前2天不是寫了大廠裁人和招人為何同時進行的原理嘛。
后臺也收到了很多有趣的私信，其中有一個問題讓我覺得特別有意思。
問的是大廠為控制成本他能理解，但同樣是控制成本，裁掉30%的人，以及不裁人集體降薪30%，區(qū)別是啥？
為什么不能是大家一起降薪來扛過去，非得裁人呢？
其實這倆在管理學(xué)上是顯學(xué)，西方世界有很成型的理論來討論兩者的利弊了，兩者唯一的共同點，就是都能節(jié)約成本，其他基本就沒有相同點了。
就像我和牛老師唯一的共同點是人類，其他完全不同。
當然，考慮到XP，他是不是人類其實也存疑。
不管是選擇哪個，做決策的是企業(yè)，企業(yè)只會考慮哪種方式對自己最好，至于員工的感受，除非是和企業(yè)效益掛鉤，不然是完全不會作為決策因素的。
這個我說過很多次，企業(yè)存在的目的，就是利益。
所有操作，都是基于利益最大化產(chǎn)生的。
假使一個企業(yè)，現(xiàn)在開始要控制成本了。
企業(yè)第一個要考慮的，就是哪種模式最容易實行。
畢竟對員工都是一種打擊，對士氣都很不利。
但兩種模式的實行難度完全不同。
我們可以看到有的企業(yè)選擇減，有的企業(yè)選擇裁。
差別是什么？
一般選擇減薪的企業(yè)，都是傳統(tǒng)制造業(yè)，或者說是那種整個行業(yè)都有問題的企業(yè)，說難聽點就是給你減薪了也沒辦法，要走？
全行業(yè)都沒地方接收你，那只有選擇繼續(xù)茍著。
而且選擇降薪的企業(yè)還有一大特點就是，員工的多樣性比較低，你能做的和別人能做的是差不多的。
而裁則完全不同，就像是玩兒輪盤賭了。
這就引入了行為經(jīng)濟學(xué)里面的損失規(guī)避心理了，是100%的損失200塊，還是1%的概率損失20000塊。
這種損失規(guī)避最直接的反應(yīng)就是買保險，花錢買保險，也是損失，但是為了規(guī)避更大的損失。
于是在這樣的企業(yè)里面，降薪更愿意被接受，相當于自己原本的收入扣除一部分去買了“免失業(yè)”保險了。
因為大家都可能成為那一部分人。
對于市場充分競爭的企業(yè)來說，這套邏輯的說服力就不強了，尤其是現(xiàn)在工作細分已經(jīng)做到了極致，大家不再是流水線上一模一樣的工人了。
研發(fā)部門的覺得肯定是業(yè)務(wù)部門先開始，業(yè)務(wù)部門的覺得肯定是支持部門先開始，支持部門的覺得肯定是營銷部門的先開始。
就算是部門內(nèi)部，也覺得我經(jīng)驗豐富肯定不會被動刀，那個人平時都不和大家一起吃中午飯肯定是他。
這時候規(guī)避扔骰子一樣的心態(tài)就變了，轉(zhuǎn)化成了大家都犧牲一點點，還不如犧牲一部分人好，反正我覺得我不會是那一部分的人。
沒辦法，人性就是這么自私，這也是人力資源和企業(yè)決策能利用和操控的點。
所以有的企業(yè)選擇裁，可以充分利用員工的踩踏心理，大家更多會考慮的是自己會不會被裁，而不是阻止事情的發(fā)生。
而企業(yè)如果選擇降薪，那能跳槽的就跳槽，能罵娘的就罵娘，脈脈上小作文寫起來，這對現(xiàn)代公司來說推進起來壓力就很大。
一個直白的現(xiàn)實就是，每個員工在公司眼中的價值是不一樣的。
減薪，會帶來很大的優(yōu)秀員工溢出效應(yīng)。
美國很早就做過研究，哈佛商學(xué)院帶頭，猶他大學(xué)和密歇根州立大學(xué)當幫兇，在2016年搞了一個社會實驗。
當小白鼠的是一個電話銷售中心，超過2000名銷售人員被告知，幾個星期以后會降薪7%。
于是大家都開始想退路，從數(shù)據(jù)上來說，高效率的員工，離職率要比普通員工高出了56%。
此處不留爺，自有留爺處。
你看互聯(lián)網(wǎng)大廠就是，一邊裁人消息不斷，一邊招聘又不會停。
選擇減薪，但是行業(yè)又不是全都不行，那相當于什么？
相當于把最優(yōu)秀的員工逼到競爭對手那里去。
