒立文化》，2012-11-15）。
報道說“這時候馬云帶頭，要求淘寶所有人都要學會一件事—‘靠墻倒立’，俗稱‘拿大頂’。男性要保持30秒，女性保持10秒”。這事往正面說，叫作“倒過來看世界”；往負面說，叫作“置人于倒懸”。
普通員工做決定，影響的是局部；老板做決定，往往影響全局。所以，老板定系統(tǒng)，除了“板上釘釘”，還要“有板有眼”，就像下圍棋一樣，善于做“眼”才能滿盤皆活。
關于作者：國夫，本名張治國，“企業(yè)生態(tài)圈”理論提出者，全球智慧大獎賽發(fā)起人。曾任蒙牛集團總裁助理、商學院院長，“航天員專用牛奶”及“選擇蒙牛的五個理由”兩大營銷主策劃人之一。為多家上市公司提供咨詢并編制企業(yè)文化手冊，著有《蒙牛內幕》《蒙牛方法論》。
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