環(huán)球微頭條丨百億家電企業(yè)成敗標(biāo)桿背后的品牌頂層設(shè)計(jì)

來源：36kr時(shí)間：2022-12-04 13:55:12

2021年，老板電器首次突破了百億大關(guān)，營業(yè)收入達(dá)到了101.48億元，同時(shí)，方太對外宣布2021年的營收實(shí)現(xiàn)了155億元，但并稱為“廚電行業(yè)三巨頭”的華帝，2021年?duì)I收卻只有老板的1/2，方太的1/3。這不禁讓人感慨，曾同為廚電行業(yè)的領(lǐng)頭品牌，方太、老板、華帝為何走出了完全不同的成績？

很多企業(yè)在內(nèi)部總結(jié)、外部招商、甚至各類戰(zhàn)略發(fā)布的時(shí)候都會喊出“百億營收”的業(yè)績目標(biāo)，不可否認(rèn)，百億目標(biāo)對于很多企業(yè)來說，既是抵御外部“野蠻人”入場搶奪蛋糕而設(shè)置的第一道行業(yè)屏障和壁壘，也是激活內(nèi)部“老團(tuán)隊(duì)”、“老員工”勇于突破現(xiàn)實(shí)困境，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長的壓力與動力。

(資料圖片僅供參考)

江湖多變換，春去秋又來，有興衰，有成敗，卻沒有霸王，也沒有敗寇。

在這樣的江湖，“百億夢”更像是一面旗幟，不一定能呼風(fēng)喚雨，確能振奮人心，是目標(biāo)，也是門檻。成敗標(biāo)桿，值得細(xì)細(xì)品來。

百億家電成敗標(biāo)桿分析

排頭兵，英雄人物輩出。

中國家電用30年的時(shí)間完成別人需要100年才能完成的跨越；老百姓生活質(zhì)量的提升，也在各類家電的更新?lián)Q代中被悄然見證；中國家電行業(yè)企業(yè)家的成長路徑和商業(yè)環(huán)境變遷，則在價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、科技戰(zhàn)、并購戰(zhàn)等系列商戰(zhàn)中一覽無余。

1、大家電行業(yè)百億成敗標(biāo)桿

（1）卡薩帝

卡薩帝作為海爾旗下高端家電品牌，于2006年正式成立，2021年卡薩帝營收增至129億元，其中1萬元以上的冰洗和1.5萬元以上的空調(diào)市場中，卡薩帝份額分別達(dá)36.2%、73.9%、30.3%，在高端市場占據(jù)絕對優(yōu)勢。

從成立到突破百億，卡薩帝僅用了15年的時(shí)間?；仡櫩ㄋ_帝的發(fā)展歷程，我們不難發(fā)現(xiàn)，其核心便是鎖定目標(biāo)市場，形成強(qiáng)大的品牌壁壘和口碑優(yōu)勢，在消費(fèi)者心中樹立良好的品牌形象，實(shí)現(xiàn)較高的品牌溢價(jià)。

高端市場的核心競爭力是品牌和渠道，因此卡薩帝首先做的就是突破傳統(tǒng)技術(shù)壁壘，打造全新產(chǎn)品線，同時(shí)通過緊握一二線市場，并快速下沉三四線市場，建立系統(tǒng)完善的銷售渠道，最終憑借產(chǎn)品+渠道的多重優(yōu)勢輕松突破百億。

（2）奧馬

不同于卡薩帝的一路高歌猛進(jìn)，奧馬曾因曾深陷P2P泥潭而導(dǎo)致利潤的大幅下降，從奧馬的業(yè)績增長曲線不難發(fā)現(xiàn)，雖然其業(yè)績的上升趨勢不是特別穩(wěn)定，但好在奧馬堅(jiān)持了兩件事：渠道聚焦及品類聚焦。

渠道聚焦：在內(nèi)銷市場競爭激烈的情況下，奧馬率先鎖定海外市場，并連續(xù)12成為中國冰箱出口冠軍。

品類聚焦：雖因決策層的戰(zhàn)略搖擺，奧馬曾一度遭遇虧損的狀態(tài)，但依靠冰箱品類的成績依然保持了營收的增長。

如今在經(jīng)歷TCL的收購后，重新聚焦在冰箱業(yè)務(wù)，2021年奧馬首次實(shí)現(xiàn)營收過百億，同比2020年?duì)I收總額增長17%。

