績效分析是數(shù)據(jù)分析中最重要，也是最容易見成效的部分。績效是業(yè)務(wù)部門行動的指揮棒，是企業(yè)里領(lǐng)導(dǎo)們最關(guān)心的事。數(shù)據(jù)分析想引起領(lǐng)導(dǎo)重視、驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展，通過績效分析來輔助領(lǐng)導(dǎo)決策是最快捷的方法了。

然而，在現(xiàn)實(shí)中，很多同學(xué)的績效分析做得并不順利。有的就是每天統(tǒng)計(jì)個(gè)KPI高了低了，有的干脆被人拿來當(dāng)槍使，做得好了唱贊歌，做得不好找理由，完全沒有發(fā)揮上作用。那么績效分析到底怎么做才好？今天系統(tǒng)講解一下。

1 績效分析常見錯誤

績效分析常見的有三大流派

第一類：拆解下發(fā)流。

多見于銷售部門。

1、部門領(lǐng)導(dǎo)扔一個(gè)指標(biāo)下來，比如“完成一個(gè)億的小目標(biāo)”

2、HR做一個(gè)紅底黃字的大橫幅“全員加速1個(gè)億，不要性命要業(yè)績！”掛在辦公室墻上

3、數(shù)據(jù)分析師把這一個(gè)億拆到每個(gè)人身上

4、全員營銷！ALL in！干就完了奧力給！

這一流派好用嗎？顯然不好用！這一派在職場中使用最廣泛，也最被廣為詬?。ㄈ缦聢D）。

第二類：綜合評估流。

多見于運(yùn)營部門。

1、開局祭出“績效要綜合、全面、科學(xué)評估”的大旗。

2、評估指標(biāo)搞一堆：DAU、轉(zhuǎn)化率、客單價(jià)、滿意度，能弄得全弄上。

3、考評方法搞一堆：ABtest，自然增長率，非活動增長率，能上全上。

4、然后開算！最后哪種算法算出來效益最大，用哪個(gè)，謝謝

這一流派好用嗎？在業(yè)績好的時(shí)候好用，大家睜一只眼閉一只眼也就過了，但是業(yè)績差的話，任你口吐蓮花，主指標(biāo)做不好就是差！最后滾犢子吧……

第三類：你再看看流。

多見于產(chǎn)品部門。

1、“上個(gè)ABtest看看”是他們的口頭禪

2、“上個(gè)ABtest”看看啥……從來只有大口號，諸如“提升體驗(yàn)”“優(yōu)化效率”

3、至于口號咋量化，期望從多少改進(jìn)到多少，事前沒有目標(biāo)

4、總之，“你上個(gè)ABtest看看”，各種指標(biāo)都拿來算一遍

5、最后，哪個(gè)指標(biāo)改善得多，就報(bào)哪個(gè)上去，Oyeah！

這一流派是數(shù)據(jù)分析師最怕的，因?yàn)榉治鲞^程相當(dāng)搞人！并且分析結(jié)果好壞并無定數(shù)，完全看老板心情（如下圖）。

客觀上講，一個(gè)公司能做到以上三點(diǎn)中任意一點(diǎn)，已經(jīng)算不錯了。

其他更差的，比如：

l連量化的績效都沒有

l績效目標(biāo)值隨意更改

l就知道打雞血，搞花式處罰的

不再一一舉例

那么，到底如何改善以上問題呢？

2 績效分析模型搭建思路

從本質(zhì)上看， 績效是驅(qū)動業(yè)務(wù)最有力的鞭子。也正為是鞭子，所以得謹(jǐn)慎使用。

太過硬性，就會逼得一線造反，只看結(jié)果不計(jì)代價(jià)

太過松軟，就會鼓勵一線造假，渾水摸魚粉飾太平

光抽鞭子，不給方法，既不能挽回業(yè)績，又引得民怨沸騰

這種需要左右平衡的特性，要求在設(shè)定績效目標(biāo)的時(shí)候，就得充分考慮可行性與合理性，從而避免“用盡科學(xué)方法，證明拍腦袋決策”的窘境。

基于此，需要：

1、聚焦少數(shù)核心指標(biāo)

2、區(qū)分進(jìn)取型指標(biāo)和保障型指標(biāo)

3、目標(biāo)與方法結(jié)合

4、監(jiān)控結(jié)果與監(jiān)控執(zhí)行同步

這樣，才能準(zhǔn)確制定出績效目標(biāo)。

具體操作，分四步開展

第一步：推導(dǎo)主績效指標(biāo)。

推導(dǎo)主績效指標(biāo)遵循三大原則：

1、主績效指標(biāo)，一定是從整體戰(zhàn)略里推導(dǎo)出來，這是保障核心目標(biāo)能落地的關(guān)鍵。

2、主績效指標(biāo)，一般選擇越多越好的指標(biāo)（而非不低于XX就行），這樣才能有驅(qū)動力。

3、主績效指標(biāo)，數(shù)量要精簡，大目標(biāo)太多，必然導(dǎo)致力量分散。

因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的整體戰(zhàn)略，其實(shí)是一句語文描述，諸如“爭取新一輪融資”“沖擊行業(yè)第一”之類，因此推導(dǎo)過程，其實(shí)是把語文描述轉(zhuǎn)化為數(shù)學(xué)描述的過程（如下圖）。

