做企業(yè)就是做腦袋。那么，怎樣才能圈住“巨型腦袋”？
標(biāo)準(zhǔn)千千萬(wàn)，但本文作者認(rèn)為，有三條標(biāo)準(zhǔn)是根本性的，簡(jiǎn)稱(chēng)“圈人三標(biāo)準(zhǔn)”。
一是“能標(biāo)準(zhǔn)”。
(資料圖)
二是“干標(biāo)準(zhǔn)”。
三是“局標(biāo)準(zhǔn)”。
以下，Enjoy：
這世上有兩種人：一種人抱有“能哲學(xué)”，一種人抱有“不能哲學(xué)”。
這兩種人有什么區(qū)別呢？我們來(lái)看案例。
1.偉大與渺小只差一念
企業(yè)和企業(yè)為什么不同？因?yàn)槿瞬煌?。人和人為什么不同？因?yàn)樾牟煌?。心勝則勝，心敗則敗。
2002年，我到蒙牛的第一件事就是進(jìn)行冰激凌市場(chǎng)調(diào)研。當(dāng)時(shí)，伊利在呼和浩特推出一個(gè)冰激凌競(jìng)爭(zhēng)策略：通過(guò)投放冰柜或補(bǔ)貼電費(fèi)的方式獨(dú)占渠道。結(jié)果，無(wú)論固定店面，還是流動(dòng)冰柜，“伊利十之八九，蒙牛十不一二”。
面對(duì)危局，蒙牛冰激凌業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人和總裁牛根生有過(guò)一場(chǎng)對(duì)話。
冰激凌業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人說(shuō)：“我們競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)人家的。我們錢(qián)有人家多嗎？沒(méi)有。我們品牌有人家響亮嗎？沒(méi)有。我們隊(duì)伍有人家大嗎？沒(méi)有。你看，錢(qián)沒(méi)人家多，品牌沒(méi)人家響，隊(duì)伍沒(méi)人家大，我們?cè)趺创虻眠^(guò)人家？”
牛根生說(shuō)：“鬧了半天，你到今天才知道我們不如人家??？我是早在1999年創(chuàng)建公司的時(shí)候就知道我們不如人家呀！那時(shí)候，我們的品牌是零，人家是全國(guó)品牌；我們的錢(qián)是零，人家是十幾個(gè)億；我們只有幾顆腦袋，人家是成千上萬(wàn)……當(dāng)初我們一切為零的時(shí)候，敢闖出來(lái)；現(xiàn)在已經(jīng)有了一定的積累了，反而不敢再打硬仗了嗎？”
從這里我們可以看出，這兩個(gè)人中，一個(gè)人堅(jiān)持的是“不能哲學(xué)”，另一個(gè)人堅(jiān)持的是“能哲學(xué)”。
事實(shí)上，做任何一件事總是既有能的條件，也有不能的條件。那么，擁有“不能哲學(xué)”的人，盯著不放的是“不能的部分”，因?yàn)檎J(rèn)為不能，所以真的不能（尤其上面這個(gè)例子，“不能”的理由是多么充分）！
而擁有“能哲學(xué)”的人，盯著不放的是“能的部分”，于是跨越千山萬(wàn)水，把常人眼中的不可能變成了可能。
通過(guò)這樣一番談話，打消了冰激凌團(tuán)隊(duì)的顧慮，于是他們放開(kāi)手猛干。結(jié)果僅僅過(guò)了兩年，到2004年年底的時(shí)候，蒙牛冰激凌便成為全國(guó)第一品牌（根據(jù)實(shí)際銷(xiāo)量）。
這就是：擁有“能哲學(xué)”的人可以把不能做成能，擁有“不能哲學(xué)”的人可以把能做成不能。
換句話說(shuō)：先有勝心，后有勝事—說(shuō)能的人，可以把渺小做成偉大；說(shuō)不能的人，可以把偉大做成渺小。
