2013年，德米特里·扎波羅熱茨（Dmitriy Zaporozhets）和我決定圍繞GitLab創(chuàng)建一家企業(yè)，GitLab是德米特里設(shè)計(jì)的一款開源協(xié)作的軟件開發(fā)應(yīng)用程序，我也一直效力于此。但在那時(shí)，我們并沒有打算讓這家公司成為全球最大的全員遠(yuǎn)程辦公組織之一。只不過，我們相距2000公里——他住在烏克蘭，我住在荷蘭，而我們的第一個(gè)雇員住在塞爾維亞。我們幾個(gè)人都不想搬家，于是GitLab就從一支分散于世界各地的小團(tuán)隊(duì)開始，邁上了公司成長(zhǎng)之路。
(資料圖片)
后來，我們又招募了幾位住在荷蘭的團(tuán)隊(duì)成員，增員之初，我的住所就是我們的辦公室。他們幾個(gè)人每天早上過來，我們并肩寫代碼，之后他們各自回家。但在幾天內(nèi)我們就意識(shí)到，我們并不需要同地辦公也能有效工作，于是這支隊(duì)伍分散開來。
2015年，我們參加了創(chuàng)業(yè)孵化器Y Combinator的訓(xùn)練營(yíng)，并準(zhǔn)備將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到美國(guó)。我們的投資者很支持，但建議我們?cè)诿绹?guó)設(shè)立一個(gè)總部，理由是盡管我們的工程師可以在任何地點(diǎn)辦公，但銷售和財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)恐怕難以如此。我搬到了舊金山灣區(qū)，我們?cè)谀抢镌O(shè)立了一處辦公室。同樣，新成員起初會(huì)進(jìn)辦公室，但幾天后還是各自回家或是去其他地方辦公了。我們又一次發(fā)現(xiàn)，對(duì)于我們來說，要打造并推廣一款卓越的產(chǎn)品，未必一定要所有人都在同一個(gè)地點(diǎn)辦公。德米特里和我正式?jīng)Q定：GitLab將成為一家全員遠(yuǎn)程辦公企業(yè)。
如今，我們有2000多名團(tuán)隊(duì)成員，分布在全球約60個(gè)國(guó)家和地區(qū)。我們沒有置備辦公室，也沒有租用任何辦公空間，我們相信，我們很早就采用全員遠(yuǎn)程辦公模式的做法，幫助公司實(shí)現(xiàn)了更好的全面發(fā)展和規(guī)模拓展。
遠(yuǎn)在新冠大流行促使其他機(jī)構(gòu)加速轉(zhuǎn)向遠(yuǎn)程辦公之前，我們就全面支持虛擬協(xié)作，并開發(fā)了各類最佳實(shí)踐。我們摸索出諸多經(jīng)驗(yàn)：成功取決于產(chǎn)出的結(jié)果，而非投入了多少；要讓所有團(tuán)隊(duì)成員有一致的規(guī)范和價(jià)值觀；要確保政策和流程被公開、持續(xù)地記錄下來；還要加強(qiáng)自我管理和人力管理技能。這樣做的結(jié)果是，我們能夠聘用世界各地的頂級(jí)人才并充分發(fā)揮員工的聰明才智，在截至2022年10月31日的財(cái)季里，GitLab收入達(dá)1.13億美元，同比增長(zhǎng)69%。如今，在其他企業(yè)和初創(chuàng)公司嘗試全員遠(yuǎn)程辦公之際，我們很想分享我們的經(jīng)驗(yàn)。