（3）澳柯瑪

同樣聚焦“冰”領(lǐng)域的澳柯瑪又是截然不同的發(fā)展路徑，澳柯瑪早期圍繞主業(yè)專注打造制冷第一競爭力，成為“中國電冰柜大王”。

上市之后，澳柯瑪舍棄了聚焦核心品類電冰柜的戰(zhàn)略，開啟了擴(kuò)張之路，涉及領(lǐng)域包含冰柜、洗衣機(jī)、醫(yī)療冰柜、酒柜、空調(diào)、小家電、太陽能熱水器、電熱水器、電動車、廚房電器、自動售貨機(jī)、展示柜、鋰電池、海洋生物、IT行業(yè)等，同時(shí)還投資金融業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)，合計(jì)幾十個(gè)行業(yè)幾千種產(chǎn)品。盲目的品類多元化，導(dǎo)致元?dú)獯髠瑥臉I(yè)績增長曲線也能看到在2012年到2015年期間，澳柯瑪?shù)臉I(yè)績反復(fù)不定。

2015年后，澳柯瑪意識到了問題所在，重新聚焦品類，提出并實(shí)施全冷鏈戰(zhàn)略，做強(qiáng)做大制冷細(xì)分產(chǎn)業(yè)，業(yè)績也逐年回升。2021年?duì)I收首次突破80億，沖刺百億指日可待。

大家電行業(yè)小結(jié)

卡薩帝、奧馬、澳柯瑪，同樣是“冰”品牌，卡薩帝聚焦高端市場，始終清晰自身的品牌調(diào)性，通過產(chǎn)品+渠道的雙驅(qū)動，一路向上突破百億；

奧馬在發(fā)展的過程中雖然經(jīng)歷了投資戰(zhàn)略的失誤，但始終聚焦核心渠道與核心品類，通過十年的耕耘終過百億門檻；

而澳柯瑪因?yàn)閼?zhàn)略的搖擺導(dǎo)致業(yè)績浮動，盲目的多元化品類擴(kuò)張，也使其逐漸喪失核心品類優(yōu)勢，如今只能遙望百億奮進(jìn)追趕。

2、小家電行業(yè)百億成敗標(biāo)桿

看過了大家電行業(yè)的三個(gè)品牌，我們再來看下小家電行業(yè)，近年來隨著小型家庭數(shù)量上升及疫情后“宅經(jīng)濟(jì)”的盛行，小家電因滿足對輕松便捷生活的需求，被越來越多人所喜愛，賽道的競爭也格外激烈。

（1）蘇泊爾

首先，我們來看下蘇泊爾的業(yè)績增長曲線。

蘇泊爾用了10年的時(shí)間，從十億到一百億；又用了5年從一百億升至兩百億，堪稱廚電小電最漂亮的增長曲線。

這條曲線下，蘇泊爾做了什么？

首先是品類賦能，從炊具到廚房小家電，到廚房大家電，再到生活環(huán)境電器的三輪品類擴(kuò)張，讓蘇泊爾在夯實(shí)優(yōu)勢品類的基礎(chǔ)上，從廚房經(jīng)濟(jì)向客廳經(jīng)濟(jì)橫向拓展，適時(shí)的開拓，增加第二、第三曲線；

其次是品牌賦能，在最早壓力鍋大單品的時(shí)期，蘇泊爾的品牌訴求為“安全到家”，后產(chǎn)品跨位同步改為“做什么菜用什么鍋”，升級行業(yè)跨位后品牌價(jià)值同步更新位“創(chuàng)意廚房好生活”，最后再從行業(yè)跨位到品牌跨位，利用多品類支撐創(chuàng)意廚房的品牌價(jià)值，蘇泊爾創(chuàng)意廚房的品牌理念進(jìn)一步明確和強(qiáng)化，保證了品牌形象的統(tǒng)一性。

（2）九陽

不同于蘇泊爾的“一步一腳印”，九陽在2018年之前戰(zhàn)略反復(fù)搖擺橫跳，10年換了5次戰(zhàn)略，導(dǎo)致其業(yè)績始終在增長緩慢，無緣百億。

直到2018年，九陽明確核心戰(zhàn)略目標(biāo)，首先優(yōu)化產(chǎn)品線，打造產(chǎn)品端的核心優(yōu)勢，重點(diǎn)推進(jìn)“SKY”系列創(chuàng)新產(chǎn)品，并進(jìn)行產(chǎn)品系列化，豐富其在不同價(jià)位尤其是主銷價(jià)位段的布局；再者，進(jìn)行品牌傳播升級，通過渠道跨界融合，將品牌定位與傳播方式年輕化，同時(shí)積極布局和拓展線下新零售渠道即新零售O2O購物體驗(yàn)閉環(huán)。

通過九陽的業(yè)績增長曲線，我們不難發(fā)現(xiàn)，在找到優(yōu)化產(chǎn)品+拓展渠道關(guān)鍵策略后，九陽于2020年終過百億

十年無緣百億，找到優(yōu)化產(chǎn)品+拓展渠道關(guān)鍵策略后，僅用了兩三年的時(shí)間終過百億。

（3）愛仕達(dá)

