如何獲得持續(xù)成長(zhǎng)，是關(guān)乎管理者發(fā)展前途的大事。因?yàn)楣芾磉@條路充滿荊棘，選擇了，就沒有退路。
倘若自己停滯不前，得不到下屬認(rèn)可，拿不出過硬的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，最后的結(jié)果，只會(huì)讓自己變得平庸，甚至被公司淘汰。
換句話講，如果你想規(guī)避職業(yè)危機(jī)，想讓自己處在比旁人更安全的位置，持續(xù)成長(zhǎng)，是你必須要重視的事。
那問題來了，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，有啥方法么?
當(dāng)然有啊。它們分別是：意外的無心插柳、知識(shí)的混合遷移、保守的冒險(xiǎn)精神。
什么意思？咱們一個(gè)一個(gè)說：
做管理就像種樹，遇到困難就像干旱。
當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己的各項(xiàng)舉措失去效果，種下的苗沒能生根發(fā)芽，此時(shí)能做的不是就地守著，而是要到周圍轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，看看別的苗咋樣。
因?yàn)槿粘５墓芾碇?，存在一種悖論：
越是我們喜歡且器重的員工，對(duì)方往往會(huì)在后續(xù)狀態(tài)下滑，甚至在工作中掉鏈子。
越是我們看不上且無視的員工，對(duì)方往往會(huì)在在后續(xù)，突然蛻變，甚至?xí)o出驚喜。
舉個(gè)例子，我之前做員工時(shí)，因?yàn)閯傓D(zhuǎn)行到新領(lǐng)域，啥都不懂，所以就不被領(lǐng)導(dǎo)待見。
平時(shí)跟領(lǐng)導(dǎo)碰面我主動(dòng)問好，對(duì)方連看都不看我一眼、工作群討論問題，我說的內(nèi)容也總是被領(lǐng)導(dǎo)無視、給別的同事分發(fā)福利時(shí)，到我這也總是沒有。
熬了一段時(shí)間，正好碰到了當(dāng)時(shí)新媒體風(fēng)口。領(lǐng)導(dǎo)想做，但他手下的紅人都沒啥激情，各種拖延。
然后我就像炮灰一樣，在沒有資源支持的情況下，主動(dòng)請(qǐng)纓，把項(xiàng)目搞出來了，最后也為公司賺到了錢。
能做到這一點(diǎn)，并不是我有多牛，而是那些被領(lǐng)導(dǎo)器重的同事，沒能承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。他們?cè)诨烊兆?，所以我才能鉆了空子。
就像德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》書中提到的例子：
幾十年前，梅西百貨公司曾為了跟客戶推銷時(shí)裝，而順手賣賣家電。之后公司高層發(fā)現(xiàn)，家電的銷量逐漸超過了時(shí)裝，他們就慌了。
在當(dāng)時(shí)其他百貨公司，依靠家電銷量上升而迅猛發(fā)展時(shí)，梅西百貨為了保護(hù)時(shí)裝銷量，開始限制家電產(chǎn)品的銷售。
這種作繭自縛，直接拖累了梅西百貨的發(fā)展。
同樣的邏輯，如果你平時(shí)器重的員工，他們能持續(xù)給力，困難就不會(huì)出現(xiàn)。但既然困難出現(xiàn)了，就預(yù)示著你要調(diào)整用人的方法。
無論是優(yōu)秀員工，還是普通員工，他們的表現(xiàn)都像是手表指針那樣，存在周期性。
今天這個(gè)好，明天那個(gè)好，都說不準(zhǔn)。
所以你對(duì)員工的器重程度，應(yīng)該超出喜愛的范圍，從實(shí)用角度判斷取舍。眼睛要盯著事實(shí)，而不是每天想著偏見。
因?yàn)槟愕木?，你能澆的水是有限的，與其費(fèi)盡心力去拯救不發(fā)芽的苗，不如把水都澆給那些看著不起眼，但已經(jīng)發(fā)芽的苗身上。
正所謂無心插柳柳成蔭，有時(shí)能幫你解決難題的，恰恰就是這些人。
之前，我總會(huì)聽到一些管理者朋友抱怨：“我遇到了問題，聽了許多課，參加許多培訓(xùn)、看了許多書，結(jié)果還是沒用?！?/strong>
你知道這種現(xiàn)象為啥會(huì)出現(xiàn)么？
是因?yàn)?，問題的構(gòu)成是復(fù)雜多元的。
例如管理者的成長(zhǎng)，遭遇停滯不前這件事，除了自身狀態(tài)下滑、管理方法失效之外，還會(huì)有市場(chǎng)環(huán)境變化、公司資源分配的調(diào)整、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響等因素。
這些因素集合到一起，就成了難以解決的成長(zhǎng)瓶頸。
倘若我們只靠單方面的培訓(xùn)、課程、書籍來學(xué)習(xí)輸入，雖然這些知識(shí)本身是有價(jià)值的，但由于“計(jì)量太小”產(chǎn)生不了效果是很正常的事。
所以德魯克才會(huì)在研究管理學(xué)領(lǐng)域時(shí)，
重視歷史、哲學(xué)、道德心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、科學(xué)、文學(xué)等方面的知識(shí)輸入。
他就是通過這種知識(shí)的混合遷移，從各種角度汲取靈感，最后思考出解決管理難題的方法。
就像《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》書中提到的例子：
萊特兄弟之所以能發(fā)明出，人類歷史上第一架飛機(jī)，是因?yàn)樗麄兘Y(jié)合了用于汽車使用的汽油發(fā)動(dòng)機(jī)知識(shí)，與滑翔機(jī)實(shí)驗(yàn)中所得出的空氣動(dòng)力學(xué)知識(shí)。
