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編者按：我們總是會(huì)聽到，一家成功的企業(yè)離不開企業(yè)文化。事實(shí)上，即便是對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)而言，企業(yè)文化也發(fā)揮著不可忽視的作用。這篇文章來自編譯，作者在文中介紹了初創(chuàng)企業(yè)在建設(shè)和評(píng)估企業(yè)文化方面的實(shí)用框架與建議。這是系列文章的下篇，文中分享了將企業(yè)文化融入企業(yè)發(fā)展實(shí)踐的建議。
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有了更清晰的行動(dòng)方向后，或者在你對(duì)公司目前的狀況了解得更為深入以后，就可以開始一點(diǎn)一滴地將企業(yè)文化融入實(shí)踐了。在下文中，德爾·貝卡羅進(jìn)一步分享了如何打造并評(píng)估公司在價(jià)值觀實(shí)現(xiàn)、招聘和績(jī)效管理等方面的建議，以及如何獲得相關(guān)反饋。
“價(jià)值觀能夠幫助我們對(duì)言語、行動(dòng)和行為進(jìn)行簡(jiǎn)單的劃分?！钡聽枴へ惪_說，“這一點(diǎn)做起來并不簡(jiǎn)單。畢竟，你不可能把前述內(nèi)容提煉為幾個(gè)朗朗上口的詞語，但這仍然值得努力去做?！?/p>
許多創(chuàng)始人在公司達(dá)到一定規(guī)模之前都不會(huì)用筆把價(jià)值觀寫下來，即便寫下來，通常也要經(jīng)歷幾次修改，才能確定最恰當(dāng)?shù)膬r(jià)值觀。不出所料，德爾·貝卡羅在這方面又比較“另類”?！霸诼?lián)合創(chuàng)始人奧林（Orien）加入之前，我就已經(jīng)草擬了公司的價(jià)值觀。不過，那些都只是草稿。”她笑著道。
一、重新審視公司價(jià)值觀的重要時(shí)間點(diǎn)：
德爾·貝卡羅跟我們分享了草擬并不斷完善Sora價(jià)值觀的主要時(shí)間點(diǎn)：
聯(lián)合創(chuàng)始人階段。“我認(rèn)為非常有幫助的是，現(xiàn)在應(yīng)該盡早把價(jià)值觀明確下來，以避免以后再匆忙地去面對(duì)各種問題。比如，五年過后，Sora的每一位員工都踐行著我們所明確的價(jià)值觀。那么，這個(gè)讓我們引以為傲的公司會(huì)是什么樣？”德爾·貝卡羅說。
“之后，我們制定了一份清單，列出了我們必須要做好的事情，比如員工要學(xué)會(huì)自我管理，并打造注重細(xì)節(jié)的企業(yè)文化。從那以后，我們定下了一套工作價(jià)值觀，并將其分享給每位來公司面試的候選人。在雇傭到最初的幾名員工前，我們費(fèi)了很多心思?！?/p>
建立早期團(tuán)隊(duì)階段。“當(dāng)發(fā)展到五至十人規(guī)模的團(tuán)隊(duì)時(shí)，我們又展開了一次頭腦風(fēng)暴，思考做得好的方面有哪些？我們的價(jià)值觀暫時(shí)沒有涉及到的但又需要進(jìn)一步改進(jìn)的方面有哪些？例如，我們?cè)谯`行以‘員工為中心’這一價(jià)值觀方面就做得很好，始終要求讓員工做好自我管理，工作忙碌的時(shí)候也一定要懂得休息。”
“但我們過于謹(jǐn)慎，做決策的速度不夠快。因此，我們還需要對(duì)行為稍作調(diào)整，但也絕不希望動(dòng)作過大，破壞已經(jīng)建立起來的價(jià)值觀基礎(chǔ)。因此，我們加強(qiáng)了‘賦權(quán)’這一價(jià)值觀的建設(shè)，讓會(huì)議變得高效，這樣既不會(huì)浪費(fèi)同事的時(shí)間，也讓大家能夠自主試錯(cuò)并快速做決策。這也是我們?cè)O(shè)立“本周最大絆腳石”的原因之一，我們不該受困于對(duì)犯錯(cuò)的恐懼之中?！?/p>
重大轉(zhuǎn)折階段。除了團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在發(fā)生重大變化時(shí)，也應(yīng)該重新評(píng)估企業(yè)價(jià)值觀?！叭绻诳紤]對(duì)公司架構(gòu)做出結(jié)構(gòu)性調(diào)整時(shí)，這便是一個(gè)好時(shí)機(jī)?？傊慨?dāng)公司出現(xiàn)重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)時(shí)，比如出現(xiàn)重大市場(chǎng)變化、戰(zhàn)略調(diào)整、高層變動(dòng)、裁員等情況時(shí)，都是重新評(píng)估價(jià)值觀的絕佳時(shí)機(jī)。”德爾·貝卡羅說。