九陽在調(diào)整了戰(zhàn)略后，一舉突破百億，但同樣起家于廚房小電的愛仕達(dá)就沒那么幸運(yùn)了。十余年前愛仕達(dá)與蘇泊爾同樣20億相當(dāng)，但如今蘇泊爾已經(jīng)過了200億，可愛仕達(dá)卻還在20多億徘徊，距離百億相差甚遠(yuǎn)。

看了愛仕達(dá)的產(chǎn)品線，我們發(fā)現(xiàn)其擁有炊具、廚房小家電、環(huán)境電器三大產(chǎn)品矩陣，合計(jì)300多種產(chǎn)品，多產(chǎn)品線布局戰(zhàn)略模糊，未有持續(xù)業(yè)績增長點(diǎn)。另外，2014年愛仕達(dá)宣布進(jìn)軍健康類產(chǎn)品；2016年又進(jìn)軍生態(tài)家居用品、收購機(jī)器人股份，盲目且無目的的多元化，使其逐漸喪失了主戰(zhàn)場的競爭力。

再看愛仕達(dá)的渠道戰(zhàn)略依舊模糊，沒有明確的第一渠道，外銷渠道占比30%左右，內(nèi)銷中KA渠道占比45%，經(jīng)銷商占比30%，電商渠道占比25%左右，看似平均，卻缺少核心渠道，導(dǎo)致沒有核心的發(fā)力點(diǎn)，2021年，愛仕達(dá)營收35.08億，距離百億的目標(biāo)依舊遙遠(yuǎn)，昔日的對手早已登上高臺，令人唏噓。

小家電行業(yè)小結(jié)

蘇泊爾戰(zhàn)略性品類擴(kuò)張，帶來業(yè)績加持，壯大品牌影響力；

九陽戰(zhàn)略反復(fù)導(dǎo)致前十年增速不穩(wěn)定，后明確戰(zhàn)略目標(biāo)，5年過百億；

愛仕達(dá)始終戰(zhàn)略不明確，產(chǎn)品線布局模糊、渠道發(fā)展沒有主次，導(dǎo)致業(yè)績難增長。

通過對小家電行業(yè)的分析，越過30億、100億、200億的關(guān)鍵門檻，或許區(qū)別變在于不同的發(fā)展戰(zhàn)略。

3、廚電行業(yè)百億成敗標(biāo)桿

開篇就說到了方太、老板、華帝，都曾為廚電行業(yè)的領(lǐng)頭品牌，多年之后卻走出了完全不同的成績，后面我們就針對這三個(gè)品牌進(jìn)一步的分析其成敗背后的邏輯。

（1）方太

方太作為廚電行業(yè)第一家破百億的企業(yè)，從50億到100億僅用了5年時(shí)間，2021年突破150億，朝200億邁進(jìn)。

回看方太的每一步，以創(chuàng)新突圍，實(shí)現(xiàn)多品類的發(fā)展，從吸油煙機(jī)的應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新到水槽洗碗機(jī)的顛覆式創(chuàng)新，再到凈水機(jī)的核心基礎(chǔ)材料創(chuàng)新，可以說方太以創(chuàng)新科技不斷重新定義著廚房，實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)科技的引領(lǐng)。

同時(shí)，方太的創(chuàng)新從來不是單點(diǎn)的發(fā)力，而是點(diǎn)線面結(jié)合的突圍，隨著產(chǎn)品的創(chuàng)新，品牌戰(zhàn)略也同步更新。從“為了億萬家庭的幸?！?、“幸福社區(qū)理念”到“幸福廚房理念”，方太每一步的戰(zhàn)略，都與產(chǎn)品及發(fā)展緊密聯(lián)合，以產(chǎn)品為核心，以品牌為驅(qū)動，鑄就方太的百億之道。

（2）老板電器

與方太的品牌之道不同，老板以渠道為驅(qū)動，通過精準(zhǔn)卡位核心品類+前瞻性的渠道覆蓋，終在2021年突破百億規(guī)模。

老板電器上市之初，KA渠道銷售收入能占到總銷售收入的95%，但隨著時(shí)代變革，老板電器與時(shí)俱進(jìn)，并前瞻布局，實(shí)行多元化渠道開拓策略，目前已經(jīng)形成了以零售、電商、工程渠道為主、創(chuàng)新渠道、海外渠道為輔的渠道結(jié)構(gòu)。

與此同時(shí)，老板電器積極進(jìn)行多品類布局，重新定義了三大品類，并提出擴(kuò)大以煙灶消為第一品類群的優(yōu)勢，守住根基；2018年，老板電器專門成立了蒸箱事業(yè)部，利用各類渠道積極拓展嵌入式蒸箱、烤箱等產(chǎn)品，并作為第二品類發(fā)展；洗碗機(jī)是老板電器看好的另一品類，目前也將其定位為第三品類，集中后續(xù)發(fā)力。