人的認(rèn)知是不斷升級(jí)的，認(rèn)知一旦升級(jí)，許多原來(lái)處在“不能域”的事情就會(huì)進(jìn)入“我能域”。
我一度認(rèn)為“明知不敵也要亮劍”這個(gè)觀點(diǎn)值得商榷，不應(yīng)做無(wú)謂犧牲。今天想來(lái)，這完全是“空對(duì)空”之論，因?yàn)樗^敵與不敵，不只有理論判斷這一重，還有實(shí)踐檢驗(yàn)這一重，理論上判斷不行的實(shí)踐上不一定不行，理論上判斷行的實(shí)踐上不一定行，否則，歷史上那么多以少勝多、以弱勝?gòu)?qiáng)的案例，壓根兒就不會(huì)有！
做企業(yè)本質(zhì)上是一種實(shí)踐，盡管離不開(kāi)“算”—《孫子兵法》就說(shuō)“多算勝，少算不勝，而況于無(wú)算乎”—但歸根到底不是“算”出來(lái)的，而是“做”出來(lái)的。
你還沒(méi)做，怎么知道什么事可能，什么事不可能？世界500強(qiáng)也是從“1歲”做起的，哪個(gè)“1歲”的企業(yè)比行業(yè)老大還要有勝算？要是沒(méi)有“亮劍精神”，不就只有“躺平”這一條路了嗎？
2017年9月12日，牛根生對(duì)老?；饡?huì)的人講：
“我……（筆者隱去了一句他自謙的話）為什么能夠比一般人成功？就是因?yàn)槲乙回灎?zhēng)取。只要有1%的可能，我就爭(zhēng)取，爭(zhēng)取，再爭(zhēng)取，結(jié)果就變成了100%。沒(méi)有這個(gè)‘爭(zhēng)取’，那99%是不可能有的。第一個(gè)99%沒(méi)有，第二個(gè)99%更加不會(huì)有。所以，凡事?tīng)?zhēng)取就可能有，不爭(zhēng)取一點(diǎn)兒機(jī)會(huì)都沒(méi)有?！?/p>
李開(kāi)復(fù)介紹：著名投資人尤里（Yuri）在投資了扎克伯格、劉強(qiáng)東、雷軍之后，他說(shuō)這些百億美元的超級(jí)獨(dú)角獸企業(yè)CEO的共同特點(diǎn)，一是偏執(zhí)、自信和強(qiáng)大，二是敢往大了想。
風(fēng)帆都能使帆船通過(guò)“之”字形實(shí)現(xiàn)逆風(fēng)行駛！所以，不僅要敢往大了想，還要敢想常人之不敢想。
2.偉大的“不倒翁精神”
無(wú)論是商界，還是學(xué)界，一蹴而就的例子少之又少，百折不撓往往是成功的“標(biāo)準(zhǔn)范式”：
在創(chuàng)辦微軟前，比爾·蓋茨經(jīng)歷過(guò)創(chuàng)業(yè)失??；
在創(chuàng)辦亞馬遜前，杰夫·貝佐斯經(jīng)歷過(guò)創(chuàng)業(yè)失??；
在創(chuàng)辦三一重工前，梁穩(wěn)根經(jīng)歷過(guò)創(chuàng)業(yè)失??；
在出版《哈利·波特》前，J.K.羅琳經(jīng)歷過(guò)無(wú)數(shù)次“被退稿”……
所以，我們需要重新審視成功和失敗。
什么叫成功？眼下的成功不叫成功，也許它是暫時(shí)的；成功后放手，才叫成功——成功被定格了。
什么叫失??？眼下的失敗不叫失敗，也許它是暫時(shí)的；失敗后放棄，才叫失敗——失敗被定格了。
創(chuàng)業(yè)就是走迷宮，一點(diǎn)彎路不走是不現(xiàn)實(shí)的。旱而不死的苗，根扎得才深；痛而不倒的人，局撐得才大。
視角改變一切，痛苦也有“絆腳石”視角與“墊腳石”視角之分。
“想過(guò)成功，想過(guò)失敗，但從來(lái)沒(méi)想過(guò)放棄?！?/p>
所謂巨人，其實(shí)也是“相對(duì)論”：許多人在試錯(cuò)階段頹然倒下，唯他獨(dú)立寒秋，遂成巨人。打而不倒，倒而再立，屢倒屢立，煉成不倒翁。