我們把GitLab當(dāng)作協(xié)作平臺(tái)，依托其寫代碼、檢查新代碼、排除故障、啟動(dòng)新程序并監(jiān)視代碼的樣子并非難以想象。管理人員創(chuàng)建項(xiàng)目，我們管每一個(gè)項(xiàng)目叫一個(gè)“里程碑”（milestone），每一個(gè)里程碑下，有具體任務(wù)，即“事項(xiàng)”（issue）需要完成。這些事項(xiàng)會(huì)被分配到個(gè)人，或者通過“合并請(qǐng)求”分配給多位團(tuán)隊(duì)成員，被分配出去的任務(wù)會(huì)被標(biāo)記為“進(jìn)行中的工作”。各同事會(huì)協(xié)調(diào)推進(jìn)“事項(xiàng)”，在他們認(rèn)為任務(wù)已完成后，便會(huì)“登記”（stage）并“提交”（commit）。隨后，這些代碼會(huì)經(jīng)過一系列診斷，測(cè)試其準(zhǔn)確性、安全性和性能。若通過測(cè)試，代碼將被啟用，我們還會(huì)持續(xù)追蹤代碼的表現(xiàn)。若發(fā)現(xiàn)問題，團(tuán)隊(duì)會(huì)迭代解決方案。全部的工作記錄會(huì)被保留，供所有人查看參考。
德米特里最初版本的GitLab是一個(gè)開源工具，使用它的程序員會(huì)貢獻(xiàn)底層代碼。我加入的目的是，開發(fā)一個(gè)更穩(wěn)健的版本向企業(yè)出售。2014年，我們轉(zhuǎn)變了業(yè)務(wù)模式，以付費(fèi)解決方案為主，同時(shí)將核心工具免費(fèi)留給了所有人。正是從那時(shí)起，我們開始招聘更多的員工。
我承認(rèn)，當(dāng)最初的幾位荷蘭員工不再進(jìn)我為大家精心裝飾的家庭辦公室時(shí)，我是有些擔(dān)心的。是座椅不夠舒服嗎？零食不好吃？還是我忘記洗澡了？同事們一再告訴我，原因在于他們自身，不在我：他們?cè)谧约旱姆孔永?、自由安排時(shí)間且不用通勤時(shí)，效率會(huì)更高。我們有各種溝通、協(xié)作，甚至建立融洽關(guān)系所需的工具：Slack、Zoom、webcams、Google Docs，當(dāng)然還有GitLab。對(duì)德米特里和我而言什么最重要呢？進(jìn)展和結(jié)果。成功不是用待在辦公室的小時(shí)數(shù)之類的投入量來衡量的，衡量成功的是產(chǎn)出——是我們實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。
如今在GitLab，我和管理團(tuán)隊(duì)一起設(shè)定每個(gè)季度的公司目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果（OKR），由相關(guān)團(tuán)隊(duì)自行決定他們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)確定自己的OKR以及行動(dòng)任務(wù)的分配方式后，每位成員會(huì)自行安排時(shí)間和地點(diǎn)完成工作。
我們不會(huì)考核出勤時(shí)間，只關(guān)注那些對(duì)各部門而言最重要的指標(biāo)。對(duì)銷售人員來說，我們關(guān)注銷售總額和客戶滿意度；對(duì)于客戶支持人員，我們考核他們的反應(yīng)速度和解決問題的時(shí)間；軟件工程師則是開發(fā)和部署的速度。有趣的是，當(dāng)初我們決定開始考核工程師在1個(gè)月內(nèi)所能完成的任務(wù)量——我們稱之為“交付數(shù)”（ship），而不再考核他們完成完整項(xiàng)目的總數(shù)時(shí)，許多人告訴我們，他們可以把工作分解成更小的單元，來模擬結(jié)果。我們讓他們放手去做，結(jié)果零敲碎打的方法反倒產(chǎn)生了更快更好的結(jié)果。
我們?cè)u(píng)估員工表現(xiàn)的另一種方式是看他們是否適應(yīng)在GitLab平臺(tái)上工作，以及對(duì)公司價(jià)值觀的維護(hù)程度，因?yàn)楣沧R(shí)很重要，對(duì)于一家成長(zhǎng)迅速且完全依靠遠(yuǎn)程辦公的機(jī)構(gòu)而言尤其如此。
