新茶飲賽道2.0：復購之戰(zhàn)

來源：36氪時間：2022-04-02 18:41:37

3月17日奈雪的茶（02150.HK，下稱“奈雪”）官方公眾號表示，從1月份開始，奈雪推出輕松系列茶飲，最低9元，最高19元。奈雪還表示，這個系列堅持使用同樣的高品質(zhì)原料包括鮮果、好茶、鮮奶，做到好喝優(yōu)質(zhì)又輕松，該系列將每月至少上新一款。

2月24日，喜茶宣布完成今年1月以來的全面產(chǎn)品調(diào)價，今年內(nèi)不再推出29元以上飲品類新品，且承諾現(xiàn)有產(chǎn)品在今年內(nèi)絕不漲價。調(diào)價后，喜茶主流門店的產(chǎn)品價格已全面低于30元，且售價在15-25元產(chǎn)品已占據(jù)喜茶全部產(chǎn)品的60%以上。

3月3日，樂樂茶宣布，將推出20元以下產(chǎn)品，最低價位產(chǎn)品低至8元。樂樂茶官方表示，大口系列產(chǎn)品價格，是由于不使用酪酪因而原材料成本大幅下調(diào)。

關于調(diào)價幅度，喜茶相關負責人對「明亮公司」表示，在容量和原料均不變情況下，喜茶已對近90%的產(chǎn)品在原價格基礎上進行下調(diào)，下調(diào)金額在1-10元不等，其中下調(diào)金額在2-6元間的產(chǎn)品超過40款，如芝芝莓莓從32元降到28元、多肉葡萄從29元降至28元、純綠妍茶后從13元下調(diào)到9元。

3月30號，奈雪在公司業(yè)績會議中稱，推出低價產(chǎn)品一定是公司長期戰(zhàn)略，過去更多是覆蓋消費能力更強的顧客，隨著門店增多，未來一定要拓寬顧客面，必須要對消費能力更弱的客戶的覆蓋。公司還表示，一個地區(qū)營業(yè)額高低會受整個人群厚度影響，公司推出輕松系列就是想增加顧客厚度。

奈雪還表示，輕松系列推出后對正常產(chǎn)品沒任何影響，屬于完全的增量。喜茶也表示，降價之后，部分門店出現(xiàn)了爆單。

降價的底氣

對這一輪調(diào)價，喜茶相關負責人表示，（調(diào)價）是得益于喜茶的品牌勢能、規(guī)模優(yōu)勢，以及在供應鏈上不斷積累和在上游的深耕，喜茶有能力在產(chǎn)品配方、用料和品質(zhì)都不改變的前提下對部分產(chǎn)品售價進行調(diào)整。此外，喜茶還強調(diào)，喜茶并非高價茶飲，喜茶主流產(chǎn)品價格帶長期維持在十幾元到二十幾元之間，而此次調(diào)價也是喜茶在自身主流價格帶中的正常動作。

奈雪也強調(diào)是供應鏈優(yōu)勢得以讓出降價空間。奈雪曾在2021年強調(diào)，奈雪有供應鏈定價權(quán)，能通過和供應鏈企業(yè)更多合作來獲得定價權(quán)。在損耗上，早期損耗相對高，近期損耗總體已控制在1%-2%，且損耗還有進一步下降空間。

奈雪的毛利率整體保持在65%左右，在優(yōu)化供應鏈上，奈雪會加大直接采購力度，公司未來希望跨過中間商，直接跟茶飲工廠合作。

除供應鏈之外，數(shù)字化也帶來一定的成本降低。奈雪的中臺系統(tǒng)目前已使用自動排班、自動制茶和自動運貨，今年3月份，奈雪已經(jīng)開始在門店推進自動排班，自動制茶機預計在今年三季度能在全國門店推廣，奈雪認為，若能合理運用好自動化設備，至少能在疫情嚴重情況下做到不虧錢。

