霍華德·舒爾茨把星巴克塑造成世界咖啡業(yè)的神祗和旗幟，他希望星巴克成為一個(gè)足具商業(yè)活力且充滿人文關(guān)懷的企業(yè)。但他的愿景正面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
官方說法輕描淡寫：創(chuàng)始人舒爾茨將暫時(shí)回歸，接替即將退休的現(xiàn)任CEO凱文·約翰遜。到今年秋天，星巴克會(huì)指定一名新人接班。
這樣的過渡安排顯得十分奇怪。早在2021年，約翰遜就向董事會(huì)報(bào)告了他的退休計(jì)劃。舒爾茨再次空降救火，一如十年前他扮演的英雄角色，或許對(duì)當(dāng)下的星巴克而言，沒有比他的締造者來重新校準(zhǔn)航向更穩(wěn)妥的了。舒爾茨在聲明中說，“我之前沒有重返星巴克的打算，但我知道這家公司必須再次轉(zhuǎn)型，從而迎接一個(gè)新的、令人興奮的未來，一個(gè)讓所有利益相關(guān)者邁向共同繁榮的未來?！?/p>
過去一年時(shí)間里，星巴克工會(huì)化運(yùn)動(dòng)蔓延至26個(gè)州的140家門店。舒爾茨曾前往紐約州布法羅，向工會(huì)組織者傳達(dá)信息，表示會(huì)照顧其利益。但布法羅的許多咖啡師并不支持舒爾茨，他們認(rèn)為需要組織起來才能謀求更高薪酬，足夠的人員配備，并在公司事務(wù)中發(fā)出更大聲音。
舒爾茨遭遇前所未有的勞資問題。這是他重返星巴克的直接原因。他要在取悅股東的同時(shí)，贏得星巴克員工的青睞——以及該龐大商業(yè)帝國仍想在未來雇傭的員工。更緊要的是，商業(yè)體與人之間的沖突，如若處理不當(dāng)，將動(dòng)搖舒爾茨數(shù)十年苦心孤詣給星巴克對(duì)外勾畫的敘事形象。
“如果他們對(duì)我和我的動(dòng)機(jī)有信心，他們就不需要工會(huì)了?！笔鏍柎脑谒淖詡髦袕?qiáng)調(diào)了他當(dāng)初與工會(huì)的博弈，他說“那似乎是以我為中心的斗爭”。鮮有哪位世界級(jí)商業(yè)領(lǐng)袖會(huì)頻繁向公眾闡述價(jià)值理念。舒爾茨最常用的是商學(xué)院教科書中缺失的字眼：仁慈、憐憫心、人文關(guān)懷、夢(mèng)想、愛。
星巴克是一個(gè)資本主義創(chuàng)造價(jià)值的典范，而舒爾茨是從貧民區(qū)走來的美國夢(mèng)的勵(lì)志代表。當(dāng)他把個(gè)人經(jīng)歷包裹在企業(yè)傳播之上，就多了份基于共情的理解與親近。
公開講話時(shí)，舒爾茨常反復(fù)談到星巴克給員工家人提供醫(yī)療保險(xiǎn)等福利，舉辦員工及家屬的交流會(huì)。他還會(huì)講到自己的“美國夢(mèng)”。他從小在紐約布魯克林的政府公房里長大。一家五口蝸居在狹小的兩居室里，衣食住行全靠父親做卡車司機(jī)賺來的錢維持。意外總是來得突然。父親在裝卸貨物時(shí)摔斷了腿。母親懷著七個(gè)月身孕。當(dāng)時(shí)的醫(yī)療保險(xiǎn)和工傷補(bǔ)償制度尚未完善，全家只能靠借債度日。
為了能上學(xué)，舒爾茨申請(qǐng)助學(xué)貸款，四處打工，當(dāng)過酒保、送過報(bào)紙，甚至也靠賣血換過錢。后來憑借出色的橄欖球?qū)嵙?，他獲得了北密歇根大學(xué)的讀書機(jī)會(huì)。他畢業(yè)后進(jìn)入施樂公司做銷售員，自此開始了天才般推銷員的進(jìn)階之路。
1983年，當(dāng)舒爾茨從意大利旅行歸來時(shí)，美國的咖啡館不多，他覺得意式咖啡館可以成為美國人的會(huì)客場所。他辭掉了待遇豐厚的工作，決定創(chuàng)業(yè)。他在1987年收購了一個(gè)小連鎖店面，之后在77個(gè)國家里開了28000家星巴克。
幾十萬星巴克雇員的就業(yè)機(jī)會(huì)在他們上一輩人那里根本就不存在。舒爾茨認(rèn)定在咖啡館這個(gè)環(huán)境里，人們會(huì)為更高端的咖啡飲品付更多的錢。