如果說(shuō)在招聘上有什么原則的話，第一條標(biāo)準(zhǔn)就是要招抱有“能哲學(xué)”的人，他們也是最大限度地?fù)碛小安坏刮叹瘛钡娜恕?/strong>
稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)中有一條就是“追求人類(lèi)的無(wú)限可能性”。他說(shuō)，在工作中能夠?qū)崿F(xiàn)新目標(biāo)的是那些相信自己擁有可能性的人。
什么是能人？“能人”新概念—敢于說(shuō)“能”的人！
3.作為部下，永遠(yuǎn)不說(shuō)“不可能”
給下屬布置任務(wù)的時(shí)候，你有沒(méi)有碰到過(guò)這樣的情形：你剛剛說(shuō)完，他就說(shuō)“不可能”！這時(shí)候，你是不是心里特別煩？
有一種人，他還沒(méi)做，就說(shuō)不可能?！安豢赡堋比齻€(gè)字，像“五指山”一樣壓住了他。但請(qǐng)注意，這座“五指山”不是如來(lái)佛壓上去的，是他自己壓上去的—這就叫“自我設(shè)限”。
如果是一個(gè)人，就害了自己；如果是一個(gè)經(jīng)理，就害了團(tuán)隊(duì)；如果是一個(gè)總裁，就害了組織。
什么叫作“不可能”？無(wú)非是欠缺一些條件而已。缺什么條件，你解決了不就完了嘛！
有時(shí)候這個(gè)條件在本企業(yè)內(nèi)部調(diào)動(dòng)資源就能解決，有時(shí)候需要?jiǎng)佑闷髽I(yè)外的社會(huì)資源才能解決，但總有解決之道，這就叫“只要思想不滑坡，辦法總比困難多”“有條件上，沒(méi)條件創(chuàng)造條件也要上”。
作為下屬，永遠(yuǎn)不說(shuō)“不可能”。你所謂的“不可能”，是基于你的眼界所說(shuō)的，但這個(gè)世界到處都是你眼界之外的未知物，總體來(lái)說(shuō)，你有兩大“未知域”：外世界，全球99%的部分你一無(wú)所知；內(nèi)世界，你自己90%的潛能尚未被開(kāi)發(fā)。
還沒(méi)探尋“未知域”，就妄言“不可能”，這不是自毀前程嗎？輕輕地這么一說(shuō)，之于你，奮斗之火重重地熄滅了；之于你的上司，期望之光重重地抹掉了！
干標(biāo)準(zhǔn)是什么意思呢？我們先列三句話：
實(shí)踐是最大的師傅。
使用是最大的培養(yǎng)。
圈養(yǎng)是最大的傷害。
1.這世上哪有天才，都是地才
倫敦的心理學(xué)家做過(guò)一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，就是對(duì)照倫敦出租車(chē)司機(jī)與公交車(chē)司機(jī)的腦部圖。結(jié)論是：前者的海馬區(qū)要比后者的海馬區(qū)復(fù)雜一些。
原因不說(shuō)你也猜得到：出租車(chē)司機(jī)每次所走的線路都不一樣，公交車(chē)司機(jī)幾年都走同一條線。用進(jìn)廢退嘛！
所以，我說(shuō)：總統(tǒng)小時(shí)候尿過(guò)床，部長(zhǎng)曾經(jīng)拖著鼻涕，教授最初不會(huì)寫(xiě)字，音樂(lè)家一開(kāi)始不會(huì)唱do、re、mi……這世上哪有天才，都是地才。腳踏實(shí)地之才！
承認(rèn)“地才”，就得承認(rèn)“實(shí)踐是最大的師傅”。古語(yǔ)“宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍”，說(shuō)的就是這個(gè)道理。
