很多小伙伴在后臺私信我和職場相關的問題，能力這個詞被反復提到。
里面讓我印象最深的是這樣一個問題：
為什么管理者晉升人，不全看能力？
如果按照我們接受的傳統(tǒng)教育，或者說職場上試圖營造出來的氛圍，那自然是能力越強，晉升可能性越高。
哪怕是站在企業(yè)的角度，能做事的人就讓他做更多的事，給他更多的資源來做事，是符合企業(yè)利益的。
與人，與企業(yè)，都是好事兒，為啥不成呢？
可實際情況里面，最后被晉升的有時候不是業(yè)務能力最出眾的，于是才有了很多職場感嘆，比如干活的不如拍馬屁的，比如懷才不遇生不逢時，比如管理者都是傻子等等。
那到底管理者會晉升什么樣的員工呢？
作為一個在國企做過，民企做過，外企也做過，被人管過，也管過人的老油條，我覺得這個不意外。
因為很多人錯把管理者個人的利益和企業(yè)的利益理解為同一個方向了。
實際上，大部分職業(yè)經理人管理者，他們個人的利益，和企業(yè)的利益，并不是一個方向。
這是一個巨大的信息差。
首先要明確的是，公司是一個想象的共同體，咱們平日說某大廠怎么樣，是一種語言上的簡化表述。
現實中，企業(yè)都是由具體的人來構成的，企業(yè)的決策也是由這些人做出來的。
擁有晉升人事權的管理者理論上來說應該是“企業(yè)好我才好”，可實操里面，管理者的利益并不一定和企業(yè)共同體的利益完全契合。
畢竟公司又不是他的，公司沒了，他大不了換家公司就好了。
都是出來養(yǎng)家糊口的，都有自己的小算盤，這很正常。
這話不能放在臺面上說，所以在給新員工或者底層員工傳遞思想的時候，只會說一切以公司利益為主。
這就產生了一個故意為之的信息差，根據我的觀察，有些混跡職場十年以上的人都還沒有發(fā)現這個小盲區(qū)。
導致的結果就是，處在盲區(qū)的職場人是以公司利益來衡量自己的能力構建方向的，而不是從能決定自己升遷與否的管理者的利益角度來看。
你一身本事都是對公司有益，但對你老板個人無益甚至有害。
你猜他在做決策的時候，會怎么掂量你？
我知道這不對，但這是現實。
有個大佬點撥過我，說工作是做給現在的管理者用的，給下一任管理者看的。
這話我覺得很有意思，全程沒有提過公司，只是提管理者，這就是在點出我的能力到底有沒有用，其實取決于具有解釋權的管理者。
說你行你就行，不行也行；
說你不行你就不行，行也不行。
有的職場老黃牛是真的任勞任怨，但是遇到升職的時候管理者又總是想不起來他們，最多不過實在是混的太久了管理者良心發(fā)現，給個安慰獎。
那管理者到底想要什么能力呢，脫離行業(yè)特性和具體公司特性，宏觀的說有兩大特點。
從能力的屬性上來說，如果是剛進公司的新員工，那要突出的就是執(zhí)行能力；
如果是已經混跡了幾年的老員工，那要突出的就是創(chuàng)新能力。
一個是干活，一個是整活；
一個做存量，一個搞增量。
站在管理者的角度，他也是有KPI的，他也是有競爭的，甚至他的競爭壓力更大，因為背后牽扯的利益得失更多。
普通打工人混不好大不了吃死工資，管理者如果混不好損失的可能就是百萬級別的收入。
所以管理者每天琢磨的，就是怎么把自己的KPI完成好。
管理者要向上管理，就需要有執(zhí)行力的員工來完成團隊分配的任務，同時需要能整活能創(chuàng)新的員工來作出一點吸引更高級別管理者目光的東西。
那咱們打工人的應對策略就很直白了，就把管理者當客戶來處就行，管理者需要什么就提供什么。
當新員工的時候，就把事兒做好做快，甚至說的過分一點，不需要自己帶腦子，這不是你工作范疇內的事情，趕就完事兒；
混久了以后，就要把工作整的又好說又好聽，要亮點有爆論，給管理者提供職場社交貨幣，甚至極端一點，到底有多大的實用性，對公司有多大的好處都不用管，花里胡哨是關鍵。
這也是最容易引發(fā)道德爭論的地方，一些整活能力看起來像是在溜須拍馬，比如做出一份非常華美侃侃而談但是屁用沒有的PPT，比如組織一場很有觀賞性能把大老板請來坐在前排鼓掌的聯歡晚會，這些都脫離了對公司有益的范疇，但是對管理者來說，太有用了。
為啥？
因為他可以拿來給他的老板吹牛逼。
提拔其實分了好幾種類型，第一種是換湯不換藥的名片型提升，這種提升還蠻常見的，畢竟畫餅老板太多了。
