晉江三尺鯉，本在池店居。
點額即成龍，歸來非凡魚。
有業(yè)內(nèi)好事者，改編了李白的一首打油詩，來盛贊安踏在過去三十年取得的成績，不可謂不貼切。
早年先是突破晉江系，建立面向全國的自主品牌安踏；接著收購斐樂、迪桑特等國外品牌，建立多元化品牌矩陣；最后主品牌安踏以二次創(chuàng)業(yè)的姿態(tài)下場再創(chuàng)佳績并延續(xù)至今。
用“點額即成龍，歸來非凡魚”形容安踏過去30年先后開拓的三個增長曲線并不過分。只是當(dāng)鯉魚躍過龍門，剛剛完成化龍的安踏如何在多元化中找到自己的主心骨，成了新的問題。
一方面過去十年間，一直作為核心動力引擎的品牌斐樂面臨降速；另一方面準備接替斐樂成為動力新引擎的主品牌安踏尚處于二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型中。眼下，對于正在上演空中接力更換引擎的安踏來說，高增速下引發(fā)熄火可能隨時發(fā)生。
安踏很強，強到幾乎觸頂天花板了。
根據(jù)最新財報顯示，安踏2021年總營收達到595億，約等于2.1個李寧，即使距離耐克中國也僅有19億的一步之遙就可追平。這意味著對于現(xiàn)在的安踏而言，在國內(nèi)市場顯然已經(jīng)找不到對標品牌了。
失去對標，一方面是安踏很強，另一方面卻是安踏也正在面臨沒有主心骨的困境。
作為一家創(chuàng)立于1991年的企業(yè)，安踏早期以運動鞋OEM生產(chǎn)為主，在OEM業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上逐步建立全國銷售網(wǎng)路，進而產(chǎn)銷自有品牌產(chǎn)品，并因此安然度過1997年東南亞金融危機帶來的海外代工訂單銳減難關(guān)。
這一時期，以服貿(mào)批發(fā)為基礎(chǔ)的安踏，盡管通過OEM搭建的全國銷售網(wǎng)絡(luò)，走出了晉江系，但是安踏品牌本身沒有什么知名度。在走向全國市場的競爭階段，安踏找到了行業(yè)老大哥李寧這個對手。
對標李寧戰(zhàn)略成為安踏的主心骨，在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上，安踏先是簽下2000年悉尼奧運會孔令輝；接著2004年全面贊助CBA聯(lián)賽。通過體育資源側(cè)的營銷投入，以“體育之星＋央視”的營銷模式追趕李寧。
最終因為二者品牌定位不同，主要布局中高端市場的李寧空出的下沉市場，在安踏“再造一個下沉李寧”的貼身打法下被搶占，同時在2007年安踏亦跟隨完成赴港上市。
完成一輪原始積累的安踏繼續(xù)采取跟隨策略。2008年底，李寧斥巨資購買了意大利品牌樂途在中國大陸20年的品牌制造和代理權(quán)后，緊接著2009年安踏以6.5億港元從百麗手中買下斐樂的中國大陸業(yè)務(wù)。
同樣都是并購，不巧的是2008年李寧因為對于后奧運市場的樂觀預(yù)期，發(fā)生庫存危機，并導(dǎo)致后續(xù)一系列連鎖反應(yīng)，剛剛啟動的收購多元化品牌戰(zhàn)略也陷入虧損僵局。跟隨李寧“買買買”的安踏，則得益于管理能力使斐樂在中國市場恢復(fù)高速增長。
以上三個階段，也構(gòu)成了安踏的三個十年規(guī)劃。早期通過自有品牌突圍晉江系走向全國；中期貼身對標李寧瞄準下沉市場；后期跟隨李寧的并購策略，開啟斐樂現(xiàn)金牛時代。
在三次競爭中，可以看出安踏強于經(jīng)營管理，弱于市場策略創(chuàng)新。比如第一個十年內(nèi)，以O(shè)EM業(yè)務(wù)基礎(chǔ)搭建銷售網(wǎng)絡(luò)，售賣自有品牌，核心是做銷售網(wǎng)絡(luò)的強管理和做生意的強經(jīng)營邏輯。
