2020年突發(fā)疫情以來，以百貨店為例，屢遭疫情亂象騷擾的實體商場迎來命運倒計時式的挑戰(zhàn)。動因有三：一是客源加速分流，網絡消費渠道覆蓋全年齡層，原來倚仗的老年消費群體，網絡利用率快速提高。社會階層收入差距極端化，奢侈與溫飽兩端消費力裂變顯著。
二是疫荒相關強控手段屢屢打斷店鋪運營節(jié)奏，中低型百貨商場主動聚集客流效果越來越差，店鋪團隊心相恐懼自擾加劇。
三是店域概念被突破，渠道手段已經改變店鋪本身價值功能，試衣間式的體驗場景也無法確保，店鋪內外場景規(guī)劃改造失去準星。
筆者結合三年來的店鋪工作、調研走訪和部分統(tǒng)計數據分析，有以下兩點印象：
第一、商業(yè)系統(tǒng)生存狀態(tài)出現(xiàn)明顯分化。
一是傳統(tǒng)類型店鋪為維持高成本機制，客單價固守不變，但是由于商品結構政策、營銷渠道設計、場景體驗活力、人員服務授權等多處于老邁狀態(tài)，在受到外來打擊情況下，顧客低價值劣性立刻顯現(xiàn)，優(yōu)先萎縮，客流量支撐的交易數明顯不足，經營效益快速下降。
二是位于臨近價格區(qū)域、更高價格段的高端商場， 由于部分消費群體從國外回歸國內，而且其中的核心消費力完全不受疫荒薪酬體系的打擊，因此，消費異?；钴S，成為整個商業(yè)生態(tài)的少數星級樣板。
三是生活必需品服務為主的綜合類商場， 在大眾選擇性消費被打擊以后，被迫回歸必需品消費，集中聚集到這類商場，交易次數反射出客流量的活躍，呈現(xiàn)出大眾商業(yè)生態(tài)的活力。但是，當客單價過低的時候，交易次數再次萎縮，顯示出商品性價比的底限超出了大眾可接受的范圍。從總體交叉分布看，商業(yè)生態(tài)兩極化趨勢非常顯著。參見圖示，僅做示意參考。
第二、商業(yè)生態(tài)缺乏應急運營手段。
實體商業(yè)運營是大眾可視化程度最高的行業(yè)，三至五個年度時段顯現(xiàn)的行為特點可以準確反饋企業(yè)組織生命力興衰。而近三年的主要表征就是很多企業(yè)組織沙化。多年形成的僵化官僚體制，讓很多鉆營私域、蠅營狗茍、無心商道的人走上商業(yè)決策崗位，其職業(yè)價值取向和崗位價值需求始終處于錯配分裂狀態(tài)，第一決策者的口述和手簽文件成為一切運營的核心，看似企業(yè)被控制得像鐵板一塊、密不透風，但是，由于選人標準隨同決策者價值觀，該具備思考和行動的崗位人員，實際上沒有動力、也沒有能力思考和行動，缺乏應對疫荒的應急運營手段，在市場應變能力考驗面前一盤散沙。
在應對行動上的表現(xiàn)是，在明知主管部門防控疫情原則的情況下，沒有很好地溝通、運用政策，設計商業(yè)服務產品，而是鼠目寸光、龜縮在現(xiàn)有店鋪內部，修修補補、苦守孤燈。在面對疫情的需求調查方面、定位診斷調整店面、經營渠道創(chuàng)新方面、品類商品組合適配診斷方面、全渠道數字化創(chuàng)新方面、社區(qū)開放露天市集方面、不同群體定制化服務營銷方面、員工創(chuàng)新營銷訓練方面等等多個熱點項目，都缺乏突出的業(yè)績特點，乏善可陳，眼看著疫荒在殘酷地煉化店鋪的人氣、員工的心血。
4月13日，由中國百貨商業(yè)協(xié)會與馮氏集團利豐研究中心共同撰寫的《2021-2022年中國百貨零售業(yè)發(fā)展報告》中提到，行業(yè)存在的五大問題分別是：理念與時尚特質不符；發(fā)展策略和方向不明；業(yè)績增長手段缺乏；數字化突破難度大；商品力弱吸引力乏。這個判斷在很大程度上反映了行業(yè)專業(yè)鑒定者的共識。