每一家企業(yè)的文化都離不開規(guī)范和價(jià)值觀。規(guī)范是指那些指導(dǎo)工作如何完成、同事如何交流之類的政策和做法。價(jià)值觀則是企業(yè)看重什么。GitLab的兩大價(jià)值觀是結(jié)果和迭代。
GitLab手冊(cè)記錄并反映了我們的文化。它是一個(gè)不斷擴(kuò)充的線上百科全書，包含2000多個(gè)網(wǎng)頁(yè)的信息。上面有對(duì)基本問題的回答，比如“如何創(chuàng)建合并請(qǐng)求？”“如何提交費(fèi)用報(bào)銷單？”還有一份清單，列出了22種強(qiáng)化公司價(jià)值觀的方式：比如只晉升支持價(jià)值觀建設(shè)的員工；清單中還包括一份公司歌本，里面有各種改編歌曲，其中一首名叫《你就是迭代》（You’re the Iteration），依照芝加哥樂隊(duì)（Chicago）的《你就是靈感》（You’re the Inspiration）的曲調(diào)改編而來，我們經(jīng)常在卡拉OK團(tuán)建夜大唱這首歌。
我和其他高管也會(huì)踐行我們宣講的內(nèi)容。進(jìn)入這份手冊(cè)的團(tuán)隊(duì)部分，點(diǎn)擊我的圖片和“查看”鏈接，你不僅能夠看到我的簡(jiǎn)介，還列有一連串我的缺點(diǎn)（并附有說明，我會(huì)在什么時(shí)候曝露這些缺點(diǎn)，或是指出來哪些缺點(diǎn)是我尚未注意到的），有我的直接下屬寫給大家的建議，比如工作中該如何與我相處，如何安排與我的一對(duì)一會(huì)面，還有我的日常會(huì)議時(shí)間表——我的日常會(huì)議中包括每月“迭代”的辦公時(shí)間，在這段時(shí)間里，我會(huì)通過虛擬會(huì)議與幾乎所有員工進(jìn)行溝通，討論如何在漸進(jìn)式創(chuàng)新，以及縮小項(xiàng)目范圍以便加快交付速度方面做得更好。
對(duì)于分散辦公的一大擔(dān)心在于，由于不處于同一辦公地點(diǎn)，人們無法隨時(shí)向身邊的人問問題，同事之間將錯(cuò)失相互學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。員工手冊(cè)幫助我們解決了這個(gè)問題，因?yàn)槭謨?cè)中提供了所有人都可以隨時(shí)查看的單一真實(shí)信息來源。盡管我們的員工無法隨時(shí)去同事辦公室求助，但他們可以查詢這份及時(shí)更新、共同編輯的資料，找到自己需要的答案。
如果手冊(cè)里沒有他們需要的內(nèi)容，下一步便是通過Slack或Zoom與同事合作理解或找出正確的信息或行動(dòng)方案，之后將這些加入手冊(cè)。短期來看，這需要耗費(fèi)一些時(shí)間和精力，但會(huì)帶來巨大的長(zhǎng)期好處。
GitLab很幸運(yùn)能夠從一開始就這樣做。采用同地辦公模式的初創(chuàng)企業(yè)，文化往往會(huì)以非正式的方式逐漸形成并傳播。但隨著組織拓展到更多辦公地點(diǎn)、更多城市和國(guó)家，正式的文件記錄以及對(duì)規(guī)范和價(jià)值觀的強(qiáng)化會(huì)更為重要。許多公司在這一轉(zhuǎn)型過程中舉步維艱，而我們從不需要經(jīng)歷這樣的轉(zhuǎn)變。我們一直都知道該如何確保這支分散于各處的團(tuán)隊(duì)保持步調(diào)一致。