數(shù)字化支持下的門店未來也將是主流店型。奈雪表示，未來3年，PRO店會占據(jù)總數(shù)的70%。目前奈雪有標準店和PRO店，年報顯示人力占奈雪總成本的20%，標準店需要的人力在20-25人左右，PRO店沒后廚也沒烘焙，人力在10-15人，目前奈雪標準店的凈利率在20%-25%，PRO店因租金減少3%-4%，人力減少5%，最后凈利率能到28%-34%。

增長焦慮：降價拉新，復購在哪？

在過去，喜茶為奶茶行業(yè)帶來了熱度，并在某種程度上具備“社交貨幣”屬性，且把奶茶客單價從10元拉到20-30元的價格帶，從而拉動了整體品類的品牌勢能。隨著熱度和社交屬性式消費逐漸降低，30元上下的長期消費難以持續(xù)。

棧道資本創(chuàng)始人吳志偉向「明亮公司」表示，高端奶茶品牌在開完一定數(shù)量門店后面臨渠道難以下沉，客戶群受限的困境，很難尋找新的增量，增長受限，所以要開始降價，希望能通過降價搶占10-20元的價格帶客戶群。

來自奈雪的茶專家訪談的信息顯示，奶茶行業(yè)產(chǎn)品差異度不大，模仿門檻低，奈雪當下還是關注品牌力的建設（擴大消費群體）以及對已有消費群體復購率的保留。

不管是擴大消費群還是保留已有消費群體復購率，最終都是要指向提升奶茶的消費復購。據(jù)中泰社服，高端現(xiàn)制茶飲消費場景以外賣和逛街為主，每天消費一次以上的人群僅占12%，每周1-2次的占33%，每周3-5次的占41%。

而咖啡表現(xiàn)則要好很多。2021年一季度，星巴克90天活躍會員總數(shù)2180萬人，收入貢獻比高達50%。據(jù)2018年瑞幸發(fā)布招股書顯示，瑞幸咖啡復購率為54%。Tim Hortons的CEO盧永臣曾表示，Tims咖啡目前月復購率為40%。精品咖啡Seesaw會員復購率為30-40%。

相較而言，奶茶的復購率卻低得多。截至2021年12月31日，奈雪的茶注冊會員數(shù)量達到約4330萬名，活躍會員約700萬名，活躍會員復購率約35.3%——這一數(shù)字均低于上述咖啡品牌的復購水平。2020四季度，奈雪復購會員占比達到29.8%。2020年5月29日，喜茶曾表示，歷時兩年喜茶小程序注冊用戶已超2600萬，門店80%以上線上訂單來自小程序。

在需要提升復購的需求下，兩家茶飲都紛紛推出了儲值卡，激勵用戶重復消費。在喜茶GO微信小程序中，喜茶設置了“喜卡”購買入口，主要銷售預付卡和禮品卡。

2021年11月，奈雪推出儲值卡充充100得150的福利，72小時的GMV近2億元，相當于全國門店一周的銷售成績。奈雪的會員制度分為6級，從V2級開始就會配置5元外賣券、茶飲滿2送1券和生日免費券，到V5會這些權(quán)益會再多送一張，通過這些運營設計推動會員復購。

2019年，喜茶正式推出喜茶GO會員。喜茶會員體系分為5個等級，根據(jù)會員等級為會員提供了外賣特權(quán)、生日特權(quán)、拼單特權(quán)、到店特權(quán)等福利?！跋膊钑T”體系降低了會員升級門檻和各類福利使用限制，如注冊就成為VIP.1即可享受每周一外賣免配送費特權(quán)，VIP.3可獲得1張第二杯半價券，VIP.4會獲得1張贈飲券，以此吸引并提升了核心用戶的黏性和使用頻率。

降低觸達成本：喜茶降價幅度大、奈雪選擇多開店

奈雪在2021年財報中表示，在門店密度達到合理水準之前，由于門店相對稀疏，難以培養(yǎng)客戶消費習慣，單店日銷售額將逐步下降，因而有必要在現(xiàn)有市場進一步加大門店密度，從而推動市場走向成熟。公司還認為，加大門店密度培養(yǎng)消費習慣進而幫助不同市場走向成熟的邏輯仍然成立并在逐步得到驗證。