啊，你覺得自己大堂經理做久了希望要進步啊，那大堂總監(jiān)如何？
工資不變，日常工作不變，就是名頭聽上去好聽點。
這是管理者用來穩(wěn)定軍心的一種方式，反正沒什么成本，就是重新幫印一盒名片而已。
為什么很多企業(yè)人人都是總，個個都是首席，就是這種頭銜通貨膨脹長期積累的結果。
面對這種情況自然是不需要改變自己的工作模式，打工人也不圖這些虛名。
而第二種晉升，是擴張型晉升。
簡單說就是管理者帶領下的團隊把事情做好了，上面給了更多的資源，更多的人員編制，讓團隊“連轉營，營轉團”了。
這時候有些打工人會默認自己也會水漲船高，其實不是。
對于管理者來說，這是他自己努力的結果。
對的，每個人在職場都是自私的，也都會夸大自己的貢獻，包括你的上級。
你上班他也上班，管理者會覺得是自己管理者有方，就算是打工人在下面拼死拼活，那別的團隊也是拼死拼活，為什么擴張名額就落在你們團隊頭上呢？
另外，管理者有山頭文化。
山頭是什么，就是一方面集聚自己勢力來完成任務，一方面卡住別人的脖子不讓完成任務的資源被搶走了。
打工人看到的是山頭，是部門墻，恨不得罵幾句管理缺陷，但是管理者看的這些都是自己付出的心血。
那管理者這時候就會把擴張看做是對自己的獎勵，并不會默認就需要給下面的員工進行晉升的。
而且，這可以變成自己重新整頓內部的機會，誰上，誰不上，我說了算，一次“賞功罰過”的機會就出現了。
管理者在沾沾自喜的時候，新員工或者基層員工就剛好可以對自己進行工作模式轉變，從100%做事實開始增加整套路的含量，對自己的能力進行變換展現。
打工人面對擴張型晉升，有個好處在于最后敲定之前有個準備期的。
混跡職場的都知道，團隊要擴編了，不會是今天去上班突然接到通知，大家或多或少都能在日常工作里面感受到，有的是親眼看到業(yè)務的擴大，有的是靠茶水間的八卦。
這時候留給了打工人充分展現自己新能力的機會。
那還有一種情況會來的比較突然，就是第三種晉升，補位型晉升。
一個合理的團隊，各種職位肯定是一個蘿卜一個坑的，但是現在很多行業(yè)人員流動性都很高，哪怕是團隊沒有擴張，也會突然由于其他同事職業(yè)生涯變化，空出位子。
這時候管理者就需要找人來補位。
有時候在職場會有這個感覺，走了一個主管，又招來一個主管，就是不從內部晉升，顯得特別小氣。
其實站在管理者的角度想，就知道為什么他會做這樣的決策。
補位繞來繞去就兩個途徑，要么是從團隊內部晉升，要么是從外面拉來一個。
外面拉，壞處是需要重新磨合，還很容易被一些“面試達人”給忽悠。
好處是，不用給團隊內部解釋，為什么選這個人。
有時候可以插入自己人，有時候就是單純的這樣做更輕松，讓HR部門費勁去就可以。
而內部晉升，就需要合理化為什么選這個人而不是另一個。
這時候可以捫心自問一下，和你同時進入公司資歷差不多的人里面，是不是總是剛好有且只有一個出眾到大家都服氣的人。
沒有這樣的人，那管理者怎么選；
有這么耀眼的人，為什么管理者要等到需要補位了再來晉升，就不怕這樣的員工跳槽或者被其他團隊挖去么。
所以打工人更理智的做法，是保持在執(zhí)行層面做好的同時，時不時的整點活出來。
這樣對自己的要求不高，畢竟能力的構建是需要時間的，而且現在的工作強度也讓大家沒有精力去額外學習了；
同時在管理者的角度來看，會發(fā)現一個亮眼的屬下。
還是那句話，不需要大家都服氣，只要管理者覺得行就行。
我知道這不是啥好事兒，但現實就是如此。
我不想講些很對的東西騙你。
不過這里面的度，有時候不容易拿捏好。
我們都見過剛入職沒多久就給大領導上萬言書的段子，最后換來的是這樣的批語：此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；
如果沒病，建議辭退。
這導致很多打工人不太敢整活，怕喧賓奪主。
這樣的認知是非常精準的，尤其是自家管理者并不是高層的時候，潛意識里面他們都會有一定的危機感。
你搞得那么新穎，一副現在的職位束縛不住你的樣子，是不是盯上了我的位子??？
在升職這種關鍵節(jié)點上，管理者肯定不會作出對自己有害的舉動，哪怕僅僅是有風險，都會盡量避免。
那這就需要給管理者表忠心了。
聽到表忠心是不是內心瞬間有了一點反感，以為我這個小胖子叛變了，開始為職場服從性測試找合理性了？
