曾經(jīng)，豐巢科技宣布對存放超過12小時的包裹進(jìn)行收費，在網(wǎng)上引發(fā)爭議。
先是多個小區(qū)聯(lián)合抵制豐巢收費，后是管理部門再次重申“快遞入柜需經(jīng)收件人同意”。針對公眾質(zhì)疑，豐巢發(fā)布公開信，承認(rèn)在用戶溝通上需要完善，但卻依然堅持既定收費標(biāo)準(zhǔn)。一石激起千層浪，隨后，不了了之。
豐巢從收購了速遞易后，市占率一度高達(dá)69％，成為此細(xì)分領(lǐng)域的王。可就在豐巢如日中天時，曾經(jīng)的各大股東紛紛退出，快遞柜事件之后的很長時間，都沒有其音信。
再次探索才發(fā)現(xiàn)，豐巢進(jìn)入了窘境，成立至今未曾盈利，豐巢的未來，又該在何處安放？
稻盛和夫說，人類之初，為了滿足對物的需求，出現(xiàn)了交換，滿足了自己，幫助了別人，這就是商業(yè)最初的形態(tài)。商業(yè)的初心是公益。
他說得沒錯，錯的是有時候商業(yè)不再是一件溫暖人心的事，而是以利益最大化為目的。
也許其創(chuàng)始人徐育斌創(chuàng)立豐巢的初心里也有公益，但初心變了。
2015年6月，豐巢科技成立，徐育斌為豐巢CEO。
解決用戶最后100米的痛點或許就是豐巢的初心，雖然它是商業(yè)競爭的產(chǎn)物。
2019年全年虧損7.81億元；2020年一季度，虧損2.45億元。
只有通過扭虧或盈利才能體現(xiàn)創(chuàng)辦豐巢的意義。但是，為了扭虧或盈利，豐巢只能向用戶下手了。快遞柜本質(zhì)還是共享經(jīng)濟(jì)的一種，類似共享充電寶、共享單車，想盈利就得對用戶下手，單靠廣告費是不夠的。
沒想到的是，5毛錢的費用竟惹起眾怒。
從用戶不滿到小區(qū)聯(lián)合抵制、到監(jiān)管部門表態(tài)，豐巢被推向了輿論高點。但豐巢后續(xù)的發(fā)聲雖不足以“平民憤”，依舊我行我素。
消費者的不滿情緒主要體現(xiàn)在三方面：
快遞柜方便的是快遞員而非用戶，并且用戶的選擇權(quán)受到了損害，此其一；其二是，12小時的免費時間太短；其三是，寄快遞已經(jīng)付費了，憑什么收快遞還要付費？
對于收費，豐巢絕不松口。已連續(xù)虧損5年，此時豐巢已無退路，收費可能是錯的，不收費則必然會走向更深的深淵。
對比同為競爭對手的菜鳥驛站，二者玩法不同，收益也不同。
加盟制只需要品牌、模式和技術(shù)投入，靠著諸多加盟商就可以開枝散葉，自己不太需要龐大的資金池支撐，比較適合輕裝上陣地跑馬圈地，快速鋪開規(guī)模，缺點是不太容易做好品控。
自營的擴(kuò)張就需要自己真金白銀的投入，所以擴(kuò)張速度往往與燒錢速度成正比。但優(yōu)點也比較明了，一切盡在自己掌握，相對更容易進(jìn)行統(tǒng)一的品控和模式調(diào)整。
豐巢的玩法，跟瑞幸多少有些相似，自營、快速鋪開、持續(xù)燒錢。目前來看，只達(dá)到自給自足，顯然還不夠，比較理想的情況是，已有快遞柜的盈利可以產(chǎn)生足夠多的現(xiàn)金流，支撐公司進(jìn)行新的擴(kuò)張，否則就只能繼續(xù)燒錢。
快遞柜這種模式曾經(jīng)承載了比較高的期待，柜子的擴(kuò)張倒是已經(jīng)完成了，但是距離020線下綜合便民服務(wù)平臺的目標(biāo)還挺遙遠(yuǎn)。
有人總結(jié)過無人貨柜需要交的一系列學(xué)費：爭奪市場點位能力、區(qū)域規(guī)模布點能力、水漲船高的點位費、與物業(yè)的合作關(guān)系、能幫政府解決問題、新技術(shù)的研發(fā)能力、無人交互的可靠性、終端設(shè)備的耐用性、商品供應(yīng)鏈與運(yùn)營、資本擁入催化競爭、用戶線上轉(zhuǎn)化效果……
這也是無人快遞柜想要拓寬變現(xiàn)渠道要面臨的難題。