可以看到，老板電器通過品類的卡位與渠道的覆蓋，業(yè)績每年穩(wěn)步上升，終于在2021年經(jīng)第三品類洗碗機(jī)的發(fā)力，一舉進(jìn)入“百億俱樂部”。

（3）華帝

方太準(zhǔn)備沖刺200億，老板也成功實(shí)現(xiàn)100億，可同為“廚電三巨頭”的華帝，業(yè)績增長曲線卻忽上忽下，始終在50億徘徊。

其實(shí)早在2013年，華帝便提出“五年百億”的營收目標(biāo)，2014年更提出“五年雙百億”（營收和市值）的目標(biāo)，2018年也憑借“法國隊(duì)奪冠，華帝退全款”這一腦洞大開的營銷方案，一時(shí)風(fēng)靡全網(wǎng)。但熱度褪去，業(yè)績卻始終沒有大的突破，這也說明其產(chǎn)品競爭力的減弱，或需多元化布局突破瓶頸。

到現(xiàn)在為止，華帝都還未有清晰的多品類布局戰(zhàn)略，雖然有過一些品類的布局，但華帝多元化拓展的主觀積極性并不強(qiáng)烈，加上主營業(yè)務(wù)的低迷，導(dǎo)致其品牌力正在逐漸衰退，在廚電領(lǐng)域與方太、老板的比拼當(dāng)中，已經(jīng)落于下風(fēng)，再加上疫情等不可控因素的沖擊，華帝如果僅依靠一兩次事件營銷曝光，不可能帶動銷售額的大幅增長。

廚電行業(yè)小結(jié)

廚電行業(yè)“三大巨頭”，有“突破”、有“可破”、有“難破”。

方太品牌定位清晰，產(chǎn)品、渠道發(fā)展戰(zhàn)略明確，雖未走IPO之路，卻成為首個(gè)過百億的廚電品牌，已在邁向1000億的目標(biāo)奮斗；

老板前瞻性的渠道布局抓住行業(yè)發(fā)展紅利，營收與凈利潤穩(wěn)步發(fā)展，突破百億也在意料之中；

華帝戰(zhàn)略騎墻，營銷熱度過后業(yè)績回落，在50億已徘徊了近10年，依舊難破百億。

4、新家電行業(yè)百億成敗標(biāo)桿

2022年5月，奧維云網(wǎng)聯(lián)合京東家電發(fā)布了《2022年新家電消費(fèi)趨勢白皮書》，其中提到了“新家電”的概念，在時(shí)代和生活方式變遷的當(dāng)下，能為用戶提供全新生活場景與生活價(jià)值的家電可以稱之為“新家電”。近年來，眾多“新家電”已經(jīng)在我們的身邊興起，其中有的品牌已經(jīng)快速突破百億，有的奮起直追，也有的不進(jìn)反退。

（1）新寶

提到新寶很多人可能并不是特別熟悉，但提到摩飛、東菱等爆款產(chǎn)品大家就知曉了，這兩個(gè)其實(shí)都是新寶的子品牌。

新寶是外銷起家的，后來逐漸轉(zhuǎn)內(nèi)銷，從其業(yè)績增長曲線就能看到，不到10年的時(shí)間，新寶的業(yè)績已經(jīng)突破100億，基本到達(dá)150億，沖刺200億了，這條增長曲線的背后，依靠的是“海外市場+自主品牌”的雙輪驅(qū)動，通過多元化產(chǎn)品、多品牌矩陣來實(shí)現(xiàn)的。

海外OEM/ODM業(yè)務(wù)，新寶主要通過不斷擴(kuò)展產(chǎn)品品類，深度挖掘現(xiàn)有客戶市場潛力，加快新興市場的拓展力度，整體的銷售實(shí)現(xiàn)較快增長；國內(nèi)自主品牌的建設(shè)，則通過有效挖掘目標(biāo)用戶群體的需求，利用自身長期積累的產(chǎn)品綜合服務(wù)能力，采取“爆款產(chǎn)品+內(nèi)容營銷”的方法，結(jié)合“產(chǎn)品經(jīng)理+內(nèi)容經(jīng)理”雙輪驅(qū)動的組織架構(gòu)，從營收趨勢可以看到整體效果也比較明顯。

（2）萊克

同樣在產(chǎn)品上注重以消費(fèi)者為導(dǎo)向的萊克，近年來的發(fā)展，也受到很多人的關(guān)注。

萊克主要依靠多品牌、多品類的打造，以消費(fèi)者為市場導(dǎo)向，通過加速產(chǎn)品與渠道的變革，來實(shí)現(xiàn)業(yè)績的穩(wěn)定上升，2021年萊克的營收業(yè)績已經(jīng)達(dá)近80億，同比增長26.51%。

