企業(yè)有一個(gè)非常大的困惑，就是招不到合適的人，留不住優(yōu)秀的人。
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有很多企業(yè)家和高管百思不得其解，我到底要怎么樣才能留住人才？是不是放松績(jī)效考核就可以讓人才留下了？什么時(shí)候績(jī)效管理成了人才流失的擋箭牌了？
要知道，留住人才不是在提出辭職的最后一刻進(jìn)行挽留，而是在用人的每一個(gè)環(huán)節(jié)，培養(yǎng)人才的每一個(gè)步驟中，形成對(duì)人才的吸引，自己養(yǎng)成的人才，最容易形成粘性。
如何高效地在戰(zhàn)斗中培養(yǎng)人才？答案是績(jī)效管理！是的，你沒(méi)看錯(cuò)，績(jī)效管理是用來(lái)養(yǎng)人的，不是用來(lái)干人的！
在績(jī)效管理的每一個(gè)步驟中，都暗含著對(duì)人才的培養(yǎng)，這樣的方式潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲，既拿到好的績(jī)效，又以戰(zhàn)養(yǎng)兵培養(yǎng)了一代又一代梯隊(duì)，人才層出不窮。
在阿里的幾年里，得益于良好的企業(yè)文化氛圍，更因?yàn)槲覈?yán)格執(zhí)行績(jī)效管理，我的團(tuán)隊(duì)的流失率是非常非常低的，低到什么程度呢？除了因?yàn)榭?jī)效不好被淘汰的人員以外，我的直轄下屬在六年的時(shí)間里，只有一個(gè)人離職。
同時(shí)期我團(tuán)隊(duì)里的無(wú)人主動(dòng)內(nèi)部轉(zhuǎn)崗，轉(zhuǎn)出的為零，轉(zhuǎn)入的倒是不少。要知道，在阿里人才競(jìng)爭(zhēng)最大的對(duì)手不是外面，是內(nèi)部的其他部門(mén)。從沒(méi)有人從我的團(tuán)隊(duì)主動(dòng)離開(kāi)，去到公司的其他團(tuán)隊(duì)。
為什么能夠做到這一點(diǎn)，很大程度上是因?yàn)槲覀冊(cè)诳?jī)效管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)里面把培養(yǎng)人才、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、優(yōu)勝劣汰做到位了，把員工的成長(zhǎng)放在了績(jī)效管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)里，用心用力給它做實(shí)。
同時(shí)，主動(dòng)請(qǐng)走不合格的人，大力提拔和獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的人，形成標(biāo)桿效應(yīng)，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員形成激勵(lì)。
所以我們才認(rèn)為績(jī)效管理執(zhí)行的好，是可以起到留人的作用，如何通過(guò)績(jī)效管理留人呢？
我們先來(lái)看一下企業(yè)如何留住人才。你會(huì)發(fā)現(xiàn)在五個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)里面四個(gè)都跟績(jī)效管理有關(guān)系，前提是首先要招到合適的人，這是進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)。招人是個(gè)專(zhuān)門(mén)的話(huà)題，容后再敘。
第二個(gè)是培養(yǎng)自己的人，提升改進(jìn)計(jì)劃，個(gè)人成長(zhǎng)，kpi，期間輔導(dǎo)等等，這都是績(jī)效管理里面的關(guān)鍵的步驟和節(jié)點(diǎn)。
培養(yǎng)自己的人，所謂的自己，不是指團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)自己，是指公司。
培養(yǎng)公司自己的人，不是要團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)養(yǎng)成自己的私人部隊(duì)，這個(gè)概念搞錯(cuò)了就太危險(xiǎn)了。
養(yǎng)成公司的人為什么這里要突出一個(gè)自己呢？什么是自己的人？知識(shí)體系是自己的，才是自己的人。
你請(qǐng)外部的人來(lái)培訓(xùn)，他的知識(shí)體系不是你公司的，員工學(xué)的好，他是老師的學(xué)生，卻不是公司自己的知識(shí)。