平日里面這種給競爭對手送福利的好事兒太少了，我印象里面只有2015年的時候，雅虎關(guān)閉北京的研發(fā)中心，引發(fā)了搶人大戰(zhàn)，基本所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都第一時間沖到雅虎樓下去現(xiàn)場招聘，非常刺激。
如果有大廠選擇的是集體降薪，你放心，別看每家大廠宣傳自己在勒緊褲腰帶，到時候褲腰帶不要了也會去這家降薪大廠樓下擺攤搶人的。
從長遠的角度來看，降薪代表著優(yōu)秀人才的流失，優(yōu)秀人才的流失代表業(yè)務(wù)進一步下滑，業(yè)務(wù)進一步下滑導(dǎo)致盈利能力拉胯，那就只有更大幅度的降薪，這就是企業(yè)主動跳進了死循環(huán)。
而裁人，站在企業(yè)的角度，就是拋去能力不行的員工，從而提高整體的效率。
當然實操里面肯定會出現(xiàn)一定程度的變形，比如有的人是關(guān)系戶，本來應(yīng)該被裁但是躲過了，比如有的人工作能力不行但是會做PPT會搶功勞。
但是這些都無所謂，因為企業(yè)只要在降本的同時保住優(yōu)秀的那批員工就好了，至于到底被裁的是能力最差的，還是能力一般的，區(qū)別不大。
甚至很多老板就希望一線leader有點不公正的小操作。
為啥？
可以甩鍋。
基層有騷操作，大家才會把矛頭從公司本身轉(zhuǎn)移到基層自己身上。
甩鍋，從來都是一門藝術(shù)。
很多企業(yè)還有一個考量點，那就是對員工工作狀態(tài)的影響。
還是那份發(fā)生在美國的實驗，加薪消息發(fā)出來的前后，員工雖然在撥打電話銷售的總量上，從最開始的慌亂下降之后開始持平，但是一直保持了低于減薪消息之前。
士氣降低了。
而更有意思的是電話時長，那是持續(xù)拉胯。
這就是電話還是打了那么多，但是每個電話的時間變短了，說明摸魚的人多了起來，說是心灰意冷也好，說是無聲反抗也罷，總歸就是擺爛了。
換成我是員工，我也這樣做，工資變成少了，那憑什么我還要拼死拼活的賣命，這是基本的人性。
我會加大我?guī)蕉卓拥臅r間，更深入貫徹我的摸魚大法，通過這種方式來至少讓單位時間收益維持不變。
而你都把人干跑了，最受打擊的那幫人，已經(jīng)離開公司了，負面情緒隨便釋放，反正不會影響我這家公司的效率了。
對于企業(yè)來說，還有一個效率可控性的問題。
現(xiàn)在員工的工作效率很難剝離所處的團隊來考量，一個人闖天下的時代已經(jīng)過去了，從團隊角度來說最怕的就是團隊核心員工接二連三的因為薪酬問題離職，那整個部門就會陷入癱瘓。
那還不如直接列好名單，做好規(guī)劃，砍掉對團隊持續(xù)運轉(zhuǎn)影響最小的人，工作最具有可替代性的員工。
而且，裁人雖說也會對留下來的員工形成士氣打擊，畢竟昨天有說有笑的同事今天工牌就上繳了，但是帶來的更多的是威懾。
于是，打工人怕的卷起來了。
看現(xiàn)在大廠放出來的消息，都不是一錘子買賣，而是連續(xù)劇的劇情。
讓達摩克里斯之劍一直掛著，大家都開始賺表現(xiàn)，都開始賣力干，生怕自己的名字也上名單。
我身邊一個朋友做生意，他的想法很腹黑，但是也很真實。
他在行業(yè)沒有受影響，利率空間足夠大的情況下，依然保持了不定期的淘汰，真的很變態(tài)。
這方法其實就是通用公司前CEO，被稱為全球第一CEO的杰克·韋爾奇的員工活力曲線原則，也就是10%末位淘汰法則的變種。
我當時還和他爭論過，說他是不教而誅，杰克·韋爾奇的活力曲線不是10%末位員工直接淘汰，說的是換崗或者培訓(xùn)之后還不行才淘汰。
我朋友說，那也要看成本和收益，與其花精力培訓(xùn)他們，還不如直接砍掉，用他們來當做對其他90%員工的培訓(xùn)。
我無話可說，然后他還有理論，不定期減人的時候，要搭配上頂尖員工的加薪，本來就該加薪了，但是放在減人之后立馬進行，這樣就會給員工產(chǎn)生一種把那些跟不上節(jié)奏的員工弄走是為了我好的錯覺，可以很好的對沖末位淘汰制帶來的負面影響。