第二步：補(bǔ)充副績效指標(biāo)。

有了主指標(biāo)以后，需要各個(gè)部門承接子指標(biāo)。由于部門工作特點(diǎn)，不可能所有部門都承接同一個(gè)指標(biāo)，因此首先在戰(zhàn)略落地上，存在部門間分工差異，因此先根據(jù)各部門在戰(zhàn)略中定位，進(jìn)行分工和指標(biāo)劃分，能有效減少后期扯皮（如下圖）。

各個(gè)部門在承接任務(wù)的時(shí)候，可以根據(jù)本部門工作性質(zhì)，增加副指標(biāo)。增加副指標(biāo)，一般是：不少于XXX一類的保障型指標(biāo)。增加副指標(biāo)的目的，主要是避免執(zhí)行部門瞎搞，干一些只要數(shù)量不要質(zhì)量的事（如下圖）。

第三步：根據(jù)目標(biāo)VS現(xiàn)狀差距，制定落地策略。

各部門有了主指標(biāo)+子指標(biāo)，就能根據(jù)目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，制定部門級整體策略。整體策略主要為解決：只抽鞭子，不給方法的問題。雖然給不到具體解決方案，但是在制定目標(biāo)的時(shí)候，需要給到解決方案最需要的三樣?xùn)|西：資金、人力、技術(shù)。

作為下屬，怕的從來不是上級給任務(wù)，下屬怕的是上級光給任務(wù)，而沒有任何配套的支持。所以在一開始，需要對各部門執(zhí)行能力，有充分的評估。并且需要用標(biāo)桿分析法，對各部門執(zhí)行能力進(jìn)行分層分析，區(qū)分出高質(zhì)量/低質(zhì)量業(yè)務(wù)線的能力上限與下限（如下圖）。

有了這些支持以后，再進(jìn)一步區(qū)分：是通過擴(kuò)大資金投入，還是改善技術(shù)，還是增加人力搞人海戰(zhàn)術(shù)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這樣做不僅讓指定的績效目標(biāo)更可行，而且能為后續(xù)跟蹤績效提供重要線索：關(guān)鍵資源是否到位。

如果關(guān)鍵的資源都沒到位，那一味苛求一線提升執(zhí)行力就是空談。

如果關(guān)鍵的資源到位，但是依然無法達(dá)成目標(biāo)，再看是執(zhí)行力問題還是策略問題。

第四步：監(jiān)控執(zhí)行進(jìn)度 & 績效達(dá)成。

有了充分的前期準(zhǔn)備，在執(zhí)行的時(shí)候就能按圖索驥，監(jiān)督執(zhí)行效果了。由于前期已經(jīng)做了充分的工作，因此后期監(jiān)控起來非常輕松。分析績效達(dá)成情況也很省心省力（如下圖）。

3 績效分析背后的深層問題

有同學(xué)會好奇，既然有理想的方法，為啥很多企業(yè)還是搞得一塌糊涂？

因?yàn)橐陨纤牟剑恳徊娇疾斓哪芰Σ煌?/p>

第一步，考察的是管理層的能力。管理層得有數(shù)據(jù)思維+數(shù)據(jù)化管理能力。如果依然停留在過去“畫大餅”“喊口號”“打雞血”的水平上，是做不到的。

第二步，考察的是管理層的節(jié)操。管理層得擁于承擔(dān)責(zé)任，而不是試圖渾水摸魚，推過攬功。

第三步，考察的是執(zhí)行部門的能力。要對自己的現(xiàn)狀、可采取的方法，業(yè)內(nèi)做法有充分的分析積累，才能評估出來：到底需要多少資源，到底要怎么做才能成功。

第四步，考察的事公司工作氛圍。如果氛圍好，大家主動解決問題，就容易分析清楚，如果喜歡吵架嘛……

因?yàn)榭冃婕袄娣峙洌匀藶楦蓴_因素是很多的，出問題也正常。同學(xué)們自己結(jié)合企業(yè)情況，努力做好一點(diǎn)就行。能接觸到高層信息的同學(xué)可能數(shù)量有限，但大部分同學(xué)，至少能把其中第三步好，即：基于自己的部門，評估清楚標(biāo)桿是什么，ROI在什么水平。

本文來自微信公眾號“接地氣學(xué)堂”（ID：gh_ff21afe83da7），作者：接地氣的陳老師，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。