對 于城市 中的打工人而言，如果能在上下班的通勤路上順路買個早餐，買杯咖啡，買份晚餐，自然是方便快捷的體驗(yàn)。
仔細(xì)想想，通往各大寫字樓必經(jīng)之路上的餐飲店，沿路擺賣的各類餐飲小攤以及開在寫字樓一樓的星巴克、瑞幸們， 它們主打的消費(fèi)場景觸點(diǎn)之一，便有這種“順路”。
這是一個區(qū)別于到店、外賣的獨(dú)立場景，理論上同樣蘊(yùn)含著一定的想象空間。但問題又來了，誰來滿足有車一族的這種“順路”需求？
(資料圖片)
△圖片來源：攝圖網(wǎng)
近日，星巴克與高德聯(lián)合發(fā)布的“沿街取”服務(wù)已率先在北京100家星巴克門店正式上線，上海也有近50家星巴克在開展試運(yùn)營。預(yù)計未來一年內(nèi)，全國將有1000家以上星巴克門店支持“沿街取”服務(wù)。
這或許能夠?yàn)椴惋嬓袠I(yè)提供一些靈感。
可以先看看“沿街取”目前的服務(wù)模式和流程，這或許也會成為后續(xù)其他餐飲業(yè)態(tài)接入后的主體形式。
駕車上下班、出行的用戶，設(shè)定好目的地和路線后，再通過高德地圖內(nèi)置的星巴克小程序下單，系統(tǒng)會自動定位沿途最為合適的星巴克門店，匹配好預(yù)計到達(dá)時間與制作出餐時間。
星巴克門店在接到訂單后，會同時收到系統(tǒng)推送的用戶預(yù)計到達(dá)時間?？Х戎谱魍瓿珊螅侔才诺陠T在沿街路口等候車主到達(dá)，直接將咖啡交予車主， 實(shí)現(xiàn)路邊“不下車”開窗取咖啡。
這便是“沿街取”服務(wù)的流程。一位名為“電動知士大雨”的博主也實(shí)際測試了這一功能。
在測試中可以看到，點(diǎn)餐環(huán)節(jié)的小程序是由星巴克提供的，與其他渠道的星巴克小程序并無區(qū)別，選取好餐品后需要提供車牌號后三位，以及車身顏色兩大識別信息，以便于星巴克工作人員識別用戶車輛。
△圖片來源：高德
取餐點(diǎn)與預(yù)計取餐時間均是系統(tǒng)自動匹配好的，用戶只需根據(jù)導(dǎo)航路線正常行駛至指定的路邊位置即可。該博主到達(dá)指定地點(diǎn)前便已看到有星巴克員工在路邊等候，從臨停取餐到重新啟動上路， 整個過程不到10秒。
理想狀態(tài)下，這既能降低用戶的操作、決策成本，提升咖啡消費(fèi)的便利性，又能為星巴克激活許多潛在的消費(fèi)增量。
據(jù)公安部統(tǒng)計，2022年全國機(jī)動車保有量達(dá)4.17億輛，其中汽車3.19億輛；機(jī)動車駕駛?cè)诉_(dá)5.02億人，其中汽車駕駛?cè)?.64億人。
全國84個城市汽車保有量超過100萬輛，同比增加5個城市；39個城市超200萬輛，21個城市超300萬輛，其中北京、成都、重慶、上海超過500萬輛。
簡單粗暴地來算一下， 全國4.17億輛車直接視為4.17億潛在用戶池，在沒有“沿街取”服務(wù)的時候，星巴克很難與這個用戶池產(chǎn)生消費(fèi)觸點(diǎn)。
如今有了“沿街取”這個觸點(diǎn)后，假設(shè)哪怕每天只有0.01%的用戶使用了這項(xiàng)服務(wù)，在上班、出行的路上用手機(jī)點(diǎn)一杯星巴克，也能帶來4.17萬杯/天的增量訂單。
按照30元一杯的價格來算，每天可以新增125.1萬元營收，累計一年365天就是4.57億元的營收增長，換算成美元便是0.67億。
要知道在今年2月初星巴克發(fā)布的最新財報中，第一財季星巴克在中國內(nèi)地市場的營收為6.217億美元。
那么按照上述假設(shè)中的計算量來看，星巴克在中國內(nèi)地市場一年可以從“沿街取”服務(wù)中獲得占當(dāng)下營收整體10.78%的增量。
當(dāng)然以上的數(shù)據(jù)測算僅僅是假設(shè)的性質(zhì)， 數(shù)字規(guī)模并不具備真實(shí)性， 僅僅只是說明上下班、出行場景觸點(diǎn)可能帶來的增長故事，存在邏輯的合理性以及想象空間。
這對于星巴克來說，十分重要。
財報數(shù)據(jù)顯示，星巴克過去的一個財季表現(xiàn)不佳，其中國內(nèi)地市場營收下滑31%，內(nèi)地同店銷售額下降29%，同店交易量下降28%，平均客單價下降1%。
在這種境況下的星巴克，無疑渴望著新的增量故事，“沿街取”便可以算一個。
當(dāng)然視角更宏觀一點(diǎn)，駕車出行的用戶對于這種“順路”場景的需求，肯定不止在買咖啡上，能夠從中受益、獲得想象空間的餐飲商家，也不只有星巴克。
早在幾十年前，麥當(dāng)勞、肯德基們就已經(jīng)注意到了車輛出行用戶“順路”消費(fèi)的這塊蛋糕。
20世紀(jì)中期的美國處于經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展和汽車擁有量快速增長的階段，汽車餐廳的模式也逐漸由此興起。后續(xù)最為典型的代表便是麥當(dāng)勞的得來速與肯德基的汽車穿梭餐廳。