看下萊克的品牌矩陣，根據(jù)不同品牌定位、細(xì)分領(lǐng)域推出5個(gè)自有品牌—“萊克 LEXY”、“吉米JIMMY”、“碧云泉”、“西曼帝克”、“三食黃小廚”，每個(gè)品牌的定位、消費(fèi)場景、及核心產(chǎn)品都存在一定差異化，來確保品牌與品牌之間、產(chǎn)品與產(chǎn)品之間是相互合力，而非相互競爭的，也能更好的通過場景的需求來搭建品類與產(chǎn)品。

渠道方面，萊克選擇在線下市場重點(diǎn)區(qū)域定點(diǎn)下沉，形成直營分公司深耕核心城市，區(qū)域銷售商覆蓋并拓展其它城市及周邊市場的渠道布局；線上順應(yīng)線上消費(fèi)趨勢，強(qiáng)化線上渠道的布局。

以產(chǎn)品打開局面，再通過品類+渠道實(shí)現(xiàn)業(yè)績的增長，萊克的百億營收相信指日可待。

（3）科沃斯

要說近兩年很火的新品牌，科沃斯一定能被津津樂道?？莆炙沟某晒究梢詮?019年起來分析，因?yàn)檫@一年科沃斯調(diào)整了其戰(zhàn)略規(guī)劃，策略性退出原有服務(wù)機(jī)器人ODM業(yè)務(wù)和國內(nèi)低端掃地機(jī)器人市場，從業(yè)績曲線也能發(fā)現(xiàn)“自斷雙臂”后，科沃斯的業(yè)績有了一定的下滑。

但不利是短期的，獲利確實(shí)長遠(yuǎn)的，在行業(yè)整合背景下，科沃斯服務(wù)機(jī)器人業(yè)務(wù)保持增長，進(jìn)一步搶占市場份額。2020年添可推出智能洗地機(jī)“芙萬”，引領(lǐng)洗地機(jī)市場實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長；2021年實(shí)現(xiàn)“科沃斯”+“添可”雙品牌驅(qū)動，營收增速大幅提升，一舉以80.90%的增速突破百億，實(shí)現(xiàn)完美的曲線上揚(yáng)。

戰(zhàn)略決策對于品牌的發(fā)展，可謂至關(guān)重要，科沃斯正式通過“汰劣留良”實(shí)現(xiàn)營收大跳躍。

（4）飛科

看過了三家新興而起的互聯(lián)網(wǎng)新品牌，不禁然人想起飛科也曾是這般在市場奪目的品牌。

飛科曾依靠大單品沖刺10億，但多年過去了如今卻依舊徘徊在30億左右，未有起色，其主要原因便是在于產(chǎn)品與渠道的懈怠。

從產(chǎn)品端看，飛科在產(chǎn)品研發(fā)的投入少，拳頭產(chǎn)品單一，主要業(yè)績來源剃須刀+電吹風(fēng)，但電吹風(fēng)市場飽和，剃須刀市場又競爭激烈，因此其無法在市場中帶來過高的營收水平。

再看渠道端，線下渠道從上市前2015年年末的520家，到2019年上半年末的747家，經(jīng)銷商數(shù)量增長超過40%，數(shù)量雖增加，但只能分享不到一半的收入份額；目前線上電商渠道的銷售收入是主要來源，但面對線上渠道環(huán)境的變革，飛科也未能及時(shí)作出反應(yīng)，無法“玩轉(zhuǎn)”各類新媒體渠道，就沒辦法和各類新興品牌在賽道角逐，從而逐漸喪失競爭力。

渠道不清晰，產(chǎn)品太單一，讓飛科的傳奇難以延續(xù)，至今業(yè)績在三四十億左右徘徊，難破50億，更別說百億了。

新家電行業(yè)小結(jié)

新寶、萊克、科沃斯和飛科四個(gè)品牌，都是以戰(zhàn)略為主導(dǎo)方向的，不同的戰(zhàn)略方向，產(chǎn)生了不同的發(fā)展結(jié)局。

新寶的戰(zhàn)略是從海外龍頭品牌，向內(nèi)銷自主品牌的轉(zhuǎn)型，以供應(yīng)鏈優(yōu)勢+爆款模式，帶動營收輕松破百億；

萊克堅(jiān)持多品類布局的戰(zhàn)略，以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，在不同細(xì)分領(lǐng)域找到突破口，推出子品牌，疊加收益，增長曲線，穩(wěn)步邁向百億；

科沃斯冒險(xiǎn)實(shí)施“汰劣留良”戰(zhàn)略，保留雙品牌驅(qū)動，去除過多繁瑣的業(yè)務(wù)線，實(shí)現(xiàn)“科沃斯”+“添可”雙品牌驅(qū)動，一舉跨越百億；