結(jié)合豐巢本身的業(yè)務(wù)布局，豐巢原本是把這當(dāng)作一門性感的生意來做的，但最后越做越失意……
用戶抵制、社區(qū)不滿、快遞員訴苦，豐巢快遞柜最終陷入了一場待解的困局。
然而細(xì)究那些反對的聲音，問題的核心所在，恐怕不是豐巢官方處理爭議的技巧，也不在于沒能及時安撫用戶情緒，而是一開始就背離了互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)基石。
豐巢顯然也是先免費后收費的玩家，通過“免費”進(jìn)行市場教育、培養(yǎng)用戶習(xí)慣，再試圖以會員付費的模式打造盈利的財務(wù)報表。
豐巢也試圖遵循一個商業(yè)邏輯，早在實行“快遞存放12小時以上收取0.5元保管費”的計劃之前，就推出了包月包季的會員計劃，會員可以享受長達(dá)7天不限次數(shù)的免費存放。
那些讓用戶埋單的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，多半抓住了用戶的剛性需求，即便是一些收費策略近乎霸道的產(chǎn)品，也牢牢建立了用戶的忠誠度。豐巢照搬了互聯(lián)網(wǎng)上最為流行的盈利模式，卻忽視了與用戶的“共情效應(yīng)”。
從商業(yè)邏輯上看，快遞柜解決的問題是快遞的最后100米。以往快遞員需要逐一上門派送，單是和業(yè)主電話溝通的時間，就足以完成將包裹投遞到快遞柜中的動作。所以說快遞柜屬于提供給快遞員的增值服務(wù)，屬于物流配送鏈條中的一個附屬環(huán)節(jié)，本身就是一項To B的生意。
根據(jù)豐巢公司的財務(wù)報表，目前豐巢的收益模式主要有以下幾種：
第一，快遞員的使用費。快遞員使用豐巢快遞柜送貨時，按快遞柜的大小給豐巢支付一定費用。
第二，用戶的使用費。對于快遞柜的使用按照大小分別向下排列，并劃分為幾個檔次的消費，向用戶收取相應(yīng)的使用費用。
第三，對用戶征收超時使用費。快遞的保管一般是限時使用的，超過規(guī)定時間需要加收一定的費用，超過規(guī)定期限則收取超時服務(wù)費。
第四，廣告業(yè)務(wù)收入，指快遞貨架外觀和畫面滾動顯示的廣告。當(dāng)前豐巢快遞柜的布局已超過5萬臺，每日平均承接超過900萬件快遞的派送，但還是無法改變虧損的現(xiàn)狀。由于盈利模式單一，企業(yè)的盈利數(shù)值依然沒有辦法實現(xiàn)實質(zhì)性的增長。
可對于賺辛苦錢的快遞員群體而言，并沒有能力為用戶的“任性”付費，豐巢只能將周轉(zhuǎn)率低下歸咎于不良的用戶習(xí)慣。
于是逼迫用戶幾乎成了不可避免的結(jié)果，也讓用戶成了整個利益鏈中的“冤大頭”，既犧牲了送貨上門的服務(wù)，又要為快遞柜的周轉(zhuǎn)率低下背鍋。
在崇尚生態(tài)結(jié)盟的互聯(lián)網(wǎng)江湖里，看似不站隊的順豐和豐巢，在商業(yè)模式上的尷尬情景如是一般。
向用戶收費可能是豐巢活下去的唯一選擇，與用戶和社區(qū)站在對立面，也可能是豐巢最為錯誤的選擇。
一方面，豐巢快遞柜即便有著近乎壟斷的市場份額，也遠(yuǎn)不是快遞最后100米的唯一選擇，甚至不是最好的選擇。
另一方面，豐巢超時付費的設(shè)計本質(zhì)上是將快遞員的權(quán)責(zé)轉(zhuǎn)嫁給了消費者，本身就是一個本末倒置的“愚蠢操作”。
中國互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)史上，不缺少供應(yīng)商集體出走的戲碼，但如此大規(guī)模的“用戶起義”還是頭一遭。
豐巢存在什么問題？
初創(chuàng)期快遞柜投入量過大；投入成本過高；盈利模式難以突破；虧損嚴(yán)重，資本投放者信心不足。
至于豐巢垂直運(yùn)營管理模式：在豐巢不斷布柜，快速搶占市場的腳步下，其成本支出是一筆非常大的開銷，盡管有資本與上游流量支撐，但由于當(dāng)前快遞柜仍沒有明晰的盈利模式，單純靠攬件、投件以及柜體廣告收入，仍無法有效支撐快遞柜的運(yùn)營支出。