美國國防部有一格言：“重要的不是計劃，而是正在計劃?！保↖t’s not the plan, it’s the planning.）推行這個價值觀的背后原理不是PDCA，而是OOCA，它不再要求組織必須刻板執(zhí)行先驗的官僚計劃，而是把戰(zhàn)斗能力看作高于擁有資源和權力，對組織人員的要求首先是具有任務目標匹配的業(yè)務素質的運營官員和監(jiān)督官員，做到現(xiàn)場快速判斷和臨場果斷行動。
在這種現(xiàn)代化的軍事和運營管理思想理論面前，我們很多商業(yè)企業(yè)依據現(xiàn)有的決策體制確實找不到北。
結合上述印象解讀，給出眼下以百貨店為例的實體商場疫荒渡厄十條建議。
第一、抓緊組織經營定位診斷分析。疫荒中出現(xiàn)很多商業(yè)服務空白區(qū)域，比如高端高價值人群定制化服務、露天開放文體互動服務、社區(qū)特殊家庭宅配服務等，要打穿店鋪墻壁隔閡，建立店域社區(qū)化、集市化的理念，重新審視店鋪內部升級改造規(guī)劃，暫緩執(zhí)行沒有明確定位目標的刷臉、燒錢項目。
綜合多方面的觀點，三年多來，區(qū)域商圈調整改造項目結果多數不理想，甚至是失敗。本質原因是沒有洞察疫荒帶來的市場格局深層變化。從表面現(xiàn)象看，一是因為客流間斷式控制，缺乏驗證改造效果的機會。二是目前改造項目都是圍繞商業(yè)原有的功能修修補補，沒有針對目前市場割裂、強制控制的預期設計。三是多數改造項目表面花樣翻新，經營產品內容乏善可陳，缺乏商業(yè)核心創(chuàng)新元素，沒有形成新的聚客力，反而形成新的巨大成本壓力，無法按照財務邏輯進行核銷，給資本股東和運營各方形成雪上加霜之勢。
第二、抓緊個性化社區(qū)數字化營銷開發(fā)。從2016年以來，商業(yè)營銷的網絡數字化發(fā)展加速推進，涌現(xiàn)出了一些做得很好的優(yōu)秀企業(yè)，比如大悅城、漢光、銀泰等，但是總體上看，百貨店為主要標志的實體商業(yè)數字化進展緩慢，沒有取得行業(yè)群體性或者企業(yè)整體性效果。一些傳統(tǒng)企業(yè)還在十年前的信息化平臺上蹉跎徘徊，遠遠落后于疫荒封印社區(qū)對網絡數字化服務營銷的急切期盼和呼吁。部分社區(qū)團購退出以后，社區(qū)數字化服務營銷市場應該怎么規(guī)劃，如何開發(fā)，是一個亟待開發(fā)、解決的大課題，具有商道擔當的決策者應聯(lián)合主控機構，加大個性化服務產品的創(chuàng)新力度。
第三、利用現(xiàn)有商場分單元組織營銷。由于防疫要求商場必須限制客流，因此，應將消極因素轉變?yōu)榉e極因素，利用商場動線和空間環(huán)境特點，組織品類專題專場，分別面向一個群體開放一個時段，輪換不同區(qū)域、品類、品牌，與品牌方協(xié)作，組合不同形式的附加價值服務項目，將傳統(tǒng)的全場整體折扣吸客促銷，轉變?yōu)閰^(qū)域輪換、梯次疊加、定制化群體、數字化登陸管控的專營模式，最大限度地減少店鋪收益損失。
第四、打穿墻壁概念，向店外延伸。在店鋪周邊的空閑區(qū)域或者車場，搭建相對獨立的主題經營區(qū)域，便于監(jiān)控、便于分流。打破現(xiàn)有商品供應機制，一是汰換、篩選現(xiàn)有的商業(yè)渠道，堅決淘汰關系戶、僵尸品牌、洗禮優(yōu)化產品結構，二是從鄰近生產基地直接簽約，調配商品貨源，組織相關機構審核資質，驗證通關確保商品安全。要主動組織周邊社區(qū)客群，三是按經營項目分單元向周邊的社區(qū)定向開放，分別針對不同年齡、不同屬性家庭的群體，定向邀約到露天集市，可以將疫情風險控制在最小范圍。實際上，部分商場已經開始在客流集中的時段實施類似措施，效果很好。