兩種知識(shí)相結(jié)合，才讓飛機(jī)的誕生成為了可能。
而我們?nèi)缃袼褂玫碾娔X計(jì)算機(jī)，最初能夠誕生，也結(jié)合了科學(xué)發(fā)明“三極管”、數(shù)學(xué)發(fā)現(xiàn)“二進(jìn)制理論”、新的邏輯“打卡設(shè)計(jì)概念”與“程序和反饋的概念”。
以上這些知識(shí)若缺少一樣，電腦計(jì)算機(jī)都不會(huì)誕生。
所以管理者遇到困難后，最好的學(xué)習(xí)辦法，就是嘗試從不同領(lǐng)域獲取知識(shí)。
可能有些內(nèi)容，單獨(dú)看很不起眼，但沒準(zhǔn)你了解后，通過遷移組合，就會(huì)產(chǎn)生新的靈感與想法。
例如有些咨詢顧問，會(huì)學(xué)習(xí)醫(yī)生問診的知識(shí)，因?yàn)榭床「咀稍?，性質(zhì)都差不多。
而管理者，除了可以像德魯克那樣，跨學(xué)科了解不同知識(shí)，也可以去讀一些球隊(duì)教練的自傳，看一些體育界著名教練的紀(jì)錄片。
因?yàn)榻叹毢凸芾碚咝再|(zhì)也差不多，都要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)獲得成功。沒準(zhǔn)現(xiàn)在困擾你的難題，人家早就經(jīng)歷并且搞定了。
現(xiàn)實(shí)中，一些管理者遇到困難后，就慫了。他們喪失了創(chuàng)新的勇氣，為了逃避問題，寧可啥都不做。
對(duì)于這種現(xiàn)象，德魯克的建議是，只有具備保守的冒險(xiǎn)精神，管理者才能持續(xù)成功。
什么意思?
我給你舉個(gè)例子：
德魯克曾參加過一個(gè)討論商業(yè)問題的座談會(huì)，會(huì)上，專家們一致得出了，企業(yè)家都有“冒險(xiǎn)傾向”的結(jié)論。
但此時(shí)，有位企業(yè)家卻站起來反駁說：
“我認(rèn)識(shí)許多成功的創(chuàng)新者，包括我自己，從來都不是冒險(xiǎn)家，相反，在做事時(shí)我們都會(huì)設(shè)法確定必須要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，然后盡量將風(fēng)險(xiǎn)化解到最低限度。”
就像股神巴菲特在投資時(shí)，為了降低決策風(fēng)險(xiǎn)，非常注重商業(yè)信息的搜集與獲取。
為此他經(jīng)常去圖書館閱讀書籍，又去翻閱舊報(bào)紙。因?yàn)檫@上面有關(guān)于歷史的痕跡，只需要讀一個(gè)段落、新聞、廣告、就會(huì)讓自己進(jìn)入一種不同的世界。
除此之外，他還會(huì)實(shí)地考察，去目標(biāo)公司尋找四五十年前的文件。當(dāng)時(shí)復(fù)印機(jī)還未普及，巴菲特就手動(dòng)記下備注。之后再去證券交易委員會(huì)，找信息核對(duì)求證。
也許以往你會(huì)覺得，巴菲特有一種冒險(xiǎn)精神，例如那句：“別人貪婪時(shí)我恐懼，別人恐懼時(shí)我貪婪?！?/strong>
但實(shí)際上，他的冒險(xiǎn)精神是建立在充分的前期投入，與足夠保守的基礎(chǔ)上，所獲得的自信。
這并非只是膽大心細(xì)。
所以，管理者若想持續(xù)成長(zhǎng)，在團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)上實(shí)現(xiàn)突破，需要隨時(shí)對(duì)自己所處的現(xiàn)狀進(jìn)行分析。
例如判斷自身的能力短板在哪?分析員工可能會(huì)出現(xiàn)哪些問題?團(tuán)隊(duì)有哪些方面可能被自己忽視?外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選擇了哪些走向?
這些偏向于保守的思考，就是拆解管理難題的過程，等你想清楚了，挨個(gè)解決，擺脫困難是有希望的。
同時(shí)，你也要在此基礎(chǔ)上，保留一些冒險(xiǎn)精神。說白了，就是接著折騰，相信自己與團(tuán)隊(duì)，將來會(huì)變得更好。
對(duì)此，德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》書中，也給咱們分享了一些建議：
1)有目標(biāo)，有系統(tǒng)的創(chuàng)新(折騰)始于對(duì)機(jī)遇的分析，這需要管理者對(duì)機(jī)遇的來源進(jìn)行徹底思考。
2)創(chuàng)新(折騰)既是理性的，也是感性的，所以管理者需要多看、多問、多聽。
3)創(chuàng)新(折騰)若要行之有效，管理者就必須要簡(jiǎn)單明了，讓員工也能明確目標(biāo)。
4)有效的創(chuàng)新(折騰)始于細(xì)微之處，它們并不宏大，管理者只需要帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)，去努力做好一件事情。
以上，希望這些內(nèi)容，對(duì)你有用。
參考來源：
1.《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》作者：彼得·德魯克。
2.《大師的軌跡》作者：杰克·貝蒂。
3.《滾雪球》作者：愛麗斯·施羅德。
【延伸閱讀】
(資料圖片)
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關(guān)鍵詞： 遇到困難 梅西百貨 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