我繼續(xù)無話可說，但很多企業(yè)管理者就是這樣想的。
商業(yè)上能活下來的，有SB，但沒有傻瓜。
更多人不僅是聰明，更是殘忍。
不過哈，中小企業(yè)和大廠還是有區(qū)別的。
所以大廠還有個心法，要么不做，要做就一次做絕做到位，經(jīng)常是一個業(yè)務(wù)線的全部砍掉，而其他的業(yè)務(wù)線保持不動或者只是微調(diào)。
這也是符合企業(yè)利益的操作。
往好聽了說，就是業(yè)務(wù)調(diào)整，往難聽了說，就是試了試此路不通直接止損。
這要從大廠的商業(yè)擴張模式來說，傳統(tǒng)商業(yè)的擴張，要么是上下游滲透，比如汽車制造企業(yè)對上收購原料供應(yīng)商，對下擴張銷售渠道，哪怕是多元化經(jīng)營也是和業(yè)務(wù)相關(guān)的，比如做做金融里面的汽車貸款。
但是現(xiàn)在大廠因為業(yè)績壓力和增長慣性，經(jīng)常去布局風(fēng)口，或者說感覺今后的風(fēng)口，看到社區(qū)經(jīng)濟火了，都開始做團購，看到汽車火了，都開始造車。
從企業(yè)發(fā)展角度來說，不抱殘守缺固步自封，追求新的業(yè)務(wù)增長點，本身并沒有太大毛病，一百次嘗試里面有一兩次成功，那都是很好的投資回報率。
不過對于員工來說就比較慘了，企業(yè)的投機主義對于這些分撥在試探性部門的員工來說，要么就是大富大貴，要么就是重寫簡歷。
對于這些本身就是高風(fēng)險的擴張計劃，減薪從來都不是選擇，要么就是角度選好了風(fēng)口踩穩(wěn)了，大家一起加薪，要么就是熱度過了撐不起來了，那及時止損而不是長期拖著持續(xù)掉血，對企業(yè)來說是最理性的選擇。
殘酷嗎？
我有騙你嗎？
當然，并不是說大廠就不會選擇降薪。
其實降薪一直是存在的，甚至是更大規(guī)模的持續(xù)進行時，就是員工的“平替”。
用新員工來替代老員工，用低薪員工換掉高薪員工，用應(yīng)屆生擠出老油條。
這里面的操作手法會更加柔性更加隱蔽，比如很多人都吐槽的大廠超強工作強度，最大的效應(yīng)肯定是能榨出更大的工作量，不過還有買一送一的效果，就是把年齡大的員工給擠出。
其實這套玩兒法并不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的獨享，也不是原創(chuàng)。
我印象最深的是四大和投行，在互聯(lián)網(wǎng)火熱之前，這些會計事務(wù)所就是用的這套模式，我很多同學(xué)都是畢業(yè)以后先到四大里面去刷簡歷，體力不好的撐兩三年，體力好的撐三五年，然后以此為平臺跳到企業(yè)里面去做甲方。
那時候大家都說，這是黃埔軍校模式，但是黃埔軍校就可以一直保持低價勞動力的反復(fù)替代。
再從組織架構(gòu)上來看，要在高強度工作環(huán)境里面持續(xù)工作下去，那只有從做事兒的變成管事兒的，才算熬出頭。
哪怕是推崇扁平化模式的企業(yè)，本質(zhì)上依然是金字塔型的，管理職位永遠是少數(shù)，那沒有競爭上位的人怎么辦呢？
如果是低強度的企業(yè)那還可以一直做基層，但是高強度的企業(yè)一直做基層就是違反了人體機能周期。
這也是35歲的本質(zhì)，生理上干不動了，心理上家庭第一。
那自然而然的，這些呆的時間長的員工就走了，主動的，被動的，以為自己主動選擇其實是被迫擠壓的，都完成了翻陳出新的戰(zhàn)略。
企業(yè)就是航行在商海里面的忒修斯之船，員工作為船上的木板不停的換，船始終還是那個船，那要行駛的更輕快，就不需要等到木板腐敗了再壞，直接把成本重量不斷提高的木板換成剛出校園的低成本木板就好。
有時候，新木板還更耐操。
我看到很多企業(yè)在吹噓自己工作環(huán)境年輕化，平均員工年齡不到30歲的時候，我就想問，年紀大的是被你們吃掉了么？
當然，他們永遠不會回答。
更顯然的是，其實大家也不會問。
都是心照不宣。