GitLab之所以會(huì)傾向分散辦公，并將保持透明作為核心價(jià)值觀之一，主要是因?yàn)槲覀児ぞ咦陨淼拈_源性質(zhì)。從最初，德米特里就希望人人都能看到代碼且人人都可以繼續(xù)編寫它，每個(gè)季度我們都有數(shù)百個(gè)來自社群愛好者的貢獻(xiàn)。由于不設(shè)置辦公室，外部合作者包括高盛（Goldman Sachs）、T-Mobile和洛克希德馬?。↙ockheed Martin）這樣的客戶，與GitLab的團(tuán)隊(duì)成員置身公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，我們通過同一個(gè)線上工作環(huán)境連接彼此，這提高了軟件合作開發(fā)的效率。
而且我們對(duì)大部分公司信息都保持開放，我們公布了一份詳細(xì)的清單，列出我們不愿或是無法分享的信息。我們默認(rèn)公開一切，并且會(huì)明確指出例外情況。員工手冊(cè)就是一例，這個(gè)線上手冊(cè)中的所有內(nèi)容均向所有人公開：編程規(guī)則、歌本、我的缺點(diǎn)等等。因此，用這份手冊(cè)解決問題的人并不局限于GitLab團(tuán)隊(duì)成員。公司之外的許多人，特別是軟件開發(fā)從業(yè)者曾告訴我們，他們?cè)谀稠?xiàng)任務(wù)推進(jìn)不下去的時(shí)候，他們常常會(huì)用問題外加“GitLab手冊(cè)”做關(guān)鍵詞在谷歌搜索，希望我們的政策和做法能夠幫到他們——或至少能帶給他們一些靈感。
對(duì)公開透明的堅(jiān)持幫助我們贏得了客戶、投資者和人才，因?yàn)檫@帶來了信任。人們明白，由于如此透明公開，我們值得信賴，能夠幫助他們排憂解難、提供解決方案。例如，我們?cè)谑謨?cè)中公布了產(chǎn)品路線圖，所有人都能看到未來即將發(fā)布的產(chǎn)品。如果你在谷歌上搜索“GitLab onboarding（GitLab新員工入職）”，你會(huì)看到這一過程有200個(gè)步驟——有個(gè)人、管理者和公司其他人需要完成的任務(wù)。申請(qǐng)者和新員工告訴我們，他們很高興能夠確切地知道我們對(duì)他們有些什么期待。在為公司產(chǎn)品工作時(shí)，所有團(tuán)隊(duì)成員均可查看其他人的合并請(qǐng)求、事項(xiàng)和已提交內(nèi)容。
我們經(jīng)常提到，要允許短板的存在——要允許別人指出來。無論距離遠(yuǎn)近，如果有同事看到你的代碼并提出改善建議，不要感覺受到了冒犯。要敞開胸懷。我們鼓勵(lì)移交正在進(jìn)行的工作，以便更頻繁地改善。
最近，我們還推出了名為“關(guān)鍵會(huì)議”的活動(dòng)：我們要求每個(gè)部門在虛擬會(huì)議上就季度OKR、關(guān)鍵指標(biāo)的進(jìn)展情況，以及主要任務(wù)進(jìn)行陳述，聽眾不僅包括高管團(tuán)隊(duì)，還有公司其他團(tuán)隊(duì)和跨職能部門的同事。我們會(huì)提前發(fā)布會(huì)議議程，人們會(huì)提交他們的問題。有些人在線上同步參加，也有人聽回放，這個(gè)會(huì)議能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)融合，而不是各自為戰(zhàn)。
無論你是領(lǐng)導(dǎo)一支面對(duì)面的團(tuán)隊(duì)，還是全員遠(yuǎn)程辦公團(tuán)隊(duì)，若想成為一名卓越的管理者，許多規(guī)則都是相通的。首先是要示范并鼓勵(lì)“自我管理”——我們稱之為“成為個(gè)人的管理者”。我們聘請(qǐng)并培訓(xùn)具備主觀能動(dòng)性的員工，他們既能在遠(yuǎn)程辦公時(shí)自主把握工作，又能與團(tuán)隊(duì)積極互動(dòng)。