所以培養(yǎng)自己的人，是指工作的知識(shí)體系，業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)的管理理論都是我公司自己提煉、沉淀出來(lái)的，或者自己傳承出來(lái)的，在這樣的理念下培養(yǎng)出來(lái)的人才是公司自己的人。
進(jìn)一步問(wèn)，那如何才能做到你這個(gè)公司擁有所謂的管理上業(yè)務(wù)上的知識(shí)產(chǎn)權(quán)呢？
通過(guò)績(jī)效管理！跟你的績(jī)效相關(guān)聯(lián)的知識(shí)都是自己的知識(shí)，學(xué)習(xí)這種知識(shí)的人都是你自己的人。他是被你養(yǎng)大，被你公司的知識(shí)體系所灌溉。
① 用提升改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)行培養(yǎng)
a.提升改進(jìn)計(jì)劃是針對(duì)每一個(gè)員工度身訂做的優(yōu)勢(shì)提升、缺點(diǎn)改進(jìn)的方案，每個(gè)考核季的期末，通過(guò)績(jī)效面談，上下級(jí)之間達(dá)成一致，在新考核季期初，共同確認(rèn)的一份計(jì)劃書(shū)。
b.每次1-2個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)（無(wú)論優(yōu)點(diǎn)還是缺點(diǎn)，都是改變績(jī)效的機(jī)會(huì)點(diǎn)），計(jì)劃全文不超過(guò)一頁(yè)A4紙。
c.主管需要對(duì)機(jī)會(huì)點(diǎn)提供資源和幫助，而不僅僅是督促員工去改變自己。有的時(shí)候員工有心無(wú)力，主管要拿出具體的資源，給出改變的路徑，還要刷臉幫助員工找團(tuán)隊(duì)外、公司內(nèi)的資源，請(qǐng)師傅傳幫帶，自己花精力輔導(dǎo)。
d.新考核季的期間，主管每次的期間輔導(dǎo)，都需要針對(duì)性地提出該計(jì)劃的執(zhí)行情況、詢(xún)問(wèn)變化、督促進(jìn)度、輔導(dǎo)協(xié)助。
e.機(jī)會(huì)點(diǎn)的識(shí)別和方案的設(shè)計(jì)完全圍繞著該員工的績(jī)效內(nèi)容，超出績(jī)效范圍的一概不管，指向績(jī)效矛盾點(diǎn)的一定要抓。
f.優(yōu)點(diǎn)要發(fā)揚(yáng)光大，養(yǎng)成員工獨(dú)樹(shù)一幟的優(yōu)勢(shì)壁壘，不藏、不掩、不忽視、不抑制，唯恐員工不能獨(dú)當(dāng)一面，做主管的應(yīng)該希望人人都比我強(qiáng)。
g.缺點(diǎn)要逐個(gè)攻破，每個(gè)考核季抓一點(diǎn)猛打，至少達(dá)到及格線(xiàn)，偏科不可怕，可怕的是拖團(tuán)隊(duì)后腿。
再優(yōu)秀的狙擊手，也要在扔“手榴彈”的考核中及格。
② 用復(fù)盤(pán)進(jìn)行沉淀
復(fù)盤(pán)是企業(yè)沉淀自己的知識(shí)系統(tǒng)最重要、最有效的方式。
復(fù)盤(pán)的目的主要是六點(diǎn)，很多企業(yè)只有第一點(diǎn)，但是先進(jìn)企業(yè)對(duì)于復(fù)盤(pán)的重視程度和開(kāi)發(fā)程度可以作為參考：
第一，避免犯同樣的錯(cuò)誤；第二，建立團(tuán)隊(duì)的共同認(rèn)知；第三，建立新知識(shí)體系和思路方式；第四，優(yōu)化流程固化流程；第五，根因分析找到真正的原因；第六，認(rèn)清自我強(qiáng)化心力。
按照野中郁次郎教授的總結(jié)，組織中的隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)的過(guò)程，需要以五個(gè)階段依次展開(kāi)：共享隱性知識(shí)、創(chuàng)造概念、驗(yàn)證概念、建立原型、跨層轉(zhuǎn)移知識(shí)。
共享和創(chuàng)造的過(guò)程，很大程度上依賴(lài)于復(fù)盤(pán)（另一個(gè)形式是跨部門(mén)多樣性臨時(shí)組建團(tuán)隊(duì)）。復(fù)盤(pán)過(guò)程中，個(gè)人的隱性知識(shí)逐漸轉(zhuǎn)化為組織每個(gè)人的顯性知識(shí)，進(jìn)而進(jìn)化為組織的知識(shí)。
這個(gè)過(guò)程中形成的知識(shí)，就是組織自己的知識(shí)，灌溉和養(yǎng)育的是自己組織內(nèi)成員的心智、知識(shí)、技能，這樣的場(chǎng)域中培養(yǎng)的成員，才是“自己的”人才。
每一個(gè)成員擁有相同或相似的知識(shí)，眾多成員的集合形成了組織的知識(shí)。我中有你，你中有我。成員會(huì)形成強(qiáng)大的心智，自己是組織的一員，組織的績(jī)效離不開(kāi)自己的貢獻(xiàn)，自己的成長(zhǎng)依賴(lài)于組織的平臺(tái)。.