從0到1中，招來(lái)沒(méi)干過(guò)的人，很大可能是0的重復(fù)；招來(lái)干過(guò)的人，很大可能是1的累加。干過(guò)和沒(méi)干過(guò)的比值是多大？是1:0=！
干過(guò)和沒(méi)干過(guò)，其差別不止于此：干過(guò)的人有敬畏之心，沒(méi)干過(guò)的人“無(wú)知者無(wú)畏”。
下面這段話是我在微博上發(fā)的：
“無(wú)知者無(wú)畏”，在國(guó)內(nèi)是個(gè)定性箴言，在國(guó)外則是個(gè)定量效應(yīng)——“達(dá)克效應(yīng)”：能力低者會(huì)高估自己的能力，能力高者會(huì)低估自己的能力。
鄧寧與克魯格兩位學(xué)者通過(guò)定量研究給出了答案。比如，在邏輯推理能力的測(cè)試上，測(cè)試成績(jī)只有10多分的一組，給自己的估分是60多分；測(cè)試成績(jī)高達(dá)80多分的一組，給自己的估分是70多分—總之一句話，能力越差的人，越會(huì)高估自己。這給我們兩個(gè)啟發(fā)。
研究方面的啟發(fā)：對(duì)一些定性箴言，進(jìn)行定量研究，也可取得石破天驚的成果。
如果我們覺(jué)得一件事簡(jiǎn)單而其實(shí)之前并沒(méi)做過(guò)，那么，這個(gè)當(dāng)口就是一個(gè)需要萬(wàn)分警惕的“關(guān)鍵時(shí)刻”。
現(xiàn)在還有一個(gè)好消息！雖然人的大腦神經(jīng)元在成年后逐年減少，但科學(xué)家發(fā)現(xiàn)兩個(gè)新情況：一是大腦某些部位（目前認(rèn)為的是側(cè)腦室下層和海馬齒狀回兩個(gè)區(qū)域）的神經(jīng)元是可以再生的；二是用腦部位的大腦灰質(zhì)會(huì)變厚。
“灰質(zhì)變厚”有兩種可能：一種可能是大腦神經(jīng)元的數(shù)量在某些局部是可逆的，善用腦可增加神經(jīng)元，至少是減中有增，比如減10增1；另一種可能是勤用腦雖然不增加大腦細(xì)胞，但能增加突觸。不管是哪一個(gè)事實(shí)，都傳遞了一個(gè)福音—干，能夠富腦！
依我看，所謂聰明人，一言以蔽之，就是暫時(shí)神經(jīng)聯(lián)系發(fā)達(dá)的人。
2.選領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)先選那些經(jīng)歷過(guò)“全環(huán)節(jié)”的人
現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)?？梢钥吹絻煞N出身的領(lǐng)導(dǎo)：一種是一步一個(gè)腳印上來(lái)的；另一種是坐直升機(jī)上來(lái)的。
從大概率上講，坐直升機(jī)上來(lái)的，也會(huì)坐直降電梯下去。為什么？因?yàn)樗麤](méi)有經(jīng)歷過(guò)“全環(huán)節(jié)”。
什么叫“全環(huán)節(jié)”？
“全環(huán)節(jié)”的第一個(gè)含義是：從理論到實(shí)踐“兩全齊美”。這世上有的人是理論家，有的人是實(shí)踐家，但作為事業(yè)領(lǐng)袖，最好兩全其美，否則就是“跛腳領(lǐng)袖”。
“全環(huán)節(jié)”的第二個(gè)含義是：縱向上從低端到高端“一貫而通”，橫向上從這頭到那頭“一覽無(wú)余”。
經(jīng)歷“全環(huán)節(jié)”有什么好處？
一個(gè)好處是具備“全局視野”，不會(huì)見(jiàn)木不見(jiàn)林；另一個(gè)好處是具備“全線經(jīng)驗(yàn)”，誰(shuí)想騙他都不容易。