在《將心注入》一書中，舒爾茨稱，“商界至今還有許多人沒有領(lǐng)悟到勞資雙方絕非零和游戲的道理。仁慈對(duì)待員工并不意味著成本增加和利潤減少，而是一種強(qiáng)有力的興奮劑，它使企業(yè)達(dá)到憑領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不可能達(dá)到的高度。星巴克的伙伴對(duì)自己的工作深感驕傲，他們很少有人跳槽。我們的人員流動(dòng)率低于一般企業(yè)的平均水準(zhǔn)，這不僅節(jié)省了開支，而且也助于增進(jìn)我們與顧客之間的聯(lián)系?！?/p>
時(shí)過境遷。員工成本上升也是不爭的事實(shí)。
聯(lián)邦數(shù)據(jù)顯示，在美國各地，餐館經(jīng)營者正努力招聘和留住員工來填補(bǔ)工作崗位。酒店員工的辭職率去年創(chuàng)歷史新高。就銷售額而言，全球最大的咖啡連鎖店星巴克也不得不減少營業(yè)時(shí)間并限制一些地點(diǎn)的服務(wù)。這些地點(diǎn)由于持續(xù)的工人短缺和疫情病例增加而人手不足。工人們說，人手不足的商店讓一些咖啡師不知所措。
星巴克需要更多的員工來實(shí)現(xiàn)其增長目標(biāo)。它預(yù)計(jì)十年內(nèi)在全球開設(shè)兩萬家咖啡館。借這次工會(huì)浪潮，咖啡師要求的福利包括不低于25美元的時(shí)薪及各種福利計(jì)劃，而現(xiàn)在星巴克咖啡師的平均時(shí)薪只有上述目標(biāo)的一半。
舒爾茨已經(jīng)不是第一次重返CEO崗位。最為公眾熟知的是2008年，星巴克陷入虧損。彼時(shí)，金融危機(jī)席卷全球，打工族們減少不必要的消費(fèi)支出。正急遽擴(kuò)張的星巴克踩了急剎車。在舒爾茨給星巴克第三任掌權(quán)者吉姆·唐納唐的備忘錄中，他說公司的問題還在于“星巴克體驗(yàn)的商品化”。人們有多大意愿為家和公司之外的“第三空間”付費(fèi)？
即便后來經(jīng)由他欽點(diǎn)的第四任CEO約翰遜上任，舒爾茨依然停留了很長時(shí)間在主導(dǎo)這件事。約翰遜習(xí)慣穿著一身筆挺西裝，有微軟、IBM等科技公司高管履歷，技術(shù)水平過硬，是推動(dòng)星巴克數(shù)字化業(yè)務(wù)的天然人選。但無論是誰，只要權(quán)柄轉(zhuǎn)移，投資者的情緒總是低落的。華爾街會(huì)用真金白銀表明立場。
而迄今為止，舒爾茨最著名的職業(yè)失敗也恰是在接班人事情上。2000年，舒爾茨首次卸任CEO，起初相當(dāng)順利。他的繼任者是星巴克老臣奧林·史密斯，曾在不同時(shí)期擔(dān)任首席財(cái)務(wù)官和首席運(yùn)營官。但幾年后，史密斯退休，情況發(fā)生了變化。
后來者吉姆·唐納德是一位局外人，前沃爾瑪高管，常跟舒爾茨在一些招聘決策上產(chǎn)生分歧。
舒爾茨在2011年出版的著作《一路向前》中稱，他與這位CEO的關(guān)系變得非?！皬?fù)雜”。舒爾茨只好再次重掌星巴克，直到2017年他把親手挑選出的約翰遜推上前臺(tái)時(shí)，他說，“在一位上市公司CEO必須做好的重大事務(wù)清單上，接班人議題絕對(duì)排在前三項(xiàng)。我第一次搞砸了?！?/p>
2018年，舒爾茨退休后的星巴克，緩慢發(fā)生著微妙變化。
北美市場，星巴克遇到史上最嚴(yán)重的公關(guān)危機(jī)：兩位沒有點(diǎn)餐的消費(fèi)者在費(fèi)城星巴克被驅(qū)逐，當(dāng)這兩位“黑人顧客”提出想用一下衛(wèi)生間時(shí)，店員告知對(duì)方只允許已消費(fèi)的顧客使用。在舒爾茨時(shí)代，星巴克一直提倡“第三空間”——力求打造一個(gè)可以讓顧客停留、休息的地方。而約翰遜上任后，星巴克這臺(tái)“商業(yè)機(jī)器”開始更向數(shù)據(jù)靠攏：更多門店被要求提高效率、注重銷量以及降低不必要損耗。