△圖片來源：攝圖網(wǎng)
這是一種建有專用車道的餐廳，用戶開車到指定的窗口點(diǎn)餐，再到后續(xù)的窗口取餐然后駛離，花費(fèi)幾分鐘，不用下車就能買到食品，省時便捷。
這樣的汽車餐廳在國外火到什么程度？有數(shù)據(jù)指出，鼎盛時期美國的汽車餐廳占據(jù)了65%的快餐市場份額，成為快餐巨頭最大的利潤來源。
麥當(dāng)勞甚至把得來速開到了阿聯(lián)酋的駕校中， 做起了“得來速駕駛課”。 學(xué)員們可以練習(xí)如何安全、順利地駛?cè)胲嚨?，給自己取餐預(yù)留更為合適的距離等等項(xiàng)目，目的是更精準(zhǔn)、安全地在汽車餐廳完成購物。
疫情特殊時期也讓麥當(dāng)勞、肯德基的汽車餐廳們爆火了一把，歐美用戶在限制出行和取消堂食的階段，更多會通過無接觸式的汽車餐廳來購買食物。
但很遺憾，這樣的汽車餐廳似乎并不適合同樣經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、汽車保有量快速增長的國內(nèi)市場。十余年前麥當(dāng)勞、肯德基便著力于在國內(nèi)建設(shè)汽車餐廳， 但似乎至今并沒有多少水花。
一方面是環(huán)境、文化的差異。 地廣人稀的美國有著獨(dú)特的汽車、公路文化，人們更習(xí)慣于駕車出行。而在中國市場中，城市建設(shè)、商圈的集中發(fā)展，便利的公共交通網(wǎng)絡(luò)，乃至共享單車、電動兩輪等綠色交通工具的普及，讓人們的出行方式有了更加多元化的選擇。
再者國內(nèi)的餐飲文化和市場并非以標(biāo)準(zhǔn)化的快餐為主，多樣化的餐飲產(chǎn)品并不一定都適用于快速點(diǎn)單+取餐+外帶的汽車餐廳模式。
另一方面，國內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，讓快遞、外賣體系變得十分便利。 在手機(jī)上動動手指就可以坐等送貨到家，必然會替代一部分駕車外出的消費(fèi)行為。
雖然汽車餐廳與新興的“沿街取”服務(wù)有著部分相似的內(nèi)核，但后者更像是結(jié)合國內(nèi)市場特性做出的獨(dú)特創(chuàng)新。簡而言之，可以視為移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)下，“汽車餐廳”更為靈活的商業(yè)模式進(jìn)階。
但這也是有諸多限制條件的，需要餐飲商家與平臺在后續(xù)的探索中不斷解決壁壘問題。
△圖片來源：攝圖網(wǎng)
比如星巴克可以接入“沿街取”服務(wù)，是因?yàn)槠湟呀?jīng)具備高密度、地理位置優(yōu)越的門店網(wǎng)絡(luò)，足夠深入市場的品牌認(rèn)知等等優(yōu)勢。
尤其是數(shù)字化運(yùn)營方面的積累能力，打造內(nèi)嵌入平臺的小程序、滿足與平臺對接的技術(shù)能力等等。
且不說門店網(wǎng)絡(luò)、員工體系等等方面， 最為基礎(chǔ)的數(shù)字化建設(shè)、對接能力，便可以說是擋在眾多中小餐飲商家前的一道檻。
而對于高德這樣的平臺而言，在數(shù)據(jù)、算法、技術(shù)架構(gòu)等方面同樣需要做非常多的功課，才能確保餐飲商家的覆蓋，用戶的體驗(yàn)以及對這一功能服務(wù)的接受度。
畢竟如果出現(xiàn)時間不準(zhǔn)，交通狀況未考慮，線路出錯，商家收不到訂單等問題，這個功能服務(wù)必然會很快被市場所遺棄。
不過如果按照理想的發(fā)展趨勢來預(yù)測，在這種雙向的數(shù)字化提升中，“汽車餐廳”的模式存在被復(fù)制到更多商家中的可能性。
廣大餐飲商家未來或許不再需要像麥當(dāng)勞、肯德基一樣建設(shè)一座帶有車道的汽車餐廳，也不需要像星巴克等連鎖餐飲巨頭一樣重度投入數(shù)字化體系， 也能做成聚焦有車一族出行場景的生意。
在這方面高德也做出了表態(tài)。高德方面表示，未來計劃接入更多的線下商家服務(wù)，在更多城市進(jìn)行更多服務(wù)品類的探索。
當(dāng)然這些都是后話了，至少目前來看還只是一個不起眼的功能創(chuàng)新。后續(xù)除了高德自身，還得看百度地圖、抖音、美團(tuán)、小紅書等聚焦餐飲、本地生活的平臺們，以及除星巴克以外的各大餐飲巨頭、中小餐飲商家們是否會跟進(jìn)入局。
畢竟一個新的細(xì)分市場，如果只有寥寥幾家在唱“獨(dú)角戲”，所謂的規(guī)?；?、趨勢化等發(fā)展話題，自然也就無從談起了。
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