飛科戰(zhàn)略則有些“以不變應(yīng)萬變”的感覺，“點(diǎn)線面”未有合理規(guī)劃，在已經(jīng)到10億的階段，還在依靠單一產(chǎn)品，導(dǎo)致停滯不前。

5、百億家電成敗標(biāo)桿的小結(jié)

通過各家電行業(yè)的案例分析，我們發(fā)現(xiàn)無論是大電、小電、廚電、新電，百億破題的關(guān)鍵都在于清晰的品牌頂層設(shè)計(jì)。

品牌想要往大、往深、往遠(yuǎn)的發(fā)展，離不開品牌的頂層設(shè)計(jì)，因?yàn)槊總€(gè)行業(yè)的賽道、每個(gè)品牌的基因都不同，一味的復(fù)制是無法獲得同等成果的，但是在品牌頂層設(shè)計(jì)上的一些關(guān)鍵要素確可以給跟多品牌帶來啟發(fā)的，核心在于抓住轉(zhuǎn)折點(diǎn)、找到分岔點(diǎn)、設(shè)計(jì)增長點(diǎn)。

那企業(yè)的增長點(diǎn)從哪里來呢？

錦坤十余年來輔導(dǎo)服務(wù)的20多個(gè)世界500強(qiáng)、50多個(gè)中國500強(qiáng)、100多個(gè)城市品牌，200多個(gè)上市公司、300多個(gè)行業(yè)頭部品牌和400多個(gè)專精特新企業(yè)的基礎(chǔ)上原創(chuàng)提出的個(gè)十百千萬億企業(yè)業(yè)績持續(xù)結(jié)構(gòu)增長的“五億五圖五接”的品牌頂層設(shè)計(jì)和營銷底層運(yùn)營的方法體系和管理實(shí)踐。

對于個(gè)億級別的企業(yè)，增長點(diǎn)的核心在于渠道。只有把產(chǎn)品在同等質(zhì)量上做的比別人價(jià)格低或者同等價(jià)格下質(zhì)量比別人好，企業(yè)才具備增長的潛力。與之相對的，在這個(gè)階段如果產(chǎn)品沒有做好，那么其他再多的動作都是徒勞，甚至動多越多，越快倒下。

以此類推，再往上走，核心增長點(diǎn)就逐漸從渠道變成了產(chǎn)品、品類、平臺和生態(tài)。相對應(yīng)的，每一個(gè)層級和量級都有相應(yīng)的動作，把點(diǎn)打透、以線拉通、用面成型、多面定體、空賦能點(diǎn)。

因此，把握住時(shí)機(jī)的早晚、結(jié)構(gòu)的多少、順序的先后、節(jié)奏的快慢、力度的大小也是同樣重要的。

把握不好時(shí)機(jī)，要么是從先驅(qū)變先烈，要么是跟不上市場變化；

把握不好結(jié)構(gòu)，就容易抓小放大，忙死了也忙不到點(diǎn)子上；

把握不好順序，就會容易就做無用功，在一堆“0”上發(fā)力，一堆“0”相加相乘還都是“0”，必須找到“1”，后面加“0”才有意義，否則就是盲目發(fā)力；

把握不好節(jié)奏，就會錯(cuò)誤估計(jì)形勢，該慢時(shí)快死了，該快時(shí)慢死了，錯(cuò)失戰(zhàn)機(jī)或自尋死路；

把握不好力度，就會錯(cuò)失企業(yè)在行業(yè)應(yīng)有中的地位和消費(fèi)者者心智中的認(rèn)知，錯(cuò)過行業(yè)的發(fā)展的進(jìn)程，甚至斷檔，被排除在外。

百億家電成敗標(biāo)桿背后的品牌頂層設(shè)計(jì)

百億家電品牌成敗標(biāo)桿背后的增長邏輯，核心在于強(qiáng)大的“面”拼圖。

核心品牌、核心價(jià)值鏈、核心渠道、核心品類，外加組織保障，方為百億營收品牌頂層設(shè)計(jì)的關(guān)鍵。

1、打造強(qiáng)大的核心品牌

品牌在十億的階段，重點(diǎn)在于打造核心產(chǎn)品、核心品類、核心品牌，集中核心力量，快速邁向頭部品牌。

但當(dāng)品牌要邁向百億的時(shí)候，其結(jié)構(gòu)就會向多品牌、多品類的方向轉(zhuǎn)變，以達(dá)到攻守兼?zhèn)涞男Ч?/p>

比較明顯的兩個(gè)案例就是方太和老板。

方太的策略為“一品一牌”，三個(gè)子品牌，方太扎根廚電領(lǐng)域，柏廚延展至高端家居，而新推出的米博則涉足生活電器，三個(gè)子品牌分別“攻占”三個(gè)不同品類，通過不同細(xì)分市場的發(fā)力，來滿足更多個(gè)性化的需求，實(shí)現(xiàn)多品牌的業(yè)績增長。