很多先進(jìn)公司，無(wú)論對(duì)外是否是平臺(tái)型企業(yè)，對(duì)內(nèi)都是平臺(tái)，它們是員工發(fā)展自我、成就自我的平臺(tái)。他們不會(huì)輕易離開(kāi)平臺(tái)。
③ 用期間輔導(dǎo)進(jìn)行過(guò)程管理
好心有好報(bào)，盡管非常累，但是在考核期間對(duì)員工進(jìn)行期間輔導(dǎo)的主管，收獲的不僅是更好的績(jī)效，還有員工長(zhǎng)久的穩(wěn)定性。
期間輔導(dǎo)有6個(gè)動(dòng)作：有好的進(jìn)展就肯定、績(jī)效不如預(yù)期就批評(píng)、給資源、給建議、給答案，最后，做得好的人必須進(jìn)行分享。
分享一次，成長(zhǎng)一次，分享的人成長(zhǎng)，聽(tīng)分享的人亦然。
在這樣的學(xué)習(xí)氛圍下，很容易形成類(lèi)似“學(xué)習(xí)型組織”的感覺(jué)，盡管學(xué)習(xí)型組織并不僅僅依靠分享，但是創(chuàng)業(yè)初期的公司如果形成氛圍，很難不做到共同進(jìn)步。
期間輔導(dǎo)會(huì)給員工非常強(qiáng)的心力。
員工的感受主要是兩點(diǎn)：第一，老板關(guān)心我的績(jī)效，績(jī)效管理不是壓榨我，而是幫助我。第二，我有具體的改進(jìn)和提升的路徑，有抓手，能落地。
第三步叫做正確地用人。我們說(shuō)講究以戰(zhàn)養(yǎng)兵，通過(guò)以戰(zhàn)養(yǎng)兵可以正確的用人，把合適的人放在合適的崗位上。
同樣的，把不合適的人培養(yǎng)成合適的，把扶不起的人請(qǐng)走。
第四個(gè)模塊叫做及時(shí)提拔人。在組織內(nèi)部提拔人、晉升人的幾乎唯一的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是績(jī)效。
真的，實(shí)在是很難想出來(lái)除了績(jī)效以外還有什么可以讓我們決定去提拔一個(gè)人或者不提拔一個(gè)人。
不光是在專(zhuān)家序列上的晉升，更重要的是，很多時(shí)候，我們提拔基層和中層的管理者也是通過(guò)績(jī)效來(lái)做判斷。
區(qū)別一個(gè)概念，賽馬。賽馬是用來(lái)考核項(xiàng)目的，不能用來(lái)考察人，尤其是干部。因?yàn)椴煌瑮l線(xiàn)的、崗位的干部，其承擔(dān)的責(zé)任和擁有的資源各不相同，干部的職責(zé)也在各個(gè)時(shí)間段各不相同，用賽馬制挑選干部，本質(zhì)是高層在偷懶或者黔驢技窮。
但是項(xiàng)目賽馬還是可以的，比拼的是概念的落實(shí)，一旦通過(guò)，完全可以調(diào)配資源再正式上道。
與賽馬很接近的概念是“自主晉升”。
一般企業(yè)的晉升是主管提名，老板審核。
先進(jìn)企業(yè)的晉升還有一個(gè)通道，是員工自己提名自己，然后和被主管提名的人一起參加晉升評(píng)審，通過(guò)之后也可以獲得晉升。
a.公司需要有自主晉升的通道，以及晉升評(píng)審委員會(huì)這樣的機(jī)制。
b.公司的文化氛圍要支撐這樣的晉升形式，鼓勵(lì)自主提名，確保公平公正。
c.老板要有“不拘一格降人才”的格局，否則員工不會(huì)踴躍參加。
d.自主提名有一定的條件，但是越少越好，比如過(guò)去一年未受處罰、績(jī)效考核B或B+等條件。
e.晉升評(píng)審委員會(huì)的專(zhuān)業(yè)度、忠誠(chéng)度、公平性需要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的訓(xùn)練。
為什么根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果還不夠，還需要做這樣的設(shè)計(jì)？
對(duì)于快速發(fā)展的公司，我們擔(dān)心的不是烏紗帽不夠，擔(dān)心的是帽子夠了腦袋不夠多。
績(jī)效考核的確是比較公正的標(biāo)尺，但是我們還是面臨人才不夠用、潛在人才流失的窘境，有時(shí)在我們這里發(fā)展一般的人，跳槽之后發(fā)展得反而更好，為什么？
因?yàn)槲覀儧](méi)有在績(jī)效管理中全面、結(jié)構(gòu)化地考察每一個(gè)人，所以要用這樣的制度來(lái)補(bǔ)充。
績(jī)效考核的指標(biāo)往往是強(qiáng)調(diào)能人經(jīng)濟(jì)，但是卻忽略了潛在優(yōu)勢(shì)，自主晉升可以讓我們看到更多有潛質(zhì)、暫時(shí)無(wú)重大貢獻(xiàn)的人才，及時(shí)發(fā)現(xiàn)他們、提拔他們，給更多的機(jī)會(huì)去驗(yàn)證人才的真假，這不是給員工機(jī)會(huì)，這是給公司機(jī)會(huì)。