國(guó)內(nèi)國(guó)外所謂“輪崗”及“到基層掛職鍛煉”，目的只有一個(gè)，盡可能經(jīng)歷“全環(huán)節(jié)”。
東方朔說(shuō)：“用之則為虎，不用則為鼠?！睆倪@個(gè)意義上講，使用是最大的培養(yǎng)。
從“無(wú)知”到“有知”，從“無(wú)為”到“有為”……多踩一個(gè)有效點(diǎn)，多走一段醍醐路，就有可能多創(chuàng)一份人間福！
企業(yè)招人，格局第一。招對(duì)了，招來(lái)一個(gè)“扛鼎”的人；招不對(duì)，招來(lái)一個(gè)“殺你”的人！
1.七種格局
人的格局，可以有多元?jiǎng)澐煮w系，但最簡(jiǎn)單的是以“決策框架”為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，這樣，我們就可以分出七種格局：一人局，二人局，家庭局，單位局，國(guó)家局，天下局，宇宙局。
我們依次來(lái)看。
1）一人局
其決策框架，就是只盯著自己，忽略別人，忽略世界。
一人局的成因，大致有三：極喜，極悲，極自私。
極喜之人，容易得意忘形，以為老子天下第一，從而成了孤家寡人。
極悲之人，容易失意忘形，喜歡把自己藏起來(lái)，如同隱士一般。
極自私之人，容易一葉障目，為了自己的一把米，可以損失他人的半畝地。
自盡的人，受點(diǎn)壓力就精神失常的人，多數(shù)屬于一人局。
2）二人局
其決策框架，就是只盯著二人，忽略萬(wàn)萬(wàn)人。
比如常有這樣的新聞爆出：一對(duì)情侶分手，男方喪心病狂動(dòng)刀子……想想吧，全世界有70多億人，有一半是女人，對(duì)于這個(gè)男生來(lái)說(shuō)，適齡女子好幾億，況且愛(ài)情是沒(méi)有年齡界限的……但他全然無(wú)視，獨(dú)獨(dú)盯著這位女子，這就是陷入二人局跳不出來(lái)。
真功夫的兩位創(chuàng)始人，在公司里的股權(quán)各占50%。起初，二人同心，公司崛起；后來(lái)，二人紛爭(zhēng)，公司沉淪。
為什么古人一面說(shuō)“打仗親兄弟”，一面又說(shuō)“親兄弟明算賬”？因?yàn)椤岸司帧币泊嬖趦擅嫘裕涸诟烹A段，傾向于合作；在收獲階段，傾向于沖突。
從另一方面來(lái)說(shuō)，“送人關(guān)”和“招人關(guān)”一樣重要：送好了，送走的是一尊佛；送不好，送走的是一個(gè)魔。
當(dāng)然，只考慮二人世界的幸福，余事不管。這也是一種二人局。
3）家庭局
其決策框架，就是只盯著家庭，忽略非血緣關(guān)系。
一個(gè)人手持國(guó)之重器，心里想的卻是一家私利，這就叫德不配位。重視家庭沒(méi)有錯(cuò)，但如果因家忘企，因家忘國(guó)，那就屬于家庭局。
單位局。
其決策框架，就是只盯著單位，忽略單位之外的世界。
你有沒(méi)有遇到這樣的人，他們?cè)趩挝焕锼榔?，什么崗位之?zhēng)、部門(mén)之爭(zhēng)，寸土必爭(zhēng)，搞得烏煙瘴氣，那就是一個(gè)單位局，一種窄幅競(jìng)爭(zhēng)，忽略了全社會(huì)的寬幅競(jìng)爭(zhēng)。
在單位里受到一點(diǎn)挫折就自暴自棄的人，也是單位局，他忘記了大千世界。
還有，為了本單位的利益，鋌而走險(xiǎn)，則陷入了狹隘的“部落效應(yīng)”的陷阱。
4）國(guó)家局
其決策框架，就是只盯著本國(guó)，忽略全人類(lèi)的普遍公理。
5）天下局
其決策框架，為整個(gè)天下。