對兩家都只能在一線和新一線城市重度深耕的品牌，并沒有下沉的選項。

目前奈雪總共有817家門店，70%的門店分布在一線和新一線城市，25%分布在二線城市。2021年年底，有446家標準店和371家PRO店；2020年共有491家門店，標準店485家，6家PRO店，標準店減少39家，PRO店新增365家。

截至2021年，奈雪在深圳、上海和廣州分別有75家、27家和19家門店，單店日均銷售額分別為25.9萬元、18.8萬元和23.6萬元，門店利潤率分別為22.8%、12.7%和19.2%。

據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，喜茶目前擁有門店884家，一線城市365家，占比41.8%；新一線城市285家，占比32.6%；二線城市171家，占比19.59%，一線和新一線占比74.4%。

其中門店最多的前5家分別位于上海、深圳、廣州、北京和杭州，上海、深圳和廣州門店數(shù)據(jù)分別為120家、105家和74家，三個城市門店數(shù)占比分別為13.75%、12.03%和8.48%。

對奈雪而言，至少在北京和上海，在開店數(shù)量上仍有不少空間，如北京和上海的購物中心約有300-400家，目前奈雪在北京和上海的門店分別才31家和49家。

相較于咖啡，奶茶的門店數(shù)更是不能比。據(jù)窄門數(shù)據(jù)，星巴克在中國目前覆蓋244城市，擁有6474家門店。截至2021年底，瑞幸咖啡國內(nèi)有6024家門店，當年凈新開店1221家，門店數(shù)同比增長25.4%。

不僅只能在高線城市布局，同時價格帶上又不能高于30元以上，因為30元以上會面臨和星巴克的競爭。而30元以上的茶飲歷史上看并非好生意，1997年創(chuàng)立的高端茶品牌TEAVANA，2011年曾登錄紐交所，2012年被星巴克以6.2億美元收購，目前星巴克菜單內(nèi)還有TEAVANA（茶瓦納）產(chǎn)品，價位上都是30元左右，如冰搖桃桃烏龍34元起，紅茶拿鐵32元起，2017年7月，星巴克關閉了所有379家TEAVANA線下店。

反觀奈雪，目前訂單價已超過30元。奈雪的茶2021年每筆訂單均值為41.6元，2020年為43元。

在喜茶和奈雪的價格帶之下的10-20元的奶茶在過去也飛速在擴張。根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，古茗5919家，茶百道5264家，一點點3623家，書亦燒仙草6613家，COCO都可4943家。

從城市分布上，這些品牌在一線、新一線和二線城市占有不少比率，換言之，能用降價把這些市場吃下來，對兩家品牌而言也是不小的增量。目前古茗門店中一線城市、新一線和二線城市占比分別為1.74%、20.35%和32.64%，三者占比54.73%；茶百道一線、新一線和二線占比分別為10.85%、30.04%和23.03%，總共占比63.92%。

老牌臺式奶茶在一線和新一線的占比非?？捎^。一點點在一線、新一線城市占比分別為23.95%和37.49%，總共占比61.44%；COCO都可在一線和新一線占比分別為15.99%和31.96%，總共占比47.95%。

吳志偉認為，從競爭格局看，相比其他大眾品牌，喜茶和奈雪只能在一線/二線城市有品牌優(yōu)勢，但從企業(yè)本身而言，當下奶茶的成本結(jié)構(gòu)并不是因為供應鏈的規(guī)模優(yōu)勢及流程效率提升而降低，而是出于增長陷入瓶頸想擴大客戶群，這次降價必然會降低毛利率，運營利潤進一步惡化，這個策略不可取。一般而言，采取降價策略，是行業(yè)龍頭通過規(guī)模及產(chǎn)業(yè)鏈延伸已經(jīng)取得了成本優(yōu)勢，然后通過降價策略把競爭對手擠出市場，從而獲得絕對市場份額及鞏固市場地位，再逐步恢復價格獲取超額利潤，但顯然奶茶行業(yè)做不到。

