“決策”這個詞看起來很高大上，感覺都是對重大的問題進行復雜的權(quán)衡、判斷；相比而言，“決定”這詞就很平常，我們每天都進行。
決策與決定，區(qū)別有那么大嗎？
假設你工作中大部分任務可以分為A、B兩類：
A、難度大但取得的業(yè)績也大
B、難度小業(yè)績一般
正常情況下，你的時間不足以讓兩類工作都優(yōu)秀，需要對精力進行合理分配，你會怎么做呢？
這么描述，你可能立刻意識到這是一個時間管理的問題，如果學過一些時間管理的方法，你不難作出更合理的安排。
但在實際工作中，你幾乎不會用這么全局抽象的角度給工作分類，因為你遇到的具體任務幾乎都是這兩類任務的變形：
變形1：大領導向你布置了一個A類工作，沒有明確的時間節(jié)點，隨時有可能向你了解進度，小領導布置了B類工作，有明確時間節(jié)點，你先做哪個？
變形2、3：有一類工作對你的鍛煉特別大，而另一類工作領導特別關注，有一類工作你特別喜歡，有一類你很厭煩，你如何分配時間？
變形4、5、6……：有一些工作需要團隊配合，你的時間表需要考慮同事的時間；有一些工作需要上司開會拍板后再決定；有一些工作需要深度思考，要在非常安靜的環(huán)境下進行；有一些工作則需要一大塊完整不被打斷的時間……
真實的工作中，你很難意識到這是A/B兩類工作，更多是即時對具體工作進行下意識的安排——這就是在做決定。
什么是決策呢？當你意識到這些工作可分為A/B兩類工作，同時總結(jié)出幾類常見的任務變形，這樣，你可以根據(jù)你的個人需求、優(yōu)勢、劣勢等因素，建立一個系統(tǒng)的“任務管理系統(tǒng)”，有一系列時間分配法則……，能做到這些，你的每一個決定，都是一個決策。
你做的是決定還是決策，對你的影響很大。
工作的層次越高，涉及到的判斷越復雜，越需要科學的決策思維，但從小到大，沒有一個學校正式教過你如何做決策，能夠勝任更高層次工作的人，總是在之前，就在不經(jīng)意間做過大量決策。
以上面的工作分配為例，一年250個工作日，每天都要進行兩三次的決策或者決定，是一年500次科學的決策，還是500次下意識的決定，對人的改變天壤之別。
盡可能用“決策思維”去做決定，這就是99種思維模型之：決策思維。
“公文筐模擬”是一個經(jīng)典的管理能力培訓項目，主要模擬日常管理決策的場景，比如，要求你在2小時內(nèi)，閱讀10封郵件并解決其中的問題，郵件內(nèi)容可能包括：
銷售人員匯報與客戶溝通情況，并提出一些銷售線索
下屬邀請會議的時間與某重要展會發(fā)生沖突
兄弟部門請求你的某下屬的支持，但他的時間表也很緊
供應商提出合作條款的疑問，但是需要與其他部門協(xié)調(diào)
一個很難替代的下屬提出要加薪，但你已經(jīng)沒有指標了
你的上司轉(zhuǎn)發(fā)了一名下屬越級投訴他的主管偏心的信件
……
這些問題如果要一個個地問明原因，進行處理，并不困難，但難就難在這么短的時間內(nèi)，你不可能把所有事情的來龍去脈弄清楚，其他人都在等你的決策。
幾乎所有職場新人都是從執(zhí)行工作起步的，執(zhí)行工作通常有明確的目標和任務信息，但大多數(shù)決策，你都需要習慣在信息不完備的情況下進行判斷。
執(zhí)行與決策，很像下棋和麻將的區(qū)別，下棋的所有信息都擺在棋盤上，各類教科書和案例都是“下棋”，所有的決策條件都列出來；
工作就像打麻將，打麻將的人只知道兩類信息：一共有多少牌和每張牌出現(xiàn)的概率，你自己手里的牌。而上下家有什么牌，你并不知道。工作上的決策也是如此，未來發(fā)生什么也是不確定的。比打麻將還要難的是，概率也常常是不確定的。
正因為信息的不完備，決策也有相當?shù)撵`活性，至少分為三種：
完全決策：作出完整的判斷，發(fā)出明確指令
有條件決策：作出部分判斷，發(fā)出一個有執(zhí)行條件的靈活指令
延遲決策：收集更多的信息，再作判斷
大部分復雜的事務，無法進行完全決策；但大量使用“延遲決策”（新手管理者的習慣），又會影響工作效率；因此，決策者要習慣去做出“有條件決策”，應該判斷的原則性問題要果斷，不必立刻判斷的靈活處理部分要明確執(zhí)行條件。
以前面的時間管理為例，任何一項工作都有多個維度，重要的是事先明確哪些維度是原則性的，那么，只要這些信息是明確的，任何任務都可以按原則性標準立刻有一個決策框架。
坦然面對信息的不完備性后，就可以進入決策的狀態(tài)了。
我和太太上街，遇到各種求助的人，我們的反應有很大的差異，我對這些花樣百出的求助理由總是很懷疑，但她總是盡可能地給予幫助。
這是兩種不同的判斷原則：如果不能證實是真的，我就認為是假的；如果不能證實是假的，她寧愿認為是真的。
有一句話，“小孩子才問是非，成年人都是看利弊”，這話聽上去酷，但它并不是一個好決策的態(tài)度。
大部分復雜一點的決策，利弊是非常難判斷的，需要掌握充分的信息，有長期利益，也有短期利益，有直接利益，也有間接利益，凡事都進行利弊判斷，很容易發(fā)生“決策疲勞”，決策效率反而很低。
