不論民企或國企都加入了改革大浪潮中，需求下降、數(shù)據(jù)不振，融合創(chuàng)新、滲透裂變實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價值鏈延伸和突破是各方追求的方向。中國電信各分舵基本都收到“快電”合作的信號，希望通過快遞流量來實(shí)現(xiàn)電信營業(yè)廳原有業(yè)務(wù)的變現(xiàn)。
中國電信面臨的問題在它們體系內(nèi)被認(rèn)為是流量問題，沒人到營業(yè)廳辦業(yè)務(wù)，就沒有轉(zhuǎn)化的機(jī)會。營業(yè)廳沒客人時，采取的是營銷前置壓到靠近消費(fèi)者的前端，比如學(xué)校、超市、小區(qū)等各種設(shè)點(diǎn)擺攤試圖攔截流量。這種稀釋玩法，效果會越來越弱。以前中國電信營業(yè)廳還可以賣賣手機(jī)，現(xiàn)在手機(jī)銷售商基本都跑光了，除了個別大店還能撐著。
驛站作為一種到店流量，客戶需要上門取件，以目前很多營業(yè)廳一天幾十人到店的現(xiàn)狀，上門取件客戶流量有望把進(jìn)店數(shù)推上一個新的高潮。因此驛站流量被電信盯上。
(資料圖)
電信做快遞是有歷史的基石的，雖然現(xiàn)在這批管理人員很多沒接觸過郵政業(yè)務(wù)，以前郵電一體，后來分營。早些時候郵政與電信合搞了個“人民郵電所”，共同紀(jì)念那些年。
郵政有快遞沒地方放，電信有網(wǎng)點(diǎn)面積空置，大家就都愉快地玩到一起。郵政快遞核心是交付，降低成本。在末端有了相對穩(wěn)定、形象尚好的網(wǎng)點(diǎn)，派件成本也降了。電信有了人流量，數(shù)據(jù)也好看了。
郵電算兄弟單位，大部分地區(qū)合作問題都不大，可惜郵政的件量太少了。國內(nèi)大部分件在三通一達(dá)一兔以及京東、順豐手上，增量還要看能不能拿下其它快遞玩家。
電信玩法一般是：一種內(nèi)嵌到自己營業(yè)廳或渠道里面；一種是營業(yè)廳反嵌入快遞驛站里面；還有一種是雙方共同選址經(jīng)營。
電信給出三大補(bǔ)貼來吸引快遞驛站合作：裝修補(bǔ)貼、租金補(bǔ)貼、人員補(bǔ)貼。另外還有一塊是電信收益分享。
“快電”合作對于電信來說就是花錢買流量，但花錢快遞公司就愿意合作嗎？
1、快遞公司自營驛站。電信布網(wǎng)與快遞布網(wǎng)不一致，快遞布網(wǎng)采用密集分布覆蓋，根據(jù)快件量測算；電信根據(jù)區(qū)域布網(wǎng)，做單點(diǎn)輻射某一區(qū)域。從密度、物流等角度都決定了其只能是個別單點(diǎn)合作，很難實(shí)現(xiàn)全域合作。
2、加盟驛站。加盟商賺錢，快遞公司的意見蠻聽；加盟商不賺錢，快遞公司的意見其實(shí)不那么重要。電信需要單線與加盟驛站溝通，賺錢邏輯要能說得通，還要加盟商愿意花時間來玩。
3、直接給件。直接給件權(quán)限在快遞小哥身上，因?yàn)榉偶降旯?jié)省的是快遞小哥的時間，自然費(fèi)用是快遞小哥出的。電信不賺放件錢的話，快遞小哥還是樂意的。
搞定快件來源，電信又會面臨“無證駕駛”的問題。
電信營業(yè)廳或合作渠道是沒有許可證的，加快遞業(yè)務(wù)本身不合法。市面上是有很多無證收放點(diǎn)，沒人投訴時，沒問題；有人投訴時，一抓一個準(zhǔn)。另外營業(yè)執(zhí)照需要變更，現(xiàn)有營業(yè)執(zhí)照里面就沒有快遞物流項(xiàng)。加盟驛站植入電信業(yè)務(wù)同樣需要工商變更。國企不規(guī)范作業(yè)很容易引發(fā)外界反感，摸石頭過河歸摸石頭過河，不是理由。
這其實(shí)是一個轉(zhuǎn)化率的問題。
+驛站后，電信營業(yè)廳短時間可以解鎖數(shù)倍于自己的流量，這部分流量進(jìn)入營業(yè)場地，給了電信工作人員轉(zhuǎn)化的機(jī)會。
驛站流量的特點(diǎn)是即取即走，不喜歡原地駐留。各大快遞公司都曾經(jīng)動過這塊流量變現(xiàn)的做法，全部敗北。如何進(jìn)行流量變現(xiàn)，非?？简?yàn)電信流量運(yùn)營能力。