對奈雪而言，奈雪愿景是希望將茶變成未來飲料的主要的額度而非咖啡，希望將茶深入到全場景中，成為年輕人、白領、家人的社交場所。

既然是全場景，意味著奈雪選擇只能是多開店，奈雪想要最終對標星巴克的門店密度，并以星巴克門店數(shù)量的1：1來計算奶茶門店密度的飽和。其實不光是密度，整個店型的城市分布也會參考星巴克分布形態(tài)，如奈雪的PRO店會覆蓋商業(yè)和辦公區(qū)，而標準店則集中于商場，喜茶的店型亦能參考星巴克。

據(jù)久謙中臺提供關于2018年的數(shù)據(jù)，星巴克主要集中在北上廣深，部分門店位于二線城市，每個城市分布1-2家門店。星巴克門店有90%為普通店，10%為Reserve店以及2%為啡快店。星巴克在一線城市（北上廣深）的分布為Commercial門店、Office門店和Residential門店的占比分別為30%、20%和20%；在二線城市的三者的占比分別為40%、20-25%和20-25%。星巴克在一線和二線城市，覆蓋商業(yè)和辦公區(qū)的門店分別約為50%和60%，奈雪和喜茶未來一定會以PRO和GO店為主力店型，去覆蓋更多商業(yè)、辦公甚至是社區(qū)。

對喜茶而言，因為未上市，面對的是一級市場更高的融資成本，且已經(jīng)開了800多家門店，一定程度上做了覆蓋了近兩年也放緩了開店速度。2019年，喜茶開了390家門店，新增主力店157家，GO店63家；2020年，喜茶在海內(nèi)外61個城市開了695家門店；2021年底，喜茶開出了超800家門店，全年新增200家主力店和GO店；截至2022年4月，喜茶有884家門店。

對喜茶而言，構(gòu)建了一定的城市密度之后，大幅降價以用更有性價比的價格吸引人群和復購是更好選擇。據(jù)喜茶官方表示，喜茶在2020年和2021年開店速度已相對放緩，且90%的產(chǎn)品都已降價。

對奈雪而言，目前的降價更多體現(xiàn)是推出輕松系列，覆蓋9-10元價格帶。對奈雪而言，當下更重要的是不斷拓店，先把增量用戶圈進來，或許能更快拉升復購數(shù)據(jù)。

2021年全年奈雪凈增326家門店，未來要在3年內(nèi)開1000-1200家門店，70%的店都會是PRO店，在社區(qū)、寫字樓，奈雪也會開更多PRO店，希望讓消費者在所有時間段、所有場景都能喝到奈雪。

在未來，奈雪會把部分標準店改成PRO店，2021年約40家標準店已經(jīng)轉(zhuǎn)為PRO店，且店內(nèi)保持了原有坪效水平。PRO店面積100多平米，標準店面積200-300平米，且PRO店會在店面輻射范圍內(nèi)做長期營銷，以讓周圍人群持續(xù)消費形成習慣進而形成穩(wěn)定銷售，目前PRO店大概3個月可由爬坡期進入成熟。

對奈雪而言，當下也是加密的好時機。奈雪目前門店租金已轉(zhuǎn)為扣點，即便受疫情影響也能控制利潤，且自動排班和自動設備能減少人手，原材料成本也可控，目前奈雪已簽了1000多家門店，租期至少6年，且是一次性投入。

奶茶想要借鑒的星巴克：智能化、標準化和供應鏈優(yōu)勢

奶茶品牌在當下的激烈或許在不久能形成新格局，而最終，星巴克模式或許是奶茶品牌能看到的終局商業(yè)形態(tài)。

據(jù)相關電話會議資料，星巴克2021年原材料成本穩(wěn)定為26%，2017年門店原材料成本占27-28%，下降原因為規(guī)模效應有集采優(yōu)勢。2021年星巴克門店房租成本占比15%-16%，人力成本占比20%，單店員工人數(shù)平均為10人。

在設備方面，星巴克門店在2013-2017年主要的改進為咖啡機，2013年星巴克使用半自動化咖啡機，2014-2015年星巴克普通門店咖啡機逐步改為全自動咖啡機，使用半自動咖啡機做一杯咖啡60秒，使用全自動為30秒，速度提高了50%。