第五、啟動流動商亭。從2020年突發(fā)疫情初期，就有專家提出這一建議。日本的超市商場、百貨店和商業(yè)道具機構合作，專門設計流動服飾銷售車，歐美的一些商業(yè)體也啟動流動商亭的措施，利用廂式車、游船開展商業(yè)服務。通過洽商，可以在不同的社區(qū)，不同的時段，組織不同品類專賣。這種方式同樣便于防控，便于管理，而且成本較小、效益較高。
第六、組織露天快閃市集。可以重點考慮單一性質的單位大院、相對獨立的庭院和會所、空閑交匯街區(qū)、露天體育場館、小型公園等場地，組織時限性主題應季品類市集促銷，開展早市、大健康等服務項目，在限定的地點、限定的時段、限定的人群，展開活力營銷。將快閃市集與社區(qū)市場相互結合，形成互相分享的社區(qū)生活商業(yè)場景，改善疫荒對大眾心理挫傷，提高社區(qū)的生活人氣，煥發(fā)大眾的笑臉。
第七、分散經營單元，化大為小。將現(xiàn)有封閉店鋪整體模式，劃分為個人為主的經營組合模式，降低租賃運營成本，利用集中的后臺數字化控制，允許員工在家上班經營，員工也可以自由組合開展業(yè)務，銷售商品可以是現(xiàn)有店鋪品牌商品，也可以是經過審核的個性化熱點商品，通過試點放大的程序，記錄考評月度或者季度業(yè)績，鼓勵員工個人開辟產品銷售渠道，利用個人網站平臺進行直接的促銷，設計靈活的激勵措施，激發(fā)人工潛能。
第八、建立大客戶營銷機制。借鑒傳統(tǒng)的團購客戶營銷方式，強化與社會公共組織和相關單位以及具有超強購買力的高端客戶的個性化服務。可以借鑒保險業(yè)客戶經理的模式，也可以借鑒日本商場“外商服務”的經驗模式，無論高端、中端，還是普通商場、超市，都將社會高價值的客群作為商場增加收益的主要來源，兼顧大眾化服務。要采取強有力的激勵措施，組織擅長的員工形成小組營銷單元。
第九、組建生活體驗社團。按照不同層級、不同類型、不同年齡段的生活方式需求，結合各種生活需求特征，組建生活體驗社團，包括健身、遠足、登山、體育、娛樂、餐飲料理等各種生活方式方向，其活動場地和活動方式可以深入社區(qū)、公園和約定的其它開放場所。以不違背疫荒防控要求為原則，走出去、從坐商變?yōu)樾∫?guī)模的生活方式參謀、再造行商。
第十、關注并經營到家100米。從疫荒亂象彌漫掃過的社區(qū)所出現(xiàn)的問題看，雖然多年來很多商家在喧囂最后一公里服務，但是并沒有真的解決最后一公里服務課題、特別是最后100米，老百姓餓著肚子，眼巴巴看著樓下的飲食被打劫、爆炒、剝奪。中間100米似乎有一道道鐵幕，無法穿越。
鐵的現(xiàn)實驗證，在這個特殊的洪荒亂象中，做一個讓老百姓由衷點贊、真實誠信、低調務實的商家，還需要付出艱巨的努力。
商場可以主動與所在社區(qū)、臨近社區(qū)建立溝通互信機制，有條件的可以簽訂防疫應急保障服務協(xié)議，提前做好應急預演，在正常情況下，要向社區(qū)老年消費群體提供定制化服務，確保老年群體健康安全消費；在特殊疫荒時期，要運籌社區(qū)、主管部門、醫(yī)療衛(wèi)生專業(yè)機構力量，建立到家100米服務數字化保障系統(tǒng)。通過三層傳遞（店鋪接單、揀貨分送、大白到家），完成封控社區(qū)居民的需求供應，真正把商業(yè)服務傳遞到老百姓心里、傳遞一份人道主義的溫暖。