當(dāng)年八國(guó)聯(lián)軍火燒圓明園，法國(guó)作家雨果在《就英法聯(lián)軍遠(yuǎn)征中國(guó)給巴特勒上尉的信》中譴責(zé)道：“在歷史面前，這兩個(gè)強(qiáng)盜分別叫作法蘭西和英格蘭……我希望有一天，法蘭西能夠脫胎換骨，洗心革面，將這不義之財(cái)歸還給被搶掠的中國(guó)?！边@就是天下局。
6）宇宙局
其決策框架，為整個(gè)宇宙。防范太空垃圾，就是一種宇宙觀。
在上述每個(gè)局里，如果按時(shí)間維度劃分，都包含了兩個(gè)重要的分局—“即時(shí)局”與“歷史局”。
只權(quán)衡當(dāng)期利弊的，就是“即時(shí)局”；既計(jì)當(dāng)代利，又想萬(wàn)世功的，就是“歷史局”。
2.決策質(zhì)量：局大優(yōu)于局小
成功者和失敗者在“局”上有什么區(qū)別？成功者“局”大，失敗者“局”小。
怎么講？無(wú)論決策什么事，局大優(yōu)于局小。
打個(gè)比方：“局”從小到大可以分為點(diǎn)局、線局、面局、體局。點(diǎn)上正確的事情，線上不一定正確；線上正確的事情，面上不一定正確；面上正確的事情，體上不一定正確。
所謂大戰(zhàn)略家，就是身在方寸心在千里的人，就是善于把小問(wèn)題放到大格局中思考的人。一句話，就是在“小局—中局—大局”的“全格局”中穿梭自如、循環(huán)思考的人。
現(xiàn)在我們以可口可樂(lè)的真實(shí)局來(lái)說(shuō)明“局大優(yōu)于局小”的決策問(wèn)題（見(jiàn)圖1）。
圖1 可口可樂(lè)面臨的局
在圖1中，可口可樂(lè)最小的局是“1”：局1=美國(guó)×可樂(lè)
在“局1”中決策，可口可樂(lè)與百事可樂(lè)是一對(duì)死對(duì)頭，當(dāng)消費(fèi)者總量不增長(zhǎng)的時(shí)候，它們之間進(jìn)行的是零和博弈。
但可口可樂(lè)變一下局呢？來(lái)到一個(gè)更大的局，比如“局（1+2）”：局（1+2）=美國(guó)×飲料
按照我們的設(shè)想，決策質(zhì)量“局大優(yōu)于局小”，那么，可口可樂(lè)在這個(gè)擴(kuò)大的局中應(yīng)當(dāng)能做出更優(yōu)決策。
而歷史上，可口可樂(lè)還真在這樣一個(gè)“較大局”中做出過(guò)一個(gè)優(yōu)于“較小局”的決策。
20世紀(jì)80年代，面對(duì)百事可樂(lè)對(duì)市場(chǎng)份額的鯨吞蠶食，可口可樂(lè)的決策層反思過(guò)一件事。
他們問(wèn)自己：美國(guó)人平均一天喝多少飲料？答案是14盎司（1盎司等于29.27毫升）。可口可樂(lè)和百事可樂(lè)在其中占多少？答案是2盎司。
于是，他們不再把百事可樂(lè)作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而把精力放在擴(kuò)大自己在消費(fèi)者胃里所占的比例上（即與那12盎司的水、茶、咖啡、果汁等液體飲料展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)），于是，在每一個(gè)街頭都擺上了販賣(mài)機(jī)。
從此，銷(xiāo)售量節(jié)節(jié)上升，競(jìng)爭(zhēng)者再也沒(méi)有趕上。
由此我們可以繼續(xù)推理，不管縱向還是橫向，企業(yè)每擴(kuò)大一個(gè)局，都可以做出更為優(yōu)秀的決策。
在“局（1+2+3+4+5+6）=全球×飲料”這個(gè)圖中的最大局中，可口可樂(lè)應(yīng)會(huì)做出更具戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)的決策。
事實(shí)上，可口可樂(lè)走出美國(guó)后，成為風(fēng)靡全球的飲料。