但是在市場策略創(chuàng)新上，則主要采用“對標＋跟隨”李寧的打法。當(dāng)安踏自己成為市場老大，首先面臨的一個問題就是沒有行業(yè)老大對標以后會不會失去主心骨。
以安踏2012年營收超越李寧成為國內(nèi)體育品牌老大為觀察節(jié)點，可以發(fā)現(xiàn)在完成反超后，安踏的主要市場方向依然在吃“對標＋跟隨”的老本行。
一方面是在市場策略上，依然以國際并購為主，進行市場增量開拓。通過先后收購國際體育巨頭Amer等多個細分市場品牌，完成品牌多元化矩陣。
另一方面體現(xiàn)在財務(wù)側(cè)，對于主推多品牌戰(zhàn)略的安踏來說，2019年以前的增長靠主品牌下沉，2019年以后的增長靠斐樂。前者來自于對標再造一個下沉李寧，后者來自于跟隨李寧的國際并購策略。
但是從2012年至今，主品牌安踏的“下沉李寧”策略在2019年達到一萬家門店以后，就陷入增長瓶頸，進入門店精簡期。2019年以后拉動安踏高速增長的斐樂，也在2021年從上半年同比51%的營收增速直接下降到下半年的6.8%，滑入降速窗口期。
在失去李寧這個對標主心骨以后，安踏陷入的不只是市場策略、增長動力單一，還有產(chǎn)品體系的方向迷失。即使每年研發(fā)投入遠遠大于李寧，但是因為失去市場方向，安踏的產(chǎn)品體系并不扎實。
根據(jù)國元國際證券研報顯示，在2013年、2017年阿迪達斯和耐克的2次中底技術(shù)革新后，李寧是首個實現(xiàn)追趕的本土品牌，通過“李寧?”技術(shù)下沉，實現(xiàn)大眾產(chǎn)品提價，高端產(chǎn)品定價與國際品牌成功錨定。安踏則到2021年才發(fā)布“氮科技”平臺，借助雙奧資源，發(fā)力專業(yè)化和高端化。
顯然一直采用“對標＋跟隨”策略，反超李寧走上國內(nèi)運動品牌王座，但是擁有王者市場份額的安踏，依舊還沒有長出屬于王者自己的主心骨。
因此，2020年安踏再一次升級了對標對象，這一次將視野從國內(nèi)品牌放到了國際品牌耐克身上，全面轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)DTC模式。
只是安踏的DTC看似學(xué)到了去渠道化的銷售模式，卻沒有學(xué)到以消費者為中心的DTC品牌打造。
DTC的核心思想就是——直面消費者。作為一種最早源自北美的品牌模式，原指誕生于線上的獨立零售商，直接向消費者銷售產(chǎn)品，省去經(jīng)銷商、代理商、零售商等一系列環(huán)節(jié)。
如今DTC已經(jīng)成為一種銷售渠道的代稱，常見的一類DTC模式就是：去渠道化，去掉中間商賺差價。
比如在國內(nèi)自稱DTC模式的品牌，往往具有以下幾個特征：線下開設(shè)直營實體店，線上搭建官方小程序，開發(fā)官方App，搭建官網(wǎng)銷售，在電商平臺開設(shè)品牌旗艦店。
其中服貿(mào)運動品牌的典型代表有耐克，在2015年就正式將DTC直營業(yè)務(wù)當(dāng)作公司戰(zhàn)略，2017年在此基礎(chǔ)上又升級為CDO模式，強調(diào)更貼近消費者需求。
國內(nèi)運動品牌方面，安踏在2020年8月公告稱，要將安踏主品牌進行DTC轉(zhuǎn)型，主要策略為將原本線下經(jīng)銷商運營的門店轉(zhuǎn)型為直營門店。
通過渠道改革，實現(xiàn)貨品的直面消費者，縮短交易環(huán)節(jié)，對于品牌來說獲得更多的利潤，對于消費者來說，也可以獲得更低的購買價格。但渠道的改變并不能給品牌帶來質(zhì)變，更不用奢望引爆整個品牌。
對于DTC轉(zhuǎn)型來說，通常包括兩個核心內(nèi)容，一個是渠道結(jié)構(gòu)變革，也就是增加線上渠道銷售占比和線下直營門店數(shù)量。