在人員方面，星巴克早十晚十運營，門店一天安排2個班次，一個班次可節(jié)省1個人力，同時星巴克在那幾年也減少正式員工數(shù)量，增加兼職員工，且對員工的文化水平從大專以上降低到高中文憑。

2018年星巴克中國市場單個標準店營業(yè)額為42萬元，2019年為43萬元，2020年為45萬元，此后每年將以3-5%速率提升；2020甄選店單店營業(yè)額50萬元，2017年甄選店占比3%，2020年占比10%。2010年時，星巴克中國門店1500家，2017年星巴克中國門店3800家，2020年底為4700家，2020年星巴克中國區(qū)收入200億元。普通店裝修投入200萬元，甄選店裝修投入230-250萬元，星巴克門店回本時間為3年。

在智能化上，星巴克也值得奶茶品牌借鑒。星巴克一度由于門店管理系統(tǒng)落后拉低了經(jīng)營效率，創(chuàng)始人（現(xiàn)任過渡CEO）舒爾茨引入了智能化設備進行門店管理，同時引入人力管理軟件簡化工作流程提升工作效率，星巴克運營費率從2008年的36.1%降至2018年的29.1%。

星巴克同店收入增長也經(jīng)歷了由量驅(qū)動轉(zhuǎn)為價驅(qū)動。1992年-2000年，星巴克在美國門店快速擴張，同店訂單量增長，同店銷售額增速超5%；2001-2007年，海外門店增長推動營收增長，國內(nèi)同店銷售額增長但增速放緩；2008-2019年，星巴克訂單量增速放緩，收入驅(qū)動因素為客單價提升。

整體經(jīng)營費率也體現(xiàn)了星巴克的發(fā)展轉(zhuǎn)折。1991-1996年，期間費用率降低，因同店營業(yè)額高增長及門店數(shù)量擴大帶來的規(guī)模效應；1997-2008年，期間費用率基本持平，因門店高速擴張導致人力成本上升所致；2009-2018年，費用率下降，因門店引入智能化設備人員配置效率提高。

新茶飲品類的局限性和挑戰(zhàn)

從星巴克的發(fā)展歷程看，目前至少茶飲頭部品牌認為，目前還處于擴張的第一階段，即奶茶依然還是增量市場，加速開店和降價都能帶來復購，進而提升人均消費杯量，帶來品牌加速增長。

從奶茶本身的商品屬性而言，奶茶的消費場景在過去偏向于低頻消費，場景集中于下午茶（休閑）和社交場景，相對而言咖啡的消費則包括個人早餐、下午茶、社交等多個場景，且成癮性（對應復購）更強，這樣來看，奶茶如何從低頻消費場景中脫離出來，對于其未來的增長很有必要，至少能在復購率上給更好表現(xiàn)。

在過去，喜茶、奈雪的茶以及其他新式茶飲品牌靠產(chǎn)品的新鮮感和網(wǎng)紅爆款等營銷方式收獲了最初消費者，這對于品類來說，無疑是一個好的開頭。但正如之前數(shù)據(jù)所體現(xiàn)的，進入到規(guī)?；砷L期，品牌真正的復購并不理想，至少不能帶來像咖啡一樣的復購，為了解決這個問題，最直接的一個辦法是降低消費者消費奶茶品牌的成本——除了最直接的降價之外，通過布置高密度網(wǎng)點來降低觸達成本，也是一個不難理解的選擇。進而，喜茶選擇了更大的降價幅度，奈雪選擇了多開店。

從高端奶茶市占率看，喜茶加奈雪加起來占據(jù)了43%，市場仍有一些空間，擺在這些品牌面前的第一個挑戰(zhàn)是，不管是拓店還是降價，如何把帳算平。

對奈雪來說，當下有資金去開店，但能否持續(xù)有資金開店是個問題。目前奈雪標準店開店費用是每家185萬元，PRO店開店費用是125萬元，按一年開家門350家PRO門店算，全年需要開店資金4.37億元。