“轉(zhuǎn)為遠(yuǎn)程辦公或恢復(fù)面對(duì)面辦公也是重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在遠(yuǎn)程辦公或混合辦公的時(shí)代，公司規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，你想要堅(jiān)持什么或者改變什么？”
年度總結(jié)階段?！懊康侥杲K的時(shí)候，我們都會(huì)開誠布公地復(fù)盤公司發(fā)展的良好面、踐行的價(jià)值觀，以及被大家忽視的價(jià)值觀等。此外，我們也會(huì)自我審視目前所做的哪些工作嚴(yán)格說來是符合價(jià)值觀但效果卻并不理想的?！钡聽枴へ惪_說，“通過調(diào)整，我們就可以彌補(bǔ)發(fā)現(xiàn)的缺陷。”
對(duì)創(chuàng)始人而言，測(cè)試公司價(jià)值觀的試金石就是，如果你休半年假，只留下“遵循公司價(jià)值觀”的指示，到時(shí)候你會(huì)對(duì)結(jié)果感到滿意嗎？
二、從零開始建立公司價(jià)值觀：
如果你是首次建立公司價(jià)值觀，或者是在經(jīng)歷某個(gè)重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)或評(píng)估之后想要重塑價(jià)值觀，那就可以參考德爾·貝卡羅分享的下述流程：
第一步：集思廣益。“如果公司規(guī)模尚小，可以讓每位員工都思考一下他們以前最看重的領(lǐng)導(dǎo)及下屬的品質(zhì)。然后，讓所有員工回答兩個(gè)問題：‘你認(rèn)為目前公司秉持什么樣的價(jià)值觀？你希望未來公司奉行什么價(jià)值觀？’如果公司已經(jīng)發(fā)展到數(shù)百人的規(guī)模，可以嘗試這種方法：成立一個(gè)便于管理的‘文化使者’小組，讓自行選擇加入小組的來自不同團(tuán)隊(duì)、職級(jí)、背景的員工展開頭腦風(fēng)暴，再使用既定模板呈現(xiàn)其小組的結(jié)論，然后再借助有關(guān)工具來分析趨勢(shì)?！钡聽枴へ惪_說。
第二步：投票表決。“將這兩個(gè)問題的答案集中到一起，請(qǐng)每一位員工投票選出他們認(rèn)為重要的價(jià)值觀。設(shè)置每個(gè)人可以選擇的數(shù)量上限（Sora限制為四個(gè)選項(xiàng)），這樣一來，員工便不得不思考這些價(jià)值觀的優(yōu)先次序?！?/p>
第三步：篩選總結(jié)。“把票數(shù)較高的答案挑出來，再試著把這些答案歸類。同時(shí)，找出這些答案的相似之處，并思考如何將其總結(jié)歸納為四到五個(gè)核心價(jià)值觀，體現(xiàn)你想要建設(shè)的企業(yè)文化?！?/p>
第四步：字斟句酌。“將這些答案轉(zhuǎn)換為言簡(jiǎn)意賅的價(jià)值觀——最好能做到有記憶點(diǎn)、獨(dú)一無二、意義深遠(yuǎn)?！?/p>
第五步：展開評(píng)估。回顧明確下來的價(jià)值觀。如果只踐行這些價(jià)值觀，是否會(huì)有所疏漏？這些價(jià)值觀是否能賦予你足夠的動(dòng)力，克服當(dāng)下的困難？（比如，如果現(xiàn)有企業(yè)文化讓員工不敢直言反對(duì)一個(gè)得到大多數(shù)人支持的想法，你是否能有針對(duì)性地構(gòu)建一個(gè)價(jià)值觀，鼓勵(lì)員工探索全新或有創(chuàng)意的想法，并且在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予獎(jiǎng)勵(lì)？）“你也可以反向思考，明確哪些是不可濫用的價(jià)值觀?！钡聽枴へ惪_說，“比如，重視透明度，并不意味著你就可以窺視別人的私生活；重視效率，也并不意味著員工要為準(zhǔn)點(diǎn)下班或第二天才回復(fù)消息而感到羞愧?！?/p>
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一旦確立企業(yè)價(jià)值觀過后，自然而然地就要將其融入招聘流程。“企業(yè)價(jià)值觀就像一把標(biāo)尺，可以用來評(píng)估候選人，以了解其是否符合企業(yè)價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)，但不要把價(jià)值觀當(dāng)作武器?！钡聽枴へ惪_說。