這一過程的中心思想是縮短交易鏈條，提高效率的同時降低價格。不只DTC如此，在國內(nèi)市場，早期電商品牌的崛起同樣也強調(diào)去中間商，去差價。
在渠道變革之外，DTC的另一個核心內(nèi)容是品牌的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這也是目前DTC品牌受到資本追捧的主要原因。哲略資本合伙人丁廳表示，DTC理念的核心在于從用戶角度出發(fā)，真正去解決品牌核心差異化，真正實現(xiàn)用戶情感連接，形成品牌的忠誠度。
以經(jīng)典DTC品牌lululemon為例，成立于1998年的lululemon比耐克晚了26年。相較于耐克擁有的時代發(fā)展優(yōu)勢和直營零售的門店數(shù)量，lululemon則是積極擁抱以消費者為中心的時代，以DTC的數(shù)字品牌方式快速成長為世界市值第三的服貿(mào)運動品牌。
品牌數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心是在渠道之外，通過全渠道的直接接觸消費者，迅速對產(chǎn)品、營銷、體驗感進行調(diào)整，提高品牌建設(shè)中的用戶參與感。以全渠道多觸點的方式，快速完成目標消費者的滲透并快速試錯迭代產(chǎn)品，不斷打造品牌專屬的“爆款SKU”。
以爆款策略拉動口碑效應(yīng)，傳播方式是以爆款產(chǎn)品為中心，形成精準消費群的向外擴散，為DTC品牌帶來更多的消費人群，從而贏得規(guī)模效益。相較之下，安踏的主要品牌傳播方式目前仍側(cè)重于體育代言，本質(zhì)上是從體育獨家資源側(cè)完成從上至下的品牌傳播。
不過也有行業(yè)觀察人士表示，安踏不在意傳播轉(zhuǎn)型的主要原因是集團DTC轉(zhuǎn)型的主要對象是其主品牌的二次創(chuàng)業(yè)，核心在于以DTC轉(zhuǎn)型概念，收回經(jīng)銷商手中的門店，進行重整。
根據(jù)過往年報數(shù)據(jù)顯示，2018年安踏主品牌門店規(guī)模就已經(jīng)超過1萬家，同期李寧門店數(shù)量達到7000家左右。之后2019年安踏首次按照品牌公布營收，當(dāng)年其主品牌收入174.5億，同比增長21.8%，而2020年營收157.49億，同比下降了9.7%。
這意味著過往以門店數(shù)提升拉動安踏主品牌收入增長的方式，在門店數(shù)量達到天花板以后或許已經(jīng)進入瓶頸期。
根據(jù)財報顯示，在2020年宣布DTC轉(zhuǎn)型后，安踏門店數(shù)量開始進入凈閉店狀態(tài)。預(yù)計2022年繼續(xù)保持凈閉店狀態(tài)。一定程度上證明以DTC轉(zhuǎn)型的偽概念收回經(jīng)銷商的門店，進行門店精簡或許才是安踏DTC轉(zhuǎn)型的內(nèi)核。
在品牌數(shù)字化轉(zhuǎn)型的獨有爆品打造方面，安踏以雙奧資源打造國旗系列服裝爆款，本質(zhì)是吃的還是體育側(cè)的獨家資源。
在DTC強調(diào)的根據(jù)消費者需求洞察，獨家專屬爆款SKU打造方面，此前安踏曾推出過新品牌系列（安踏PLUS），想要通過提升產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升單價等方式嘗試突破增長瓶頸，但最終效果和市場反饋比較一般。
一方面以DTC偽概念解決主品牌門店天花板，另一方面是近些年主要的增長引擎斐樂降速。兩個動力引擎都面臨大修階段的安踏，能不能重新找到方向重燃發(fā)動機，或許才是能否避免因為動力真空，陷入增速止步陷阱的關(guān)鍵。
關(guān)鍵詞： 銷售網(wǎng)絡(luò) 二次創(chuàng)業(yè)