欠缺明晰的盈利模式，在盈利方面，豐巢快遞柜的收入來源依舊十分單一，收入來源主要還是廣告收入、攬件收入、快遞員收費和取件用戶收費等，但是除了廣告收入以外，不管是向快遞員收費還是向用戶收費都比較困難。
盡管在備受爭議以及無法盈利的情況下，我們依舊需要理性地去探討豐巢未來還有哪些可行的發(fā)展策略：
快遞柜成本分成兩部分：第一是科研制造或購置成本。第二是運(yùn)營成本。
為降低成本可做到以下幾點：將智能快遞柜納入社區(qū)配套基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行規(guī)范管理，降低運(yùn)營成本，也可為社區(qū)提供更好的服務(wù)；規(guī)范期間代管費用、區(qū)域租賃費、維護(hù)費。規(guī)范運(yùn)維人員，建立更加完善的運(yùn)維制度，即可降低人工成本。在保障用戶體驗和用戶信息安全的同時，豐巢效益也能獲得保障。
根據(jù)目前中國快遞發(fā)展情況而言，直接向消費者收錢很難實現(xiàn)盈利，但通過跟社區(qū)物業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、房地產(chǎn)公司或廣告商等形成合作模式，或許是較為長遠(yuǎn)的發(fā)展路徑，而智能快遞柜掌握的終端數(shù)據(jù)就是資源。
因此積極拓展多種盈利模式才是最主要的策略，自提柜市場實則為快遞柜企業(yè)傳遞了很好的信號。如果智能快遞柜能夠充分利用自身與終端用戶直接接觸的優(yōu)勢，將自身打造為連接社區(qū)的一個入口，那么實現(xiàn)更多的商業(yè)模式，取得成倍的價值增長就會成為可能。這樣智能快遞柜服務(wù)內(nèi)容不斷豐富，實現(xiàn)新的經(jīng)濟(jì)創(chuàng)收點。
如果豐巢快遞只注重單獨企業(yè)的發(fā)展，那么將會更加的獨木難支，需要尋求更多方的合作形成完整的生態(tài)鏈。如果涉及到貿(mào)易和物流，那么就有更多的開放空間，比如豐巢科技與支付寶合作。如果用戶直接送貨，掃描二維碼就能從支付寶中獲得紅包，讓用戶真正受益并享有權(quán)利。因此，通過多方合作和多元化的合作，便會探索出更多的產(chǎn)品形態(tài)和盈利模式。
加快智能化服務(wù)，面對不斷智能化的生活，豐巢要把握住機(jī)會研發(fā)更加智能的快遞柜，包含更多的服務(wù)才能在接下來的挑戰(zhàn)中生存，建成更大型綜合快遞柜，為未來智能化、無人化的快遞物流奠定基礎(chǔ)，同時，不僅僅是城市空間，在許多偏遠(yuǎn)地區(qū)，快遞柜也將被普遍使用。隨著快遞柜功能的進(jìn)一步發(fā)展，將進(jìn)一步增加其在物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的地位。
對于豐巢自助快遞柜而言，未來市場規(guī)模和市場潛力將會進(jìn)一步被發(fā)掘出來。可以預(yù)見，智能快遞柜的存在意義遠(yuǎn)不止包裹投遞。隨著服務(wù)終端的業(yè)務(wù)下沉，將有更多的商業(yè)模式借助于這個終端得以實現(xiàn)。
對于豐巢目前的處境，徐育斌需要想明白未來的路到底該怎么走，雖然他自己曾說過，我們把堅持的事情做到極致。企業(yè)是要以盈利為發(fā)展目標(biāo)的，否則就會出現(xiàn)問題，當(dāng)下，豐巢應(yīng)該警醒的是，想明白下一步自己該怎么走，這才是當(dāng)務(wù)之急。
木子明《智能快遞運(yùn)營現(xiàn)狀與發(fā)展分析》
知行《我國智能快遞柜的發(fā)展現(xiàn)狀》
財料《免費的豐巢柜，融資81億，估值225億，市占率高達(dá)69%，卻沒法盈利》