這種運(yùn)營能力不是考驗(yàn)現(xiàn)場工作人員的轉(zhuǎn)化能力，是頂層設(shè)計(jì)能力。電信現(xiàn)有的想法就是營業(yè)廳+驛站直接組合，電信幾節(jié)柜臺+幾把椅子，驛站幾個貨架+快件，不考慮兩者會不會排斥、能不能融合，場景極度尷尬。兩者的流量屬性重疊度初始值又小，產(chǎn)品設(shè)計(jì)時又不具備客戶體驗(yàn)屬性，開創(chuàng)的這種+驛站模式，很難激活新潛在需求，工作人員營銷難度其實(shí)極大，能拿下的都是實(shí)力+運(yùn)氣。
快遞一次性注入，后期續(xù)航能力依舊不足。
從快遞總量來看，增長沒有太大空間，今年電商增速降到個位數(shù)。各地的快件量很快趨于一個相對穩(wěn)定空間上下振蕩，局部地區(qū)甚至可能不增反降。很多平臺啟動同城業(yè)務(wù)，時效性更強(qiáng)，送貨到家，目前同城業(yè)務(wù)處于快速增長狀態(tài)。店倉體系陸續(xù)接入或自建，讓本地業(yè)務(wù)更加夯實(shí)。簡單的+驛站，流量續(xù)航能力明顯后勁不足。
部分地區(qū)也在探討電信+超市+驛站等模式，試圖提升流量續(xù)航能力。殊不知，超市行業(yè)最大的尷尬就是被做成流量入口。
幾乎各行各業(yè)都可以做+超市。+超市的好處是流量數(shù)據(jù)尚可，產(chǎn)品具備一定豐滿度，場景具備一定可逛性，可以讓客戶產(chǎn)生一定的停留，提供了轉(zhuǎn)化的時間和場地?？谡指拍詈?，長距消費(fèi)受到抑制，短距消費(fèi)空間被打開。開超市于公于私，還是可以的。
物流行業(yè)核心是交付，+驛站是逼客戶到店取件，其實(shí)挺尷尬的。超市行業(yè)作為一種必選消費(fèi)，抵觸沒那么強(qiáng)，但要受歡迎也沒那么容易，超市組貨，很考驗(yàn)選品、動銷等，這背后又考驗(yàn)供應(yīng)鏈協(xié)同效率等，很多都是外部玩家沒有看到的。雖然可以不考慮超市部分是否盈利，只要能夠提供流量即可，但開業(yè)后流量缺乏續(xù)航能力不足，很快就出現(xiàn)問題。有些外部玩家會采用采購?fù)獍?、運(yùn)營外包、合資等多種形式來規(guī)避，市場上能夠提供的解決方案還是比較多元。
中國電信的改革不應(yīng)只看到流量不足的層面，自身產(chǎn)品、場景打造是否能夠與時俱進(jìn)，能否解決消費(fèi)者場景問題和場景中的情感、生活價值，能否有效滲透到消費(fèi)受眾的需求才是核心。
傳統(tǒng)操盤玩法是功能定位，需要什么到哪里購買；現(xiàn)在操盤玩法是理念表達(dá)，構(gòu)建一種獨(dú)特生活方式、一種獨(dú)特文化現(xiàn)象。簡單跨界融合是嘗試的一大步，帶來的流量提升，要有足夠的產(chǎn)品及客戶轉(zhuǎn)化沉淀能力。保持穩(wěn)定高熱度的產(chǎn)品輸出，提高續(xù)航續(xù)熱能力，不斷解鎖新流量都是跨界融合需要思考的。
說完電信，再來談?wù)勦]政的問題。現(xiàn)在郵政和電信都遇到市場難題，新的口號基本是分營不分家，業(yè)務(wù)重新融合。郵政從出租攤位賣奶茶開始，突然嗅到流量的味道，成功撞庫了咖啡品類，又繼續(xù)殺入超市品類，不斷博取眼球。
郵政門店現(xiàn)在面臨 的普遍問題是：單店運(yùn)營成本居高不下。
為何同樣的門店面積以前單店運(yùn)營成本能夠平衡，現(xiàn)在會變得運(yùn)營成本居高不下呢？更何況有的門店人員也進(jìn)行了優(yōu)化，人效也曾經(jīng)不斷往上走。
業(yè)務(wù)機(jī)會是基于客戶觸點(diǎn)營銷來進(jìn)行轉(zhuǎn)化。業(yè)務(wù)線上化后，效率大幅度提升的同時，客戶到店率卻出現(xiàn)大幅度下滑。如果不是基于必須到店的因素，大部分人已經(jīng)N年沒有進(jìn)入過郵政門店，甚至早已忽視其存在。服務(wù)行業(yè)的基石是服務(wù)，客戶都不來了，線下人員的服務(wù)觸點(diǎn)沒有了，也就失去通過服務(wù)來促進(jìn)營銷的機(jī)會。