作為對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)的制度，我們應(yīng)該做什么？是的，還有四個(gè)字，可以對(duì)沖這種制度的風(fēng)險(xiǎn)：能上能下。
第五個(gè)汰換人。如何優(yōu)化人員的結(jié)構(gòu)，是通過(guò)績(jī)效考核來(lái)判斷的，把不該留的人請(qǐng)走，才能留住你該留的人。
很多明星員工的離職，是因?yàn)槔习辶糁切├嫌蜅l、小白兔。其中小白兔最可恨，善于聞風(fēng)起舞、長(zhǎng)袖善舞，但是既不努力、也沒(méi)有結(jié)果，卻年復(fù)一年地混在團(tuán)隊(duì)中。長(zhǎng)此以往，明星員工都會(huì)離職跳槽，因?yàn)橛X(jué)得自己被耽誤了。
有時(shí)，即使我們嚴(yán)格按勞分配，也無(wú)法挽留明星員工，這不是錢(qián)多錢(qián)少的問(wèn)題，這是機(jī)會(huì)成本的計(jì)算。
尤其是具有一定人員規(guī)模的公司，必須嚴(yán)格執(zhí)行271末位淘汰，空出哪怕3%、5%的HC，足以找到合適的人才填補(bǔ)空白，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些新遞補(bǔ)的人才，比汰換掉的人員，在產(chǎn)出和ROI上，劃算太多太多。
如果你沒(méi)有這樣的過(guò)程，你真正優(yōu)秀的員工會(huì)覺(jué)得你不作為，他會(huì)離開(kāi)你。
假設(shè)你的公司一個(gè)季度為考核周期，一年有四次考核期，有四個(gè)管理季度。
首先，對(duì)拔尖的員工，你每個(gè)季度會(huì)給他一個(gè)期望值管理的機(jī)會(huì)點(diǎn)，那一年就會(huì)有四個(gè)。
對(duì)于這個(gè)人，你還會(huì)有個(gè)人成長(zhǎng)的目標(biāo)，如果不去重的話(huà)，個(gè)人成長(zhǎng)目標(biāo)也有一個(gè)，一年也有四個(gè)。最后每個(gè)季度會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)改進(jìn)的機(jī)會(huì)點(diǎn)，那么每年可能就有八個(gè)。
一年之間如果不去重的話(huà)，一個(gè)員工在你手下有16個(gè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)。三年就有48個(gè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)。
請(qǐng)問(wèn)你：他會(huì)輕易走嗎？他不會(huì)的。
曾經(jīng)我團(tuán)隊(duì)的同學(xué)跟我講，說(shuō)在公司里工作，感覺(jué)像是拿著薪水讀在職研究生。
我問(wèn)他為什么？他說(shuō)自己在不斷的學(xué)習(xí)，不像是被壓榨。雖然干活也很拼，但覺(jué)得自己不斷的有成長(zhǎng)，有進(jìn)步，學(xué)到了很多的東西，而這些都是完成工作的必要的手段和技巧。
通過(guò)這個(gè)公式，你可以看到，一個(gè)員工在一年，在三年、五年、十年的過(guò)程當(dāng)中，他能學(xué)到多少東西。如果他是以一個(gè)學(xué)習(xí)的心態(tài)來(lái)打工，他不會(huì)把自己當(dāng)工具人，恰恰相反，他會(huì)把老板當(dāng)工具。因?yàn)槔习宀粩嗟脑谙蛩斎?，教他東西。
為什么績(jī)效管理能夠讓團(tuán)隊(duì)不斷的壯大，讓員工不斷的成長(zhǎng)，都是因?yàn)槲覀冇弥贫缺Ｕ系姆绞剑诹鞒痰母鱾€(gè)環(huán)節(jié)節(jié)點(diǎn)里面埋下了對(duì)員工成長(zhǎng)輔導(dǎo)提拔幫助的核心要素，通過(guò)這些關(guān)鍵舉措，能夠適時(shí)的幫助員工獲得可以量化的，甚至是肉眼可見(jiàn)的成長(zhǎng)。
對(duì)于如何留人，每個(gè)公司都從來(lái)不曾單獨(dú)開(kāi)發(fā)這個(gè)話(huà)題的流程制度，績(jī)效管理是可以起到這個(gè)作用的。
分享嘉賓：2003年加入阿里巴巴、阿里工號(hào)1618、十年陳、M4總監(jiān)，原重慶、浙江阿里小貸公司董事，原天貓市場(chǎng)部、規(guī)則部負(fù)責(zé)人。
輪值主編|智勇
責(zé)編&值班編輯|潤(rùn)錦