而老板的策略則是“一品多牌”，其下的三個(gè)子品牌老板、金帝、帝澤都是聚焦在廚電領(lǐng)域，區(qū)別在于同一個(gè)品類的不同范疇，老板專注傳統(tǒng)廚電、金帝主要為新型廚電、帝澤則是以頂級廚電為主，三個(gè)子品牌聚焦同一品類，將品牌與品類綁定更加緊密。

多品牌結(jié)構(gòu)，對于業(yè)績增長而言，確實(shí)有開辟新曲線的好處，但是其根本依舊是打造強(qiáng)大的核心品牌，這是企業(yè)走向百億營收的最基礎(chǔ)功課，也只有明確了品牌核心基因，塑造了核心品牌后，方可實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)化、結(jié)構(gòu)最清晰、成本做節(jié)約、渠道最快鋪、組織最高效、以及用戶最滿意。

2、搶占核心價(jià)值鏈

什么是企業(yè)的核心價(jià)值鏈？簡單來說，便是企業(yè)的核心驅(qū)動。

方太以品牌為核心驅(qū)動，搭建完善的品牌價(jià)值鏈，通過“有度”創(chuàng)新原則，以儒家仁愛文化為內(nèi)核，指導(dǎo)產(chǎn)品的智能升級，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不斷迭代。品牌是方太的核心，是其價(jià)值鏈的核心。

老板的核心驅(qū)動之前就說了是渠道，前瞻性的將KA渠道打造為第一渠道，同時(shí)又不過分依賴KA渠道，快速布局專賣店與地方通路；隨著市場的升級，老板率先布局工程渠道與下沉渠道，抓住三四線市場的高端需求，通過拆分代理商、設(shè)立城市公司等完成渠道的下沉，實(shí)現(xiàn)業(yè)績的增長。

蘇泊爾以終端為核心價(jià)值鏈，以高密度5萬零售終端建設(shè)，覆蓋全國接近100%的縣級以上城市，打造一、二線及低線市場的差異化終端業(yè)態(tài)，在一二線城市蘇泊爾以做品牌體驗(yàn)中心為主，到了低線市場則以差異化生活館立足，再配上豐富的產(chǎn)品支撐終端需求，讓蘇泊爾的業(yè)績穩(wěn)坐小電前茅。

同樣已突破百億的新寶則是以產(chǎn)品為價(jià)值鏈，依靠超級豐富的品類、鮮明的供應(yīng)鏈優(yōu)勢、靈活開放式的合作方式、及“產(chǎn)品經(jīng)理+內(nèi)容經(jīng)理”驅(qū)動機(jī)制，實(shí)現(xiàn)1億臺年產(chǎn)量的成功。

通過上面四個(gè)品牌的分析，我們發(fā)現(xiàn)同樣是突破百億的家電品牌，但是都有不同的價(jià)值側(cè)重點(diǎn)，可謂“條條大路通羅馬”，只有找到最適合自己品牌的核心價(jià)值鏈，立足產(chǎn)業(yè)鏈話語權(quán)，方可在競爭激烈的市場，站穩(wěn)腳跟，沖刺百億。

3、卡位核心渠道

在分析家電小電的時(shí)候，便提到過，為何十余年前與蘇泊爾20億相當(dāng)?shù)膼凼诉_(dá)，如今卻只能在20多億徘徊？

渠道戰(zhàn)略模糊，未有明確的第一渠道便是其難有突破的原因之一?？梢娤胍黄瓢賰|，必須要先卡位核心渠道。

既然說到了愛仕達(dá)，就先看下老對手蘇泊爾的渠道結(jié)構(gòu)，蘇泊爾依靠經(jīng)銷商資源建立起遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，2010年為推進(jìn)渠道下沉，進(jìn)入海爾日日順1000家左右縣級市場銷售網(wǎng)點(diǎn)同時(shí)加快在縣郊、鄉(xiāng)鎮(zhèn)開設(shè)獨(dú)立的零售生活館，并專門成立電子商務(wù)部開發(fā)線上經(jīng)銷商資源。可以說蘇泊爾明確核心渠道經(jīng)銷商渠道，并迅速從廣度走向深度再走向高效，實(shí)現(xiàn)渠道布局與完善。

新興品牌中，云米則是通過打造全渠道零售，即消費(fèi)者在線上或線下體驗(yàn)店下單購買產(chǎn)品，工廠生產(chǎn)后不經(jīng)過經(jīng)銷商，直接通過物流體系送達(dá)，既解決了囤貨問題，又實(shí)現(xiàn)線上線下同款同價(jià)的模式，促進(jìn)品牌覆蓋網(wǎng)絡(luò)的快速擴(kuò)展。