中國市場，星巴克卷進(jìn)輿論漩渦的頻率也在增加。2月13日，重慶磁器口星巴克店員要求坐在店外客區(qū)“吃盒飯的民警”挪地方。2021年12月，媒體“爆出”星巴克存在“販賣過期咖啡食材”“人為篡改保質(zhì)期”等食品安全問題。
疫情給星巴克這類重實(shí)體經(jīng)營的企業(yè)，帶來巨大成本壓力。不過對(duì)舒爾茨來說，他要解決的是一個(gè)全新而棘手的命題：新消費(fèi)時(shí)代，走高端商務(wù)風(fēng)的星巴克，如何吸引中國的年輕人？
作為飲品主力消費(fèi)群體的90后、95后，已經(jīng)對(duì)“咖啡+第三空間”的組合產(chǎn)生審美疲勞。喜茶、奈雪、煮葉等新式茶飲店更符合他們的口味：時(shí)尚、個(gè)性，便于拍照在社交媒體發(fā)布。本土咖啡新勢(shì)力也虎視眈眈。2018-2021年，瑞幸、連咖啡等品牌都進(jìn)入擴(kuò)張期，用流量打法直插星巴克“腹地”。
據(jù)中金公司調(diào)研數(shù)據(jù)，星巴克最忠實(shí)的消費(fèi)者以80后為主，90后只占24%左右。本土新咖啡品牌在90后群體中的影響力增速明顯?！吨袊Х仁袌鱿M(fèi)洞察》研究顯示，90后對(duì)于本土咖啡品牌的認(rèn)知度遠(yuǎn)高于80后，而95后消費(fèi)者對(duì)于雀巢、星巴克等國際咖啡大牌的品牌認(rèn)知度并未“明顯高于本土國貨”。
自1999年進(jìn)入中國市場，星巴克趕上了一個(gè)中國蓬勃躍進(jìn)的城市化進(jìn)程。1999-2018年，中國城鎮(zhèn)化率從近35%上升至近60%，同期星巴克在中國的門店數(shù)由1家增至3500家。商業(yè)地產(chǎn)下沉，星巴克借自身流量獲得租期與租金的議價(jià)權(quán)。
當(dāng)初星巴克在美國崛起，同樣是美國城鎮(zhèn)化高速推進(jìn)期。舒爾茨踩在人口與經(jīng)濟(jì)復(fù)興的紅利之上，很快把星巴克打造成既少競品，也少替代品的最大咖啡連鎖。
如今，微信、抖音、B站、小紅書等社交媒體都成了年輕人的掌中寶。新的傳播渠道、新的消費(fèi)場景以及新的用戶偏好，都是擺在舒爾茨面前的題目。
不過除了制定大方向外，他的主要任務(wù)還是選擇執(zhí)行人。
這不是件容易的事，尤其對(duì)一個(gè)極度苛求細(xì)節(jié)的完美主義者。
據(jù)《財(cái)富》雜志報(bào)道，星巴克高級(jí)顧問戴夫·奧爾森表示：“如果你是個(gè)控制狂，有兩萬家店面等著你告訴他們?cè)撛趺醋?，那根本就是行不通的?！彼貞洠诳焖贀芴?hào)時(shí)代之前的那些日子，舒爾茨將大約50到70家店面電話號(hào)碼爛熟于心?！爱?dāng)星巴克只有那么多店面時(shí)，他的激情和干勁可以以那樣一種方式展示出來?！?/p>
上述文章稱，就舒爾茨的例子而言，一個(gè)不可避免的問題是，一位以渴望獲得絕對(duì)控制權(quán)著稱的完美主義者，將如何把他的完美主義應(yīng)用到控制權(quán)的讓渡上？
當(dāng)年約翰遜被扶上馬后，舒爾茨曾檢討首次卸任遭遇的事故，“我把責(zé)任放在了自己的肩頭。我不認(rèn)為我當(dāng)時(shí)像今天這樣認(rèn)識(shí)到了放手的必要性。”《財(cái)富》在描述中說，舒爾茨身上的“企業(yè)家病”開始顯露出來——他無法脫離他所建立的公司。一次失敗的換班或許可歸咎于意外；兩次失敗則會(huì)讓人覺得這是舒爾茨自己的問題。他絕對(duì)不希望自己的職業(yè)生涯留下這樣一個(gè)難以抹去的污點(diǎn)。
這個(gè)跨度二十年的權(quán)杖交接，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)又回到了舒爾茨手里?；蛟S，他也有點(diǎn)苦惱。