我們希望公司所有中高層都定期與員工召開團(tuán)隊(duì)會(huì)議或一對(duì)一會(huì)面，還要求他們?cè)赟lack和Zoom上對(duì)同事隨時(shí)敞開大門。以過于忙碌的面孔示人并不值得驕傲。非正式的交流很重要，對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)尤其如此，因此我們都應(yīng)該騰出時(shí)間進(jìn)行交流。實(shí)際上，一位在以色列的同事推廣了一個(gè)“咖啡時(shí)間”的概念——與一名同事安排一個(gè)不設(shè)議題的簡(jiǎn)短虛擬會(huì)議，就像在電梯間或是飲水機(jī)旁那樣，自然展開話題隨便聊聊。這已成為GitLab多年來的慣用做法。
我們也鼓勵(lì)當(dāng)面交流。不同團(tuán)隊(duì)見面的頻率各不相同，但每個(gè)季度的第一個(gè)月，我們都要求各團(tuán)隊(duì)使用“聚會(huì)資金”與另一名團(tuán)隊(duì)成員見面或在線上碰面。疫情前，全公司每年會(huì)在開普敦或新奧爾良之類的地方舉辦一次為期一周、以戰(zhàn)略規(guī)劃和團(tuán)建為主的研討會(huì)和各種活動(dòng)。
在某些領(lǐng)域，我們所采用的最佳實(shí)踐與其他為員工著想的企業(yè)并無二致。比如，我們幫助團(tuán)隊(duì)成員設(shè)計(jì)正規(guī)的職業(yè)和成長(zhǎng)規(guī)劃。這讓哪怕是距離我們最遙遠(yuǎn)的員工都感覺心系公司、安全在握。在其他管理領(lǐng)域，我們則在建立新標(biāo)準(zhǔn)。以團(tuán)隊(duì)會(huì)議為例，我們的大多數(shù)會(huì)議只有25分鐘，這迫使我們提高效率。會(huì)議記錄由所有人在Google Doc上實(shí)時(shí)合作完成，這樣做有助于明確所討論的執(zhí)行內(nèi)容，也便于未出席會(huì)議者更清晰地了解會(huì)議內(nèi)容。我們將這些和其他很多想法提煉總結(jié)出來，創(chuàng)建了我們稱之為“TeamOps”的模型，并開放這個(gè)模型，供任何希望改善并加快合作決策和執(zhí)行的機(jī)構(gòu)（它們可能采取遠(yuǎn)程辦公、混合辦公或同地點(diǎn)辦公模式）參考。自2022年10月起，我們還開始向外部提供TeamOps認(rèn)證。
如今，很多以知識(shí)為業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的公司在考慮后疫情時(shí)代的運(yùn)作方式，令我意外的是，很多公司仍堅(jiān)持要求員工全天或部分時(shí)間返回辦公室，完全不顧疫情封鎖期間工作效率大幅提升的事實(shí)。
依我看來，在業(yè)務(wù)還沒走出單個(gè)房間之前，面對(duì)面的工作方式尚且有效。一旦拓展到其他樓層、其他辦公地點(diǎn)，工作無論如何都會(huì)更為虛擬化。而混合辦公模式則是兼具兩者之短，因?yàn)樗谶M(jìn)入辦公室工作的人與虛擬辦公者之間劃出了一道鴻溝。我相信我們都會(huì)承認(rèn)，當(dāng)會(huì)議中有一半的人在辦公室、一半的人在Zoom時(shí)，通常效果都是一塌糊涂。
在GitLab，我們相信，技術(shù)賦能的分散團(tuán)隊(duì)是知識(shí)性企業(yè)未來的工作方式。我們已經(jīng)能夠聘請(qǐng)全球各地的卓越人才，還能為員工提供更靈活、更有效的團(tuán)隊(duì)合作，這些都將我們的企業(yè)推上了新高度。但我們的成功得益于對(duì)我前文所述原則的認(rèn)真堅(jiān)持。我們希望能有更多組織跟上我們的腳步，學(xué)會(huì)如何有效地實(shí)現(xiàn)全員遠(yuǎn)程辦公。
西德·西布蘭迪（Sid Sijbrandij）| 文
孫莉莉 | 譯時(shí)青靖 | 校廖琦菁 | 編輯
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