據(jù)奈雪財報和電話會議資料，2021年標準店平均每家門店日均銷售額為20.3萬元，門店運營利潤率為17.5%；第一類PRO門店179家，門店日均銷售額為14.2萬元，門店運營利潤率為9.8%；第二類門店62家，日均銷售額為11萬元，門店運營利潤率為6.2%。按運營利潤推算，奈雪一家標準店約能52天賺回開店成本；一類PRO店約90天回本；二類PRO店需183天回本。

以星巴克為參考，星巴克門店數(shù)是喜茶和奈雪加起來門店總數(shù)的幾倍，推算每個茶飲頭部品牌至少能開1500家店，但能否真正開這個數(shù)量級的門店還要看各品牌對單店利潤模型能否持續(xù)優(yōu)化，得以支撐持續(xù)拓店。

不過，更核心的問題是，相比于咖啡，奶茶在功能層面并不具備成癮性，且短期看不到解決方案。

吳志偉認為，對于增加點位來獲取新客群，核心在于獲取新客之后是否能夠留存。絕大部分企業(yè)會陷入新店不盈利，老店還在下滑的困境。門店并沒有互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡效應，門店會受制于物理半徑，在沒有獲得品牌影響力的情況下，并不能低成本獲新客，“運營、單店模型、選址和商業(yè)模型都非常重要?！彼硎?。

星巴克的做法是當門店月銷售額達到40萬元才考慮開設新店，同時開設新店后老店的月銷售額要下降至30萬元，且消費習慣的培養(yǎng)也需要時間，每年要控制在3%-5%的新店增長率，若營業(yè)額以3%-5%速度上升則不開新店，因該類增長僅由消費習慣培養(yǎng)造成；而若增速大于10%，增長原因則可能是因客流量增加。

另一個挑戰(zhàn)來自于，高端茶飲是否長成極具品牌力的品牌，這種品牌力能自帶流量，更現(xiàn)實的是能變現(xiàn)稱租金優(yōu)惠。奈雪目前租金占比是15%，而星巴克因為有強品牌力能拿到租金成本優(yōu)勢，2019年星巴克租金成本占成本比為7.27%，遠低于咖啡館行業(yè)平均租金的10%-12%占比。

吳志偉認為，星巴克的租金效應在新消費品牌上目前是不可能實現(xiàn)的，新品牌能拿到點位，但絕對拿不到低租金，反而當下是拿的高租金，因擴張速度過快。“短時間內(nèi)，要擴張、要低租金又能有好點位，這是不可能三角。”他表示，要么是用品牌影響力慢點擴張，尋找優(yōu)勢點位，而不是即想要數(shù)量又想要質(zhì)量。

星巴克、肯德基和麥當勞這類品牌力強大到甚至成為國內(nèi)商場商業(yè)地產(chǎn)生態(tài)的組成部分，而對高端茶飲而言，品牌力要做到這個程度道路還很漫長。

“我始終認為，品牌的成長需要時間，不是兩三年就能做起來的，前面基礎越牢后面擴張才更快?！眳侵緜タ偨Y(jié)說。就比如從0-100家店需要5-10年，但從100-200家門店，可能是2-3年，“但前面不能太快，自營門店開太快，一定會出問題?！?/p>

對奶茶而言，奶茶面臨各種邊界問題。奶茶的目標客群過于集中在年輕人，且奶茶已陷入了同質(zhì)化競爭，成本很難降低，毛利率又因為競爭大幅壓縮，“有點陷入惡性競爭了?！眳侵緜ケ硎尽６Х鹊娜巳罕饶滩韪鼮閺V泛，不光是年輕人，中老年人都能喝，且消費頻次也能提升，一天能多喝幾次，場景廣泛能覆蓋商業(yè)和家居。

從毛利率看，奈雪目前毛利率是65%，咖啡毛利率能達到80%；在標準化上，咖啡的SKU少，標準化程度高，奶茶SKU多且人工太多標準化相對低?！爱斚?，從奶茶行業(yè)力賺到錢的都是做加盟和做供應鏈的，但做直營品牌至今都沒掙錢?！眳侵緜ケ硎尽?/p>