那當然不是，表忠心其實是兩層含義，一個是表達，另一個才是忠心。
甭管你是否覺得對方是個SB，起碼表面上，你得演他啊。
還是站在管理者的角度上來看，要知道絕大部分的管理者其實也是挺忙的。
要管團隊，要盯業(yè)務，要和其他部門一邊配合一邊扯皮，對上更要賠笑臉，自己還有成本、預算、業(yè)績等等指標卡著。
雖然不會做具體的事，但是管理者要留意的方方面面特別多。
所以有些管理者才都會迷信組織架構的力量，覺得我做好了頂層設計，在合適的位置放上了合適的人，然后喊幾句口號聚幾次餐，接下來就等著員工在自己畫好的圈里面出業(yè)績就好了。
這種忙導致很多員工做的事情管理者是看不到的，尤其是管理的團隊很大的管理者。
不是管理者不想看到，而是精力實在有限，最多就是盯盯結果。
光看結果，其實停留在了就事論事上，而職場晉升怕的就是只有就事論事。
我剛開始工作的時候，也很樂于當個職場隱形人，摸魚嘛，多開心。
我記得那時候自己去匯報工作，不知道在哪本書上看到的匯報心法，講究一個短平快，直接給結果，盡量數字化，爭取三分鐘搞定。
后面才慢慢反應過來，的確，我這樣匯報是讓管理者舒服了，節(jié)約了他的時間了，但是也失去了“表”的機會，這個表可以是表現，也可以是表演，更關鍵是表達。
到后面我就慢慢換了一個風格，還是簡潔明了的把事情說清楚，但是總要加上一個小尾巴。
類似于，當時這樣做，還考慮了一下“這些這些”。
這里的“這些這些”，全都是披著公司利益的外衣，其實和管理者實際利益掛鉤的事情。
我知道，他也知道，他能感受到我是始終站在他這邊的就行。
大部分時候都是小細節(jié)，我還記得有一次是一起出差訂個機票，這甚至都不是我的職責范圍內的事情，就是順手一起操作了，我都多說一句，給你選的是右側靠窗的位子，這次是從西往東飛，不會有陽光直射。
你可以說這是舔，但是沒辦法，規(guī)則中，你得自己利益最大化啊。
我當時也不是故意要來個保姆級別服務，只是因為我自己比較怕飛機上的直射光，就把自己想到的點都說了出來。
把自己的需求代入一下，就夠了。
還是來個捫心自問，咱們日常工作里面是不是考慮的點其實都非常的多，但是最后說給老板聽的少之又少。
有了這種站在管理者利益的態(tài)度，那你怎么弄騷操作，管理者都不會有危機感了，信任，也就慢慢建立了。
(資料圖片)
這里再舉個例子，我聽曹主任講過他當年在國外面試咨詢公司是怎么整活的。
當時直屬經理問了一個面試里面最常見的問題，你未來的5年規(guī)劃是什么。
曹主任心里就緊張了，一般開始問HR準備的標準無聊問題，就說明經理已經沒什么好說的了。
于是曹主任說，當然是盡快坐上你的位置。
立馬就把對方給逗笑了，然后曹主任加一句，那是把你頂上更高的位置之后的事。
我就問你，騷不騷？
但我問你，你喜不喜歡？
這就是一次有野心的表忠心，交換條件放上臺面說了：我是你的人，我升職是指望著你往上走，我對你沒有威脅，只會是助力。
當然曹主任這樣操作是有風險的，他是憋急了需要立馬在短時間里面轉變面試沉悶的氛圍，堪稱阿姆斯特丹最強氣氛組。
不過哪怕是這種口說無憑的表態(tài)，都給他換來了offer，說明道理是相同的，要站在管理者利益的角度看問題，還要讓管理者明確的知道你站在他的利益角度看問題。
我和很多朋友聊職場的時候，發(fā)現一個小細節(jié)，很多人都認為把自己打造成團隊里面不可或缺的核心，是被提拔的基礎。
管理者需要你，那自然很好。
但如果管理者離不開你，那可定無敵。
這樣的能力構建，是需要很長的鋪墊的，都是要憋大招的。
而且在職場里面每個等級對應的能力都會有不同，那每升級一次，都要憋一次大招。
雖然很穩(wěn)，但是人的職場黃金年限就二十年，這樣的步伐太慢了。
而且這種心態(tài)，依然是停留在“我不要你覺得，我要我覺得”的員工視角。
員工認為團隊離開自己轉不動，管理者有時候真的不這么看，員工覺得能力強就是核心，管理者從自己的需求出發(fā)，工作能力只是其中一個因素，甚至優(yōu)先級都不一定很高。
那在晉升這個員工和管理者博弈過程里面，要想不讓自己被耽誤，或者單純的想到更高的平臺上去學能力，就要多站在管理者的利益角度看問題。
很多東西，你看屁股，就懂了臉。
我不是讓你舔。
我是讓你利益最大化。