一、基于價(jià)值觀對(duì)候選人展開評(píng)估：
“以企業(yè)價(jià)值觀為基礎(chǔ)，通過具體的說明性問題來評(píng)估一個(gè)人是否與企業(yè)價(jià)值觀相符，這樣效果會(huì)更好。Sora的面試官一般可能會(huì)提問以下幾個(gè)問題，以判斷候選人的自我認(rèn)知：
在上一份工作中，你自己經(jīng)歷過哪些最后讓你出乎意料的事？
如果你要?jiǎng)?chuàng)立一家公司，現(xiàn)在或之前的職業(yè)經(jīng)歷能夠給予你最大的幫助是什么？
作為個(gè)體，你目前想要努力做的事是什么？
有沒有收到過讓你感到很受傷或很意外的反饋？后來又發(fā)生了什么？
“然后，我們?cè)诜答佋u(píng)分表中對(duì)候選人的自我認(rèn)知打分，這些分?jǐn)?shù)（從高到低）可以直接體現(xiàn)出候選人的自我意識(shí)水平。根據(jù)我們備注的說明，自我意識(shí)分?jǐn)?shù)最高是這樣描述的：能夠深入思考問題，而不是答非所問，或者重復(fù)回答；愿意了解和提升自我，促進(jìn)自身發(fā)展；有短不避，敢于彌補(bǔ)?！?/p>
二、針對(duì)企業(yè)文化的面試問題：
除了關(guān)于企業(yè)價(jià)值觀的問題，德爾·貝卡羅還會(huì)提出下列面試問題：
對(duì)于我們的企業(yè)價(jià)值觀，你有什么看法？“開放式問題有時(shí)可以帶來有趣的真實(shí)反應(yīng)或引出具體的問題。大多數(shù)時(shí)候，這個(gè)問題可以讓我看出，他們是否在收到資料之后認(rèn)真閱讀過這些資料。有一次，一位候選人向我索要了一份我們?cè)陉P(guān)注包容性方面的價(jià)值觀清單，在我看來，首先，她能提出這個(gè)問題，這已經(jīng)很了不起，其次，對(duì)我來說，也是讓我付諸行動(dòng)的絕佳機(jī)會(huì)。”
從1分到10分，1分代表完全不認(rèn)可硅谷公司關(guān)注多樣性和包容性的做法，而10分代表這是一個(gè)公司最值得去做的一件事，你會(huì)打幾分？“很多人的答案都是2分或3分，這些人明顯與我們的價(jià)值觀不符。但他們都很真誠，我很欣賞這一點(diǎn)?！?/p>
回想一下曾經(jīng)就職的企業(yè)和過去的經(jīng)歷，你認(rèn)為有哪些氛圍和文化是在這里也必不可少的？有哪些過去的所見所聞是你不希望在這里看到的？“第二個(gè)問題的回答往往比前者的回答更加有趣。因?yàn)楹笳呖梢砸鲆恍╆P(guān)于逆境的討論，并且進(jìn)一步深挖。順著這些問題，又能聯(lián)系到文中所講的言語、行動(dòng)以及行為。你如何表達(dá)自己的沮喪？對(duì)此，你會(huì)怎么做？你希望我們以后會(huì)有什么不同的做法？”德爾·貝卡羅說，“前不久，我面試了一位銷售候選人，他自告奮勇地說，‘我真的認(rèn)為能夠建立一支不僅可以相互競(jìng)爭(zhēng)，還可以互相協(xié)作的銷售團(tuán)隊(duì)。’這就與Sora的價(jià)值觀非常一致。”
對(duì)于候選人落選的原因，德爾·貝卡羅解釋道，“他們一般不考慮企業(yè)文化。也會(huì)有一些候選人與我們的價(jià)值觀基本一致，但答不出最后一個(gè)問題。他們沒辦法認(rèn)真思考：‘這家公司給我的感覺如何？什么行得通或行不通？’企業(yè)文化不在他們的思考范圍內(nèi)，這也不符合我們的價(jià)值觀。”
德爾·貝卡羅還指出，Sora在創(chuàng)立初期就非常重視企業(yè)文化和價(jià)值觀的建設(shè)，這對(duì)招聘和留住人才起到了重要作用。
“我們和候選人的價(jià)值觀高度一致，因此錄用通知的接受率也相當(dāng)高，也沒有全職員工會(huì)主動(dòng)離職?！彼f，“更重要的是，這還會(huì)形成飛輪效應(yīng)。我發(fā)現(xiàn)，許多最佳候選人對(duì)于我們?cè)诎l(fā)展初期重視價(jià)值觀這一做法表示感到意外，而我們最終錄用的人也非常關(guān)注我們的價(jià)值觀，這即是說，他們也認(rèn)同在創(chuàng)立初期就開始建設(shè)企業(yè)文化，并將其滲透于公司未來的發(fā)展?！?/p>