再回顧一下前面提到的，處不成對(duì)象就動(dòng)刀子的人，僅僅局限在二人局，而沒(méi)進(jìn)入億人局；在單位受到一點(diǎn)挫折就自暴自棄的人，僅僅局限在單位局，而沒(méi)進(jìn)入社會(huì)局。
把局放大一點(diǎn)，就沒(méi)有什么想不開(kāi)的事；溺在太小的局中，遇到再簡(jiǎn)明的事，都有可能變得不開(kāi)明。
在圖2中，橫軸代表從小到大的局，每個(gè)較大局都包含了前面的較小局?？v軸代表每個(gè)人、每個(gè)組織所面臨的三項(xiàng)基本任務(wù)，即生活、學(xué)習(xí)、工作。
在不同的局中決策這三項(xiàng)基本任務(wù)，決策質(zhì)量是不一樣的，一般地，在較大局做出的決策質(zhì)量?jī)?yōu)于較小局。
圖2 決策質(zhì)量：局大優(yōu)于局小
在小局里解不開(kāi)的謎，到了大局里簡(jiǎn)直就不是問(wèn)題。
在小學(xué)數(shù)學(xué)里，那些整體與部分的計(jì)算問(wèn)題簡(jiǎn)直繞死人；但到了中學(xué)數(shù)學(xué)，一個(gè)方程式就讓答案簡(jiǎn)單明了地呈現(xiàn)出來(lái)！跳高一層想問(wèn)題，局大了，出招自然高。
3.位與局
我很早就觀察到：地位提升人格。
一個(gè)普普通通的人，平時(shí)想的也就是自己的一畝三分地，突然有一天升了職，就像換了個(gè)人似的，格局一下子宏大起來(lái)，“在其位謀其政”，不再只計(jì)較個(gè)人的小九九了。
但如果地位提高了，格局沒(méi)有提高，就會(huì)形成“位局錯(cuò)位”。“局不稱(chēng)位”，“位”就難以持久，甚至“因局毀位”。
比如貪官，有的位已至省部，局卻限于家庭，最終鋃鐺入獄。
4.砍頭式誤區(qū)
2014年，我在公司寫(xiě)了一段話：招聘要注意一個(gè)問(wèn)題，一定要招那些在自己管轄范圍內(nèi)能“制造系統(tǒng)”的人。
一個(gè)不能“制造系統(tǒng)”的人，即使在原公司特定系統(tǒng)里很能干，到了新的公司，由于沒(méi)有原先那個(gè)對(duì)應(yīng)的系統(tǒng)，也會(huì)成為無(wú)用之人，即砍頭式誤區(qū)：頭砍過(guò)來(lái)了，沒(méi)有相應(yīng)的身子與之匹配。
2015年2月，我把它改寫(xiě)成一首管理詩(shī)《砍頭式誤區(qū)》：
花大代價(jià)從別的企業(yè)挖過(guò)來(lái)一個(gè)人，
來(lái)了成了擺設(shè)，
沒(méi)什么結(jié)果。
什么原因呢？
“頭”砍過(guò)來(lái)了，
“身子”并沒(méi)移過(guò)來(lái)。
“身子”是什么？
使他做出成績(jī)的那個(gè)系統(tǒng)、文化及土壤。
有的人了不起，
他能給你造個(gè)“身子”出來(lái)；
多數(shù)人不能“造”，
若無(wú)匹配的“身子”，
請(qǐng)你不要“砍頭”。
關(guān)于作者：國(guó)夫，本名張治國(guó)，“企業(yè)生態(tài)圈”理論提出者，全球智慧大獎(jiǎng)賽發(fā)起人。曾任蒙牛集團(tuán)總裁助理、商學(xué)院院長(zhǎng)，“航天員專(zhuān)用牛奶”及“選擇蒙牛的五個(gè)理由”兩大營(yíng)銷(xiāo)主策劃人之一。為多家上市公司提供咨詢(xún)并編制企業(yè)文化手冊(cè)，著有《蒙牛內(nèi)幕》《蒙牛方法論》。
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