相比之下，“是非判斷”直接訴諸自己的道德標準、優(yōu)勢或習慣，簡單高效。
所以正確的決策態(tài)度應該是“先問是非，再看利弊”，即：你一定要先有一個做人做事的原則，再從這個原則出發(fā)，做出合乎你的利益的判斷。
以時間分配為例，你可以把某一項定義為“原則性的分配因素”，比如任務的難度，那么可以預先建立一系列原則性的決策框架 ：
在時間寬裕的情況下，優(yōu)先處理高難度的高價值任務
在時間不寬裕的情況下，也要先判斷一下高難度的高價值任務的大致情況
不管時間如何緊張，一定要安排固定的時間段處理一部分高難度的高價值任務
（這些判斷依據(jù)都是示例，事實上，高難度與高價值不一定等同）
把原則性的分配因素固定下來后，你就形成了“決策價值觀”，其他因素，比如領導因素、個人喜好因素或團隊配合因素只是“利弊分析因素”，可進行靈活處理（但如何靈活處理，其實也是一些前置的“原則”），這樣，既能保證決策的效率，又能不斷提升決策效果。
當然，你也可以把領導因素、個人喜好因素或團隊配合因素等，作為原則性因素。那么可能有人會問，到底哪一類因素應該作為原則性決策因素呢？
答案是，可以來自你的道德感，也可以是大概率正確或者對你有利的做法。
我的后臺經(jīng)常收到各種各樣的求助信息，如果每一件都去驗證，那我就沒法工作了，所以才會有“只要不能證明是真的，就當成假的”這個判斷原則，而我太太并不會有這樣的困擾。
概率是重要的思維方式，之前的“99種思維模型”中很多都與概率思維有關。那么，如何得到某一類決策的概率呢？
需要你經(jīng)常對這一類決策進行復盤。
如果去問一個股民，你最好的一次投資決策是什么，他能想起來的大概都是他賺錢最多的那次，或者漲幅最大的那次，甚至有可能是精準抄底逃頂?shù)哪谴?，都是結(jié)果最好的決策。
決策是為了得到好的結(jié)果，這沒錯，但有好的結(jié)果，并不代表這次的決策質(zhì)量高。
既然是信息不完備時下的決策，一定有運氣的成份，信息不完備的程度越高，運氣的成分更大，就像下棋基本靠實力，打麻將至少有一半靠運氣。
牛市大家都能賺錢，并不是大家的水平都變高了，而是因為牛市就是大部分股票都在漲，想不賺錢都難。
專業(yè)投資者對自己的要求并不是簡單看賺了多少錢，還要看“既定策略的穩(wěn)定收益是否達到收益目標”。
這里說的“投資策略”，就是每一筆投資決策都遵循的原則和固定方法，形成一個有效的“投資策略”，就需要分析每一筆投資決策的以下幾個因素：
設定的投資目標是否達成
當初決策的判斷依據(jù)與事實的對比
執(zhí)行中有沒有偏離當初決策
決策中是否有含糊不清的要素或不可執(zhí)行的因素，導致執(zhí)行中的隨意性
有沒有出現(xiàn)意外情況，這個意外是因為認知不夠、還是無法避免的事件？
在排除了運氣的偶然因素后，能否大概率盈利的方法，就可以總結(jié)為一個有效的“投資策略”。策略復盤的重要內(nèi)容是對這個策略本身進行定期回顧，看看有沒有提升的空間，包括：
近期幾筆失敗的投資是“原則性設定”導致，還是“靈活把握”的部分導致？
是否需要修正其中“原則性設定”，以提高決策質(zhì)量？
如果修正其中“原則性設定”，是否會導致原來成功的投資反而失敗了？
工作中的決策也是如此，如果在你的體系中，某種做法大部分情況下都對，那即使這一次做錯了，也不必急于“吸取教訓”，但如果多次按系統(tǒng)做，都錯了，那就有必要復盤一下系統(tǒng)本身。
當然，工作中的決策不像投資那樣可以量化，就更需要對于每天都重復進行的決策，找到合適的方法去記錄“決策條件、判斷和結(jié)果”這些核心要素，以便定期回顧總結(jié)。
在復盤中，要特別注意一些有心理學依據(jù)的“偏差行為”，這往往都是重復出現(xiàn)的錯誤。
比如“近因效應”，人總是對最近發(fā)生的事特別敏感，這一次大領導交待你的工作沒有及時完成，那么，接下來幾次，你就會對大領導交待的事特別優(yōu)先。但這種處理，打破了“原則性因素”，并不能產(chǎn)生好的結(jié)果。
總結(jié)一下“決策思維模型”的幾個核心觀點：
1、決定與決策：決定是就事論事，決策是系統(tǒng)性的決定。
2、習慣不完備：習慣在信息不完備的情況下進行“有條件決策”。
3、形成決策價值觀：正確的決策態(tài)度應該是“先問是非，再看利弊”，形成決策價值觀。
4、有效復盤：在排除了運氣的偶然因素后，大概率正確的方法，就可以總結(jié)為一個有效的“決策策略”，還要定期對這個策略本身進行回顧，看看有沒有提升的空間。
其實，生活工作中并不缺少決策的機會，真正缺少的是“決策意識”。
德魯克認為，未來是不可預測的，戰(zhàn)略決策者從不問“我們明天應該做什么”，而是“我們今天必須為明天做哪些準備”？以及，“我們?nèi)绾芜\用所了解的信息在目前做出一個合理的決策”？
雖然決策涉及未來，但決策者從不預測未來，更不為未來下賭注，決策永遠是當下的，是原則的，這就是你每一個決定都需要的“決策意識”。