早期線上化時，效率大幅提升，人員成本下降，但忽視了流量問題。這不僅是郵政體系面臨的問題，銀行、通信等傳統(tǒng)巨頭同樣面臨這樣的問題。
比如移動就經(jīng)常打電話推銷業(yè)務(wù)，高潮時一天一個，整天想著變相升級套餐賣流量等。電銷或者業(yè)務(wù)人員壓到前端，進(jìn)入小區(qū)、商辦場所拓客。但羊毛越擼越少，甚至把原來會到店的客戶也提前擼禿了，到店客人進(jìn)一步被稀釋。
原有業(yè)務(wù)體系的吸引力被擼禿后，基于原有業(yè)務(wù)拓展再次被證偽。
門店早期創(chuàng)新邏輯大部分是基于自身基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的拓展，試圖做增值服務(wù)，做同體系業(yè)務(wù)+。 這種基于自我邏輯的拓展方式，并不考慮客戶需求，轉(zhuǎn)化率并不明顯； 加上客戶不到店，沒有營銷機(jī)會，大部分業(yè)務(wù)缺乏看點(diǎn)。
門店業(yè)務(wù)發(fā)展受限，尋求不到增量機(jī)會時，就地臥倒，把多余空間進(jìn)行出租，獲取租金收入來攤薄門店成本。藥店、奶茶店等都是門店變現(xiàn)的手段，做什么不重要，重要的是有租金收入。
奶茶的爆火，讓郵政嗅到流量的機(jī)會，國企改良引發(fā)的流量潮正符合當(dāng)下市場的焦點(diǎn)。郵政順勢進(jìn)入熱度巔峰的咖啡賽道，果然撞庫成功，破譯流量密碼。盡管郵政并不懂得做咖啡，但引入合作伙伴這種小事并不難。
不過咖啡雖有關(guān)注點(diǎn)，但一個攤位對于業(yè)務(wù)的助力并不大，頂多加強(qiáng)其文旅韻味。想要實(shí)現(xiàn)流量與門店業(yè)務(wù)兼容，需要進(jìn)一步深化融合，如何進(jìn)一步有效跨界，才是重點(diǎn)。
門店植入超市板塊，從流量角度來看是可以增量，但為何這種植入不被看好呢？
主要原因在于門店與超市融合過于生硬，加上郵政沒超市根基又未引入可以平權(quán)的力量來操盤，妥妥的兩盤棋。郵政門店是基于辦公場景，本身場景過硬；超市是基于商業(yè)場景，出發(fā)點(diǎn)在于商。兩者在構(gòu)建時，完全都沒有社交因子，其組合自然看不到社交場景?？繅κ菢I(yè)務(wù)辦理柜臺，邊上放幾把椅子，后面放一排貨架想賣貨，看著都覺得突兀。沒有社交功能、沒有購物欲望，辦公場景想要商業(yè)化，基礎(chǔ)內(nèi)核需要改變。
既然不被看好，為何又會在社交媒體上引爆？撇開為了流量而流量的方面，是社會對產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)注。
早期的產(chǎn)業(yè)升級是單向升級或者產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)化的升級，產(chǎn)業(yè)上下游界限非常清晰。目前產(chǎn)業(yè)單向升級已經(jīng)內(nèi)卷化，大部分行業(yè)找不到升級方向，或者說單向升級短期見頂。見頂溢出效應(yīng)會使得產(chǎn)業(yè)邊界變得模糊，為跨界融合打開兼容通道。
未來很多產(chǎn)業(yè)要么跨界，要么被跨界?？缃缡腔谛滦枨篁?qū)動，而不是兩個行業(yè)的簡單相加，這也是郵政做超市沒被看好的因素。超市可以給郵政帶來流量，這種簡單的相加融合很快會出現(xiàn)各種不兼容，甚至相互掣肘?；谛滦枨蟮目缃缧枰?jīng)過相互滲透、融合、裂變，才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價值鏈的延申或突破。
郵政是嗅到了流量的味道，但真正的內(nèi)核是基于新需求的跨界融合產(chǎn)業(yè)升級。如果能將跨界融合產(chǎn)業(yè)升級到底，郵政可以收割的將不僅僅是流量，后面還將有更多的市場紅利。
不過，不管怎么樣，老樹們逢春，看客們格外開心。