集成灶是當(dāng)下熱門家電品類，火星人作為第四家上市的企業(yè)，2021年實(shí)現(xiàn)行業(yè)營收第一的目標(biāo)，這也離不開其清晰的渠道建設(shè)?；鹦侨艘詫Ｙu店為核心渠道，打造超級增長引擎，推動火星人整個(gè)價(jià)值鏈優(yōu)化升級，及業(yè)績結(jié)構(gòu)的持續(xù)增長，同時(shí)提前布局第二渠道電商渠道，保持行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢，對第一渠道形成有力支撐，為公司業(yè)績打開更多想象空間。

通過對蘇泊爾、云米、火星人的渠道分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，渠道建設(shè)離不開營銷與規(guī)劃，對應(yīng)錦坤“四客+六力”方法論，或許更好理解。

“四客”是一個(gè)以消費(fèi)者生命周期為線索的縱向、動態(tài)的概念，將客戶生命周期劃分為“拉-殺-留-轉(zhuǎn)”四個(gè)階段，在每一個(gè)階段，門店運(yùn)營的關(guān)鍵指標(biāo)都不一樣，也因此對應(yīng)的市場策略也不同。六力是一個(gè)相對靜止的、橫向的概念體系。它是從門店從市場發(fā)展規(guī)劃到門店選址、供應(yīng)商篩選模型到門店的形象、管理和服務(wù)操作甚至話術(shù)規(guī)范的統(tǒng)稱。

百億家電成敗標(biāo)桿背后的品牌頂層設(shè)計(jì)，一定離不開渠道的助力，真正理解跑通渠道才是關(guān)鍵所在。

4、大單品+核單品

分析好了渠道，我們再一起來看產(chǎn)品。錦坤在服務(wù)了方太、老板、蘇泊爾、火星人、雙鹿上菱等眾多家電頭部品牌后，總結(jié)出產(chǎn)品開發(fā)的“四度”邏輯，即長度、寬度、深度和粘度。

以“四度”邏輯看卡薩帝的產(chǎn)品布局，我們可以發(fā)現(xiàn)卡薩帝產(chǎn)品寬度覆蓋11個(gè)品類，多個(gè)品類的高端價(jià)位段保持市占率第一；其中廚房電器、熱水器、電視的產(chǎn)品粘度最高；通過智慧廚電、母嬰廚電增強(qiáng)品類長度；在產(chǎn)品深度上也有ACME艾美控氧保鮮冰箱及融合智慧纖洗機(jī)。“四度”分析下來，便能很清晰的了解卡薩帝在產(chǎn)品方面為何可助力其輕松突破百億。

再看云米，三年內(nèi)完成60+家電品類擴(kuò)張，打造互聯(lián)網(wǎng)全屋家電新品類，它的產(chǎn)品“四度”如何？在產(chǎn)品寬度上，云米以互聯(lián)網(wǎng)空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等依靠6大智能系統(tǒng)覆蓋多個(gè)家庭生活場景；并關(guān)聯(lián)互聯(lián)網(wǎng)廚房大電、小電，互聯(lián)網(wǎng)生活小電智能家居等增加粘度；其中主推互聯(lián)網(wǎng)空調(diào)及互聯(lián)網(wǎng)油煙機(jī)，突出深度；以云米全域風(fēng)空調(diào)來加深單品的粘度，實(shí)現(xiàn)大單品。

無論是傳統(tǒng)大家電品牌或者互聯(lián)網(wǎng)家電品牌，百億營收的背后定然少不了產(chǎn)品這一“關(guān)”。

5、外資本+內(nèi)組織

清晰了核心品牌，站穩(wěn)了核心價(jià)值鏈，明確了核心渠道與核心產(chǎn)品，最后也是最容易被遺忘的便是內(nèi)組織與外資本。

品牌要做大做強(qiáng)需要勢能最大化及動能最強(qiáng)化，勢能最大化就是我們先前所說的種種要點(diǎn)，而動能的最強(qiáng)化，則內(nèi)力+外力的“內(nèi)外兼修”來實(shí)現(xiàn)。

首先需要資本杠桿撬動，形成內(nèi)外利益共同化；

其次是內(nèi)部組織架構(gòu)的合理升級，方可實(shí)現(xiàn)運(yùn)營的高效；

只有內(nèi)外合力，才能更好的把握市場、搶占布局，為品牌的百億目標(biāo)創(chuàng)造更好的條件。

結(jié)語：品牌頂層設(shè)計(jì)決定家電企業(yè)發(fā)展未來

實(shí)現(xiàn)百億夢，路該怎么走？

正如通往羅馬的大路一樣，沒有唯一的一條路，看似處處通達(dá)，卻有著無數(shù)死胡同，就看能否發(fā)現(xiàn)。

在走的過程中，有的找到了捷徑，快速的到達(dá)了；

有的繞了點(diǎn)路，發(fā)現(xiàn)后又轉(zhuǎn)回來了；