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“如果價(jià)值觀代表企業(yè)文化（假設(shè)公司已經(jīng)確立了核心價(jià)值觀），那么每一次績(jī)效評(píng)估都應(yīng)該基于員工對(duì)價(jià)值觀的踐行情況為基礎(chǔ)，并盡可能客觀公正地對(duì)其評(píng)估?！钡聽枴へ惪_說，“要確保員工清楚地知道評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是什么，而且，這也是一種非常有效的激勵(lì)方式，讓他們牢記企業(yè)價(jià)值觀?！?/p>
開展自我評(píng)估時(shí)提的問題：“Sora要求員工基于每一項(xiàng)價(jià)值觀展開自我評(píng)估，同時(shí)還需要舉例說明自己是如何踐行這些價(jià)值觀的?！?/p>
評(píng)估人事主管時(shí)提的問題：“主管對(duì)下屬的發(fā)展和需求投入了多少心血？（這包括在員工表現(xiàn)不佳時(shí)，主管是否會(huì)及時(shí)采取有關(guān)行動(dòng)。）如果主管總是積極地向你推薦提拔團(tuán)隊(duì)的某個(gè)成員，我們通常會(huì)在主管自己主動(dòng)提出要求之前，就針對(duì)其這一行為給予獎(jiǎng)賞?！?/p>
評(píng)估直接下屬時(shí)提的問題：“員工是否休足了帶薪假？他們是否會(huì)承認(rèn)自己在職場(chǎng)中出現(xiàn)的怠倦，同時(shí)有效地做好自我管理？對(duì)于如何更好地踐行我們的價(jià)值觀，他們是否提出過具體的建議？”
“大部分人或多或少都想要在績(jī)效評(píng)估中表現(xiàn)良好，但是其他的激勵(lì)措施也能讓員工重視公司價(jià)值觀?！钡聽枴へ惪_說，“例如，經(jīng)理人員的部分獎(jiǎng)金與團(tuán)隊(duì)休假天數(shù)掛鉤，或產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金直接與公司營收掛鉤，這樣就可以鼓勵(lì)跨部門合作，或者讓大家更關(guān)注結(jié)果。”
任何時(shí)候，個(gè)人的激勵(lì)措施都應(yīng)該與公司的目標(biāo)保持一致，而保持良好的企業(yè)文化就應(yīng)該是公司的不懈追求。
最重要的一點(diǎn)是，我們不應(yīng)該建設(shè)好企業(yè)文化后就束之高閣，而應(yīng)該在工作中不斷地踐行企業(yè)文化。除了時(shí)不時(shí)在團(tuán)隊(duì)外出團(tuán)建活動(dòng)中推行企業(yè)文化外，還可以在全公司開展跨職級(jí)活動(dòng)，或者安排跨職級(jí)的溝通，從而了解公司內(nèi)部的實(shí)際發(fā)展情況。
此外，創(chuàng)始人也不應(yīng)該忽視自己作為領(lǐng)導(dǎo)者的模范帶頭作用?！爸档米⒁獾氖牵瑒?chuàng)始人也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到自己的表現(xiàn)情況，以及工作中犯的各種錯(cuò)誤。當(dāng)我開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，很多人都對(duì)我說，‘你肯定會(huì)犯很多錯(cuò)誤。’作為完美主義者，我不否認(rèn)這個(gè)說法，但這么多年來，我一直在要求自己不犯任何錯(cuò)誤，至少是在企業(yè)文化建設(shè)方面?！钡聽枴へ惪_說。
“創(chuàng)業(yè)至今，我真真切切地認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤的確不可避免，而且這些錯(cuò)誤在創(chuàng)業(yè)過程中有著重要的意義。我們發(fā)現(xiàn)，其他公司在企業(yè)文化建設(shè)方面犯的錯(cuò)，也能夠幫助我們更好地塑造自己的企業(yè)文化，當(dāng)然，我們自己犯的錯(cuò)誤也同樣如此。”德爾·貝卡羅補(bǔ)充說。
延伸閱讀：
初創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)指南：怎樣建設(shè)企業(yè)文化？（上）
初創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)指南：怎樣建設(shè)企業(yè)文化？（中）
譯者